快消品民企营销副总营销总结工作报告.doc

快消品民企营销副总营销总结工作报告 发布时间：2009-01-02 点击： 2697 本文为一大型快消品民企营销副总于2002年第一季度营销总结大会上的工作报告，出自时任该副总助理的笔者之手。四年后的今天，笔者再次回头对此报告做深度剖析，来尝试折射中国民企营销的现状。 报告正文 总裁、各位同事： 大家上午好！ 下面，我代表集团营销总部，分四个部分向大会做第一季度工作报告，请予审议。 第一部分：销售业绩分析 今年第一季度我集团总体销售收入首次单季突破n亿元大关，完成全年任务比例的xx%，与上年同期相比增长yy%。 下面就几个关键指标的完成情况做分析通报。 一、 第一季度各大区累计任务完成比及排名 略。柱状图分析 二、 第一季度亿元省累计任务完成比及排名 略。注：该公司内部称年任务额高于一亿元的省份为亿元省 三、 第一季度任务完成比前十名的销售公司通报 略。 四、 第一季度实际销售额前十名的销售公司通报 略。 五、 与去年同期相比进步较快的销售公司通报 略。柱状对比图 六、 第一季度任务未达成的销售公司通报 略。 七、 第一季度各主销单品销售量排名及与去年同期的对比 略。饼状和柱状图分析 第二部分：成功经验总结 各位，去年的年终表彰会，大家怀揣喜悦而来，又肩扛重任而归。还未充分分享上年度任务达成的喜悦，就又开始了冲刺新年度任务的征程。 然而令我们倍受鼓舞的是，今年的第一季度我们又实现了开门红！销售收入超过预期计划！在集团公司的正确领导下，又一次检阅了我们这支渐趋成熟的营销队伍。我们用实际的行动和业绩，创造了公司发展史上算不上神话的又一个神话！进一步表现了营销战线不畏艰难、勇挑重担的开拓精神。通过分析，我们认为骄人业绩的取得源于如下四个方面。 一、长期以品牌建设为核心的系统营销，是保证我们企业发展的基石。 在高度同质化的饮料市场，随着竞品的纷纷出现，无论是谁，都很难只凭借产品本身的卓然不群而赢得消费者。以品牌建设为核心的系统营销成了决定每个公司成败的关键。 从五年前开始，集团公司就从战略的高度，对品牌建设给予了高度的重视。经过多年不遗余力的媒体宣传和推广，使我司的品牌主张深入人心，在情感和功能层面都形成了核心的品牌内涵。 春节是我国的传统节日，假日消费达到了全年的高峰。今年我们正是通过对春节的全方位运做，创造了销售连攀高峰，捷报不断频传的喜人局面。具体体现在如下五点： 1精心策划的节日促销广告，有效拉动了销售。 春节前夕，营销总部市场部精心酝酿，推出了“红火过大年，我爱喝h”的主题促销活动。在促销广告片中，烘托春节氛围的广告语和富有民族特色的画面交相辉映，一改传统促销广告单调又底蕴不足的缺陷。既体现了公司品牌的文化底蕴，又反映了行业领头人与国人欢度春节的吉祥氛围。 2丰富的节日促销活动，成功实现了终端热销。 为配合“红火过大年，我爱喝h”公关活动，我们组织各销售公司在卖场展开了规模浩大的“陈列竞赛”活动。通过大部分销售公司的积极配合，实现了空中广告、地面宣传、终端促销等几个有利因素的同时发生，产生了远远超过预期的促销合力。节日期间，许多地方频传断货急助，创造了又一个营销高峰。 在“陈列竞赛”结束后，我们评出了三个奖励等级。他们分别是：一等奖获得者东莞销售区长安新世界娱康购物广场；二等奖获得者大连公司大商新码特超市、大庆公司大商新码特超市；三等奖获得者哈尔滨公司远大购物中心。 3总部销售政策的灵活调整，确保了一线工作的顺利开展。 春节期间，针对各市场的不同状况，我们和各工厂密切配合，推出了多种通路支持政策。包括1000ml100%果汁搭赠330ml真果饮活动；屋顶包捆绑高纤维活动；250ml便装5%搭赠活动；250ml酸奶价格下调政策等等。通过这一系列准备工作，确保了终端促销的成功开展，最终实现了第一季度的热销。 这些政策部分目前还在延续，部分已根据形势做了调整。在活动过程中，我们对每项政策的执行情况都进行了跟踪评估，确保了政策的执行效果。 4各销售公司自发新颖的终端促销，也有效提升了销量。 春节期间，在保证总部各项活动和政策有效执行的同时，各大区和销售公司又结合辖区市场状况，开展了形式多样、丰富多彩的终端促销。 华东区的集点抽奖；华中区的专架特陈；华北区的终端买赠；东北区别开生面的终端订货会，都既渲染了氛围，又有效促进了销售。 上海公司的“h情，中国节”活动，在各大卖场推出2000ml100%果汁捆绑“中国结”，配备礼品袋特价销售，在终端连续掀起了销售高潮；成都公司升华了总部的促销方案，推出“过新年，喝h，健康礼品送不停”活动，并在四川十频道、四川新闻综合频道连续播放贺岁广告，在天府早报等多家媒体刊登促销广告，取得了很好的效果。 二、各销售区通路管理的渐趋成熟，是创造良好业绩的保障。 通路是决定一个生产型企业成败的重要指标之一。然而，面对市场经营从粗放型向集约型转变的新环境，传统通路模式在效率、成本以及可控性等方面的劣势日益突出并变得不易协调，互联网、新兴商业资本等新兴力量又增加了其间的变数。市场环境的变化对通路模式和管理方式提出了新的要求。 经过长久的实践，我们形成了独特的“直营+分销”通路体系。然而随着公司战略方向和产品结构的调整，直面终端成了无形的要求。去年年终表彰会后，各销售公司根据新年度的任务及自身渠道网络现状，结合pet饮料上市的要求，在集团公司“放权、让利、增人”方针的指引下，纷纷做了“深度分销”的准备工作。主要体现为如下六点： 1 增人增效，加强培训，提升服务。 为进一步开发空白，扫除盲点，服务终端，各销售公司积极补充和储备了人员，并加强对各级人员的业务技能培训。各大区也加强了对辖区销售公司的管控。 通过努力，使一些原来基础薄弱的县级市场，实现了销量的大幅提升。如宜昌公司所辖的建始市场，虽交通极为不便，在今年春节竞突破了20万元的销量，整个施恩地区春节总销量达到80万元。 2 细分渠道，重点终端重点维护。 按照渠道特点，合理调整现代通路和传统通路的人员结构。在保证大型量贩专人负责的基础上，又加强了对小零售店的管理维护。 北京销售公司率先将原来的商超部裂变为k/a部和商超部，并将业务员的考核制度做出对应的调整。k/a部主要负责如家乐福、沃尔马等现代零售卖场，商超部的业务主要针对双安、华普等a、b类及中小型超市。这样不仅对重点终端做到了重点维护，而且在内部加大了竞争机制，规避了业务员以前“重大轻小”的行为。 3拓展通路，加大特供渠道开发力度。 北京销售公司将原有的特供部沿阜石路南北划界，分为两个销售部，进一步细致开发特殊终端。将大型写字楼、大中专院校配餐果汁做为开发重点；同时加强对医疗、娱乐、休闲场所等的推广，结合新颖别致的促销活动，取得了好的效果。 4加强渠道管理，开展“深度分销”。 为迎接pet产品上市，按照快消饮品与高果汁不同的特点，各销售公司纷纷展开“深度分销”。如郑州公司在较成熟的县级市场增派了助代，辅助各级分销客户开发终端网络。在pet未上市前，他们用250ml利乐包果汁小试牛刀，取得了2月份250ml销售70000余箱，酸奶、纯奶销售达20000箱的良好业绩。 5雷厉风行、切实有效的人员调整，为销售提供了团队保障。 针对原西南区管理松懈所产生的遗留问题，新华南区接收后从根本上入手，对一些缺乏责任心、见空就钻的不称职经理进行了调整。