（管理科学与工程专业论文）关于大型跨国石油集团管理体制问题的研究.pdf

摘要 摘要 本论文的研究主要是属于应用性研究，主要是对石油集团管理体制的研究。 第2 章分析了企业集团、跨国公司及其管理体制的定义和特点，明确了研究对 象，并在此基础上，重点研究了管理体制的核心内容集团组织结构；第3 章研究了国外石油集团管理体制发展状况，重点研究了跨国石油集团( 私有石 油集团) 管理体制的内容和特点；第4 章分析了中国石油集团管理体制的发展 现状和存在的问题；第5 章借鉴国外石油集团管理体制设计的先进经验，结合 中国石油集团的发展现状，本文给出了对中国石油集团管理体制的改进意见。 本文研究的理论基础涉及到了经济学、管理学以及博弈论的相关内容。从经济 学的角度看，主要涉及到经济学的企业理论。从管理学的角度看，管理学的组 织管理理论是本论文研究最重要的理论基础。应该说，这两个学科在该领域中 的研究都已经比较成熟，但本文试图把经济学理论、与管理学理论结合起来， 以经济学的视野，应用管理学的理论与方法，探讨企业集团内的组织结构的构 建问题。 在具体的研究方法上，本论文主要采用了对比分析方法、归纳分析方法、 逻辑分析方法。在对比分析方法方面，对各种组织结构进行了横向对比；在归 纳法分析方法方面，本文对国外发达国家跨国石油集团和国家石油集团的组织 结构进行了系统的归纳分析；在逻辑分析方法方面，本文通过逻辑分析方法的 应用，使论文的分析更加严密，论证更加充分。 关键词：企业集团；组织结构；集团管理体制；纳什均衡 r “ 1 o 摘要 a b s t r a c t t h e p r e s e n tp a p e rr e s e a r c hm a i n l yb e l o n g st oa p p l i c a t i o nr e s e a r c h i n g , m a i n l yi s t ot h ep e t r o l e u mg r o u pm a n a g e m e n ts y s t e mr e s e a r c h f i r s tc h a p t e rh a sa r i a l y z e dt h e e n t e r p n s eg r o u p ，t h em u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o na n di t s t h em a n a g e m e n ts y s t e m d e f i n i t i o na n dt h ec h a r a c t e r i s t i c ，h a sb e e nc l e a ra b o u tt h er e s e a r c ho b j e c t , a n di nt h i s f o u n d a t i o n ，h a ss t u d i e dt h em a n a g e m e n ts y s t e mc o r ec o n t e n to o g r o u po r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r ew i t he m p h a s i s ；t h es e c o n dp a r th a ss t u d i e dt h eo v e r s e a sp e t r o l e u mg r o u p m a n a g e m e n ts y s t e md e v e l o p m e n tc o n d i t i o n ，h a ss t u d i e dt h et r a n s n a t i o n a lp e t r o l e u m g r o u pw i t he m p h a s i s ( p r i v a t ep e t r o l e u mg r o u p ) t h em a n a g e m e n ts y s t e mc o n t e n ta n d t h ec h a r a c t e r i s t i c ；t h et h i r dp a r th a sa n a l y z e dt h ec h i n e s ep e t r o l e u mg r o u p m a n a g e m e n ts y s t e md e v e l o p m e n tp r e s e n ts i t u a t i o na n dt h ee x i s t e n c eq u e s t i o n ；t h e f o u r t hp a r to f m o d e lo v e r s e a sp e t r o l e u mg r o u pm a n a g e m e n ts y s t e md e s i g na d v a n c e d e x p e r i e n c e , u n i f i e dt h ec h i n e s ep e t r o l e u mg r o u pt h ed e v e l o p m e n tp r e s e n ts i t u a t i o n , t h i sa r t i c l eh a sp r o d u c e dt ot h ec h i n e s ep e t r o l e u mg r o u pm a n a g e m e n ts y s t e m i m p r o v e m e n to p i n i o n t h i sa r t i c l es t u d i e st h er a t i o n a l ei n v o l v e dt ot h ee c o n o m i c ，t h e m a n a g e m e n ts c i e n c ea sw e l la st h eg a m et h e o r yr e l a t e dc o n t e n t l o o k e df r o mt h e e c o n o m i ca n g l et h a t m a i n l yr e v o l v e st ot h ee c o n o m i ce n t e r p r i s et h e o r y l o o k e d 的m t h em a n a g e m e n ts c i e n c ea n g l et h a t ，t h em a n a g e m e n ts c i e n c eo r g a n t z a t i o nm a n a g e s t h et h e o r yi st h ep r e s e n tp a p e rs t u d i e st h em o s ti m p o r t a n tr a t i o n a l e s h o u l ds a yt h a t ， t h e s et w od i s c i p l i n e sa l r e a d yq u i t cw o ea l lm a t u r ei nt h i sd o m a i nr e s e a r c h , b u tt h i s a r t i c l ea t t e m p t e dt h ee c o n o m i ct h e o r y , t ou n i f yw i t ht h em a n a g e m e n ts c i e n c et h e o r y , b yt h ee c o n o m i cf i e l do fv i s i o n , t h ea p p l i c a t i o nm a n a g e m e n ts c i e n c et h e o r ya n dt h e m e t h o d ，i nt h ed i s c u s s i o ne n t e r p r i s eg r o u p so r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ec o n s t r u c t e dt h e q u e s t i o n i nt h ec o n c r e t er e s e a r c ht e c h n i q u e ，t h ep r e s e n tp a p e rh a sm a i n l yu s e dt h e c o n t r a s ta n a l y s i sm e t h o d ，t h ei n d u c t i o na n a l y s i sm e t h o d , t h el o g i ca n a l y s i sm e t h o d i n t h ec o n t r a s ta n a l y s i sm e t h o da s p e c t ，h a sc a r r i e d0 nt h ec r o s s w i s ec o n t r a s tt oe a c hk i n d o fo r g a n g a t i o n a ls t r u c t u r e ；i nt h ei n d u c t i o na n a l y s i sm e t h o da s p e c t ，t h i sa r t i c l eh a s c a r r i e do nt h es y s t e mi n d u c t i o na n a l y s i st ot h eo v e r s e a sd e v e l o p e dc o u n t r y h 0 摘要 t r a n s n a t i o n a lp e t r o l e u mg r o u pa n dt h en a t i o n a lp e t r o l e u mg r o u p so r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r e ；i nt h el o g i ca n a l y s i sm e t h o da s p e c t ，t h i sa r t i c l et l - a o u g ht h el o g i ca n a l y s i s m e t h o da p p l i c a t i o n , c a u s e st h ep a p e rt h ea n a l y s i ss t r i c t l y t h ep r o o f i sf u l l e r k 斜w o r d s ：e n t e r p r i s eg r o u p ；o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ；g r o u pm a n a g e m e n t s y a e m ；n a s he q u i l i b r i u m h i 学位论文版权使用授权书 y 1 9 5 6 3 9 7 本人完全了解北京机械工业学院关于收集、保存、使用学位论文 的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷本和 电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、 缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有权提供目录检索以 及提供本学位论文全文或者部分的阅览服务；学校有权按有关规定向 国家有关部门或者机构送交论文的复印件和电子版；在不以赢利为目 的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内容用于学术活 动。 学位论文作者签名： 历莎户 细庐年；月e t 经指导教师同意，本学位论文属于保密，在年解密后适用 本授权书。 指导教师签名：学位论文作者签名： 年月 日年月日 硕士学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，进行 研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文 的研究成果不包含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的 作品的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集 体，均已在文中以明确方式标明。本学位论文原创性声明的法律责任 由本人承担。 签名岛岳苫 2 - 一多年3 月j 日 第1 章引言 1 1 概述 第1 章引言 企业集团是多法人企业联合体，是企业组织的高级发展形态。企业集团的发 展学平是一国经济实力的象征，在国际市场中，执牛耳的正是几百家跨国大公司、 大集团。实施大公司、大集团战略是我国大中型国有企业改革和发展的一项重要 举措，对于国民经济实现两个根本性转变具有十分重要的意义。江泽民总书记在 党的十五大报告中也明确指出，要发展跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的 “四跨”大型企业集团。从8 0 年代初至今的2 0 多年发展历程中我国企业集团已 取得一定的成就，对国民经济的作用也越来越大。然而与此同时，企业集团发展 所暴露出的问题也越来越多，其中突出的有规模偏小、技术学平低下、母子公司 关系未能理顺，集而不团等问题。造成这些问题的原因有很多，除外部的经济体 制不讲，内部管理体制不合理则是关键的原因之一目前，国内的理论界对企业 集团管理体制的研究极少这与管理体制在企业集团管理中的重要地位是不相 称的。而且，国内不少学者把企业管理体制误认为是企业集团的管理体制，这在 我们看来是不对的。因此，本文试图用管理学和经济学的理论及系统的观点，对 企业集团管理体制理论与中国石油集团公司管理体制现状作深入分析，以期得出 有益的结论。 1 2 本文的研究基础与研究方法 本论文的研究主要是属于应用性研究，主要是对石油集团管理体制的研究。 本文研究的理论基础涉及到了经济学、管理学以及博弈论的相关内容。从经济学 的角度看，主要涉及到经济学的企业理论。从管理学的角度看，管理学的组织管 理理论是本论文研究最重要的理论基础。应该说，这两个学科在该领域中的研究 都已经比较成熟，但本文试图把经济学理论、与管理学理论结合起来，以经济学 的视野，应用管理学的理论与方法，探讨企业集团内的组织结构的构建问题。 在具体的研究方法上，本论文主要采用了对比分析方法、归纳分析方法、逻 辑分析方法。在对比分析方法方面，对各种组织结构进行了横向对比；在归纳法 分析方法方面，本文对国外发达国家跨国石油集团和国家石油集团的组织结构进 行了系统的归纳分析；在逻辑分析方法方面，本文通过逻辑分析方法的应用，使 论文的分析更加严密，论证更加充分。 第l 章引言 1 3 本文的结构安排 本文的结构安排如下：第一章分析了企业集团、跨国公司及其管理体制的定 义和特点，明确了研究对象，并在此基础上，重点研究了管理体制的核心内容一 集团组织结构；第2 章分析了企业集团、跨国公司及其管理体制的定义和特点， 明确了研究对象，并在此基础上，重点研究了管理体制的核心内容集团组织 结构；第3 章研究了国外石油集团管理体制发展状况，重点研究了跨国石油集团 ( 私有石油集团) 管理体制的内容和特点：第4 章分析了中国石油集团管理体制 的发展现状和存在的问题；第5 章借鉴国外石油集团管理体制设计的先进经验， 结合中国石油集团的发展现状，本文给出了对中国石油集团管理体制的改进意 见。 第2 章跨国石油集团和管理体制的概述 第2 章跨国石油集团和管理体制的概述 2 1 企业集团的概念阐述 从日本在2 0 世纪5 0 年代最早提出企业集团概念到今天，企业集团这种现代 经济组织的重要形式在西方发达的工业化国家中得到了长足的发展，并且，企业 集团这一新型的组织形式在各国的经济活动中扮演了越来越重要的角色。 早在几年前，世界二十家著名的跨国电脑公司几乎控制了全球的计算机市 场；十家跨国化学公司、十家跨国半导体公司、二十家跨国汽车公司所占的市场 份额都在9 0 以上i l j 。 由此可见，当今全球各个市场中的竞争主要就是跨国企业集团之间的竞争。 世界著名的竞争战略专家迈克尔波特教授认为，国家竞争力由四大要素组 成：( 1 ) 要素条件，如熟练的劳动力供给和基础设施状况；( 2 ) 需求条件，如对 产品或服务的不同市场需求情况：( 3 ) 相关的支持产业；( 4 ) 企业的战略、组织 结构与竞争状况等。由于大企业集团的市场主导地位，企业战略、组织结构以及 市场的竞争状况的现实载体主要就是大企业集团，因此可以说，大公司和大集团 的竞争力已经成为国家竞争力的重要源泉。实际上，目前国家间的竞争已主要就 是各国大企业、大集团之间的竞争，一个国家的经济实力和国际竞争力也集中体 现在大企业、大集团的实力和竞争力上【2 j 。 由以上分析可知：企业集团的发展状况对于一个国家的市场发展以及国家竞 争力的提升有着荤要的影响。这就使得我们有必要对企业集团这一新型组织形式 进行深入研究。 2 1 1 企业集团的定义 国内、外学术界关于企业集团的定义，大致可划分成两大类。 第一类是广义上理解企业集团，它是指“单纯的企业集和”。国外比较代表 性的观点认为，企业集团是“以成员企业在技术及其他经济机能上相互补充为目 的，以成员的自主权为前提，在对等互利原则下结成的持续长久的经营结合体和 经营协作体制”。这种定义几乎把国际上众多垄断组织庙盖在内，不仅包括企业 的跨国联盟，而且还包括早期的垄断组织。广义的企业集团观点在我国也很流行， 一些学者认为“企业集团是企业之间横向经济联合的产物，它是若干个企业在同 一地区、同一部门或跨地区、跨部门的经济联合体”。 3 1 第二类是从狭义上理解企业集团，这种观点主要是源于日本，它又有两种典 第2 章跨国石油集团和管理体制的概述 型的表达方式。一种是日本经济词典认为，企业集团是“多数企业互相保持 独立性，并相互持股，在融资关系、人员派遣、原材料供应、产品销售、制造技 术等发面建立紧密关系而协调行动的企业集体”；另一种是日本学者奥村宏的观 点，认为企业集团“本质上是大企业之间在资本上相互结合，但体现为集团领导 制”。 综合上面的分析，结合本文的研究需要，我们认为企业集团就是指以资本为 基本联结纽带所形成的、以母子公司为主体、能在同一战略下进行协调行动的多 法人企业联合体。 根据这一定义，企业集团的成员企业将局限于企业集团核心企业( 母公司) 以及与之有资产联系的子公司、关联公司、子孙公司。核心企业是企业集团的母 公司，即控股公司，也称为集团公司。子公司是由母公司持有绝对控股权( 5 0 以上) 的公司，关联公司也称为参股公司，是核心企业持股在5 0 以下的公司， 子孙公司是指子公司或关联公司控股或参股的公司 4 1 。母公司、子公司、关联公 司、子孙公司共同构成一个企业集团组织。 2 1 2 企业集团的基本特征 从定义上看，企业集团是一种特殊的企业联合体，不同于一般的大中型企业、 一般的企业联合体，如战略联盟、合作经营，也不能视为企业集团。现在，人们 普遍认为企业集团本质特征是“一种以母子关系为基础的垂直型组织体制”【5 】。 纵观企业集团的运行实践，它具有如下几个特征： 1 以公司制为基础 从生产关系角度讲，企业集团是现代企业制度发展的产物，他们内部也是采 取法人产权制度形式，基础是公司制企业。公司制之所以成为企业集团的基础， 主要原因是，公司不仅是作为法人而存在，而且公司制是现代企业的典型组织形 式。 公司制企业最根本的特征是实行原始投资者的所有权与公司法人产权相分 离和企业产权的控制权、经营权与监督权相分离。 2 多法人的联合体 企业集团是由多个法人组成的企业联合体。从法律地位上看，企业集团本身 不具备独立的法人资格，不具备独立承担民事责任的主体资格，也没有相应的法 人财产权。然而企业集团内部备成员企业则是独立的法人，有其独立的财产并以 全部资产承担民事责任，经济利益也是各自独立的，但在共同的利益基础上联合 在一起。 4 第2 章跨国石油集团和管理体制的概述 这众多法人的企业联合体不同于一般的企业联盟或合作经营，在不影响成员 企业的独立法人地位和积极性的情况下，集团内部不仅实行统一的战略和发展规 划，而且拥有自己特定的集团章程、管理机构、控制协调手段，规章制度以及分 配方式等，形成自己相对独立的控制机制，确保集团整体正常运作。 3 成员企业具有多种联系纽带 企业集团成员企业之间主要是由控股、参股所产生的资产纽带相联系，这种 产权关系也是企业集团内成员企业最基本的联结纽带。 从组织内部关系上看，一方面，集团母公司、子公司或关联企业均具备自身 独立的法人资格；另一方面，集团母公司又以股权、产权为纽带垂直向下控制一 些下属企业，包括拥有全部产权关系的全资子公司、拥有一般股权以上的控股性 子公司，以及持有一定比例的参股关联企业，子公司一般不得反过来向上持有母 公司股权( 相关交叉持股的个别关联企业除外) 此外，成员企业之间还可以具 有经营、技术、人事、契约等多方面的联系纽带。 4 具有多层次结构。 企业集团各成员企业按资产联合的紧密程度不同，表现出多层次结构形式。 通常认为，构成企业集团的成员企业有三个层次，它们分别是：核心层，通常由 一个核心企业构成，但也有由多个核心企业构成的，例如日本六大企业集团就是 如此，核心层企业是企业集团的母公司或控股公司，具有投资中心和战略中心的 职能；紧密层，主要由集团核心层企业控股的子公司构成；关联企业层，主要由 核心层和紧密层企业参股的成员企业构成。企业集团是以母子公司为主体的，因 此从这个角度上说，企业集团的多层次结构又表现为母公司、子公司、孙公司等 一系列的多层次结构，企业集团少有二、三层，多的则达六、七层。 2 1 3 集团母公司及其职能分析 母公司是与子公司相对而言的，集团母公司是处于全集团的最高控股层次的 控股公司。集团母公司在企业集团中居于核心或领导者的地位，因为它确保了各 层次子公司在整体上共同组成了真正意义上的战略性实体。 由于集团母公司在企业集团中的核心地位，这样在研究企业集团的过程中就 有必要单独对集团公司作进一步的分析和研究。本文从集团公司的职能角度分析 分为，集团母公司在集团中有如下三种角色：策略规划者、策略控制管理者和经 营者。 1 策略规划者 集团母公司作为策略规划者，负责企业集团最主要的决策，并且由集团母公 第2 章跨国石油集团和管理体制的概述 司c e o 和高层管理团队直接驱动；负责规划并详细拟订策略发展架构。集团母 公司制定的规划会作为各层次企业营运活动的依据，集团母公司通过财务和战略 规划对各层次的利润中心进行业绩考核，c e o 与各层次企业的经理保持密切的 联系并亲自对这些经理进行考核。公司总部平时检查各层次企业的大方向，当它 们的发展与所定政策相冲突时就加以干预。集团采取合适的经营方式，整个集团 化分为多个利润中心，每个利润中心有很大的自由度，并可根据实际情况来设计 一些独特的业务流程或制度。 2 策略控管者 集团母公司作为策略控制管理者，也就是作为协调部门对企业集团各层次企 业进行协调管理，建立涵盖大多数活动的职能政策，以卓越的功能性组织技能协 调各事业单位。一般集团母公司负责论证主要建议的合理性，修改或批准有关下 属企业发展的主要决策，而日常的经营管理事务则交由各子公司管理。集团母公 司是主要业务流程的监控者，检验经营战略在技术上和操作上的合理性，当可获 得协调作用或经济效益时，集团母公司会与各子公司共享信息和资源，对整个集 团的资源进行配置，集团的各个层次企业有较大的自主权，并对自身的产品负责。 集团母公司负责检验主要投资项目的运行及合理性，跟踪主要的财务、营运和计 划尺度。 3 经营者 集团母公司作为经营者，负责统一控制风险和监控业绩指标，母公司高层管 理者将负责同其他各层次机构的最高领导者一起讨论制定公司的发展规划，实施 企业集团的战略发展规划，并领导大多数的投资计划。集团母公司每月详细地检 验所有的财务和营运业绩参数，并对差异进行调整。集团母公司还可以根据具体 情况负责下属企业的人事安排，包括负责招聘、培训、评级、付薪等事项。集团 母公司管理整个企业集团的经营工作，提供所有的共享服务，从而确保集团整体 的绩效和发展。 2 2 跨国公司的概念阐述 跨国企业集团是跨越国界、跨行业开展国际化经营的国际性企业集团，是世 界经济全球化、一体化和国际分工深化的产物。 从广义角度定义，跨国公司盾义比较宽泛：只要是一家公司在国外从事着直 接投资活动，而无论是在多少国家投资，设立了多少子公司，以及股权如何安排， 都可算作跨国公司。 从狭义角度讲，国内外学者分歧很大。仅就跨国公司称呼而言，就有跨国公 6 第2 章跨国石油集团和管理体制的概述 司、跨国企业、多国公司( 企业) 、国际公司( 企业) 、世界公司( 企业) 、环球 公司等等。所以，不同的国家、机构、学者各自根据自己的理解和要求对跨国公 司进行解释，从不同的角度，用不同的标准对跨国公司进行了界定，于是形成了 许多定义，以下是对几种主流定义的阐述： 2 2 1美国哈佛大学关于跨国公司的研究 一个跨国公司就是一个控制着一大群在不同国家设立的公司的母公司，对不 同国家的各个公司之间人力和财力实行统筹使用，并且有共同的经营战略；它们 共同的特点是规模巨大，一般年销售额应在1 亿美元以上；它们不是单纯的出口 商，也不是单纯的技术提供者，它们具有广泛的地理分布，在本国以外的活动领 域往往涉及两个以上的国家 6 1 。 2 2 2 我国学者关于跨国公司的研究 跨国公司是由母公司( 总公司) 和分布在国外的一定数量的子公司( 分支机 构) 组成的国际化企业阴。有的学者认为，跨国公司是通过对外直接投资设立子 公司的方式在国外从事国际化生产和经营活动的组织形式。 2 2 3 联合国经济社会理事会关于跨国公司的研究 跨国公司是拥有或控制以境外为基地的生产或服务机构。这种企业并不总是 股份公司或私人公司，它也可以是合作社或国家所有的实体。 在1 9 8 0 年5 月联合国跨国公司中心第六次会议上，专家学者对跨国公司定 义，在以下几个方面取得了一致意见： ( 1 ) 跨国公司是指一个工商企业，组成这个企业的实体在两个或两个以上 的国家经营业务，而不论其采取何种法律形式经营，也不论其在哪一个经营部门 经营。 ( 2 ) 这种企业有一个中央决策体系，因而具有共同的政策，这些政策反映 企业的全球战略目标。 ( 3 ) 这种企业的各个实体分享资源、信息，也分担责任。 联合国关于跨国公司的定义是目前影响最大、较为完善，且被普遍接受的定 义。 2 2 4 本文对跨国公司( 跨国企业集团) 定义和分析 综合以上各种有关跨国公司的界定标准及定义，同时依据当今跨国公司的发 7 第2 章跨国石油集团和管理体制的概建 展阶段，本文对跨国公司作如下定义：跨国公司是指在两个或两个以上的国家经 营业务，具有统一的全球化经营战略和目标，国外经营机构具有一定规模的企业 组织。 该定义包含以下几方面内涵： 1 、地理区域的多国性。跨国企业集团必须在两个或两个以上的国家或地区 开展经营活动，必须是跨越国界的国际性大型企业。在特定国家设立母公司，由 集团公司直接投资，在其他若干国家设立实质上由其支配的子公司，构成国际性 的公司集团。 2 、必须具有全球性战略目标和全球性战略部署，在世界范围内寻求合理的 生产布局，定点专业生产，定向销售商品，获取最大利润。 3 、重大决策高度集中统一的管理体制。为了管理好如此庞大复杂的经济组 织，跨国企业集团对重大决策实行高度集权。重大决策由母公司制定，子公司只 能在规定范围内行事。企业集团内的财务管理及技术开发，均由集团总部统筹规 划，并遵循其指挥和监督，其他重要的生产经营决策也都力求做到集中统一控制。 必须在集团总部统一的经营策略之下，以国际性规模从事生产、销售、资源分配、 投资、技术开发等，必须有一个现代化的指挥运作信息网络，从而保持整个集团 在政策和行动上的一致性。 4 、跨国企业集团的业务活动，具有较高程度的国际性和一定规模。跨国企 业集团的国外经营机构规模较大，在整个集团中占有重要地位。对于跨国经营规 模，学术界一般用跨国指数来进行衡量，跨国指数是指企业集团鹰外资产、海外 销售和每外雇员占公司膳资产、总销售额和雇员总数的百分比的平均数【”。 2 3 企业集团管理体制的概念阐述 体制：国家机关、企事业单位的机构设置、领导隶属关系和管理权限的划分 等方面的体系、制度、方法、形式等的总称。( 辞海) 管理体制是指管理制度和管理方法的总和，包括组织管理形式、管理权限的 划分方法、管理机构设置等。具体涉及到管理层次和管理跨度、组织结构和管理 方式等，基本上是考虑公司经营权的权力范围内的管理问题。它涉及公司内的职 能部门、子公司、分公司、事业部等的设置，以及上下级之间、同级之问的业务 关系和管理关系。企业的管理体制也与宏观的国家管理体制有关【9 1 。 2 3 ，1 企业集团管理体制的理论分析 国外公司管理的实践与理论，演变了将近一个世纪以上。而在知识经济( 美 国称为新经济) 的时代，国外一些企业已进入到知识管理的时代。管理理论与管 第2 章跨国石油集团和管理体制的概述 理实践是处于动态发展的过程。要了解管理的发展，必需要掌握过去的演变，理 解当前的发展，并对未来有所瞻望( 见图2 一1 ) 。 本文不拟对各种管理理论或知识管理作展开论述，仅简述一下系统管理( 第 四代管理理论) 以作启示( 见图2 2 ) 。系统管理强调，任何近代管理都要考虑5 个子系统。一是经理层及各中层管理人员的子系统；二是目标与价值子系统，即 企业发展的目标、定位与企业总体的价值观，或是企业文化。三是结构子系统， 即企业的部门设置，或母子公司组织结构等。四是社会心理子系统，即企业必需 考虑社会心理、市场需求及社会对其职工思想心理影响，也就是要考虑公共关系、 广告宣传及职工人事管理、奖赏等。五是技术信息予系统，这已成为近代企业管 理的重要部门，它包括技术的开发创新、市场、信息交流等等。 在管理的诸多问题中，组织保障尤为重要。主要体现在公司的部门数量、职 能划分、人员配备、部门之间的关系、子公司设置、分公司设置、子公司之间的 协作等。 图2 1 管理学发展历程 9 - _ _ - i i 知识管理学派! 第2 章跨国石油集团和管理体制的概述 图2 2 系统管理 圈2 _ 2 2 3 2 企业集团管理体制的核心内容分析组织结构研究 企业集团管理体制研究的内容主要是以下两个方面： 企业集团管理在管理层次上，明确或界定各层次公司的职能定位； 2 、根据企业集团的构成关系、战略发展要求、内外部经济运行环境而设计 相应的组织结构1 1 。 这两方面的内容是相辅相成的，确定集团内各层次企业的职能定位是为了给 接下来的组织结构设计提供依据，组织结构的合理设计是为了能有效实现集团内 各个层次企业的职能。企业集团组织结构设计是企业集团管理体制内容的核心和 基础，企业集团组织结构是否合理和科学，会直接影响到企业集团管理体制能否 高效地运转【1 l 】。因此，本文对企业集团管理体制的研究将重点放在对企业集团组 织结构的研究。企业集团的组织结构是指企业集团内部各层次企业之间所确立的 关系【1 “。企业集团是多个法人的联合体，其组织结构要考虑到对集团内部公司 或企业的协调与控制，按照o 戚廉默森的分类，企业集团的组织结构可分为：u 型结构、h 型结构、m 型结构，以下是对这三种类型结构的具体分析： 1 u 型结构分析 u 型结构也称“一元结构”，是指按职能划分组织单位，并由最高经营者直 接指挥各职能部门的组织结构。其典型特征是在管理分工下实行中央集权控制， 企业内部按职能划分为若干部门，各部门只有很小的独立性，权利集中在企业最 高决策者手中，因此，本质上说，直线职能制是一种高度集权的管理体制。 1 0 第2 章跨田石油集团和管理体制的概述 在企业创建初期，u 型结构的权利集中促进了企业的发展，但是随着企业规 模的日渐强大，过于集权的架构也逐渐显现出他自身的缺点： ( 1 ) 在这种集权的、依靠职能部门运作的企业集团中，经营规模扩大，经营 活动变得极为复杂，直接控制各职能单位经营决策的高层管理人员，整日忙于协 调、评估和决策等等繁琐的行政工作而耗费精力，管理效率下降。虽然企业设有 财务、营销和生产方面的专家监督各职能业务，有专门的人员收集和选择信息， 但业务的多样性仍使他们无法进行有效的管理和决簸。 ( 2 ) u 型结构往往因管理幅度过大而造成管理失控，加大了行政管理费用。 ( 3 ) 事无巨细地过分集权将使企业无力顾忌企业长期发展战略决策与控制实 施，无法做好企业长期性地资源配置工作。 ( 4 ) 集权与集中决策并不一定保证决策的准确性，因为除了企业最高决策者 有限理性的判断偏差之外，高层管理人员通常都各自负责一个职能部门的工作， 他们几乎总是从各自负责的工作角度来评价公司的政策。这就有可能出现为了平 衡各部门的关系而牺牲企业整体利益，甚至放弃企业长期目标的倾向。 伴随着有限理性压力的日益增加，u 型结构中的机会主义悄然兴起，各职能 部门往往通过机会主义利用自己的信息优势，在目标上偏离企业利润最大化而追 求各自的目标。因此，u 型结构是一种过分集权的组织架构，企业集团各成员企 业在纵向合并的初期可以采用这种结构，但当组织扩大的内在要求致使组织费用 大于市场交易费用时，这种组织架构不仅不能节约交易费用，而且影响了组织运 行效率。 2 h 型结构分析 h 型结构是控股公司结构，它是一种相对松散、扁平的管理体制模式，也是 一种几乎没有集中控制的组织类型。其特征是母公司持有子公司或分公司部分或 全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大， 从而形成相对独立的利润中心和投资中心。 h 型结构的企业集团中构成控股公司的子公司往往是u 型结构。h 型结构 使子公司保持了较大的独立性和自由度，这对提高子公司的经营积极性，规避、 分散公司经营风险具有积极意义。但是，由于没有设立适当的总部，控股公司被 日常事务所纠缠，高层管理人员不能集中精力进行战略决策、计划、资源配置、 监控、檄励职能等。其缺点主要表现在以下几个方面： ( 1 ) 控股公司的战略计划、方针等难以向子公司贯彻。子公司完全以资本结 合为主，以资本收益率、盈利状况为评价标准。在管理上缺乏直接统一指挥的力 量，这种过度的分权导致管理的低效率。 ( 2 ) 子公司难以充分利用控股公司总部的参谋人员。控股公司和子公司都是 第2 章跨国石油集团和管理体制的概述 独立的核心单位，除了董事兼任制以外，母公司的各职能部门并不直接为子公司 提供服务。 ( 3 ) 从长期和战略的角度看，母公司无力对各子公司的经营业绩作恰当的评 价，所以管理成本较高。 ( 4 ) 控股公司的投资协调比较困难。子公司的投资不受总公司的直接控制， 子公司的利润被用于自身的投资，因而较难从公司全局性的未来利益出发，利用 子公司的利润进行长期投资，子公司之间的协调也较差。 h 型结构是实行公司内部分权的一种形式，与u 型结构的集权形成鲜明的 对比。母公司的控制权仅限于估价各自公司的绩效、调配资金和通过买进或卖出 予公司的股票调整总体的业务规模，h 型结构看上去像一个内部资金市场。由于 h 型结构的管理运作主要是依据资产纽带，且被控股公司又具有法人资格，结构 过于分散，使得控股公司往往难以有效地控制各子公司，加大了控股公司的管理 成本。所以，作为一种迅速扩张企业规模的组织创新形态的h 型结构在历史上 持续的时间并不长。 3 m 型结构分析 m 型结构也称事业部制或多部门结构，是指以某个产品、地区或顾客为依 据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的一 种组织结构形式，每个事业部在内部建立自己的u 型结构 1 3 】。实质上，事业部 制是直线职能制的复合体。 m 型结构的显著特征是战略决策与经营决策分离，按产品、技术、销售、 地域等设立半自主性的经营事业部。不同的部l 、j 和人员负责公司的战略决策和经 营决策，从而使得集团公司的高层管理者能够从日常的繁琐管理工作中解脱出 来，集中精力从事长期战略计划的制定、对各事业部的工作进行评价、监控。企 业集团公司的组织架构以m 型结构为主，不仅有效地实现了集权和分权相结合， 还具有下列优点： ( 1 ) m 型结构实现了层级制与市场机制的有机结合。对于上市公司和其他的 联合核算控股企业，集团公司拥有重大战略决策权及上市公司的重大投资权和决 策权，是绝对独立的利润中心。集团公司、上市公司、控股公司之间存在着“准 市场交易”或“内部转移定价”交易。企业集团内部定价一般有三种，即市场价 格、指令性成本定价、指令性基础定价。具体采用哪种价格，由集团公司及交易 双方协商决定。在企业集团内部的这种准市场体现了企业集团的层级制与市场机 制的有机组合。 ( 2 ) m 型结构有利于改善信息传递和傲励机制。信息是决策成败的关键，所 以企业集团的决策要让最具有信息的人或部门去做。m 型结构中，集团公司总 第2 章跨国石油集团和管理体制的概述 部掌握有关部门企业集团的长期发展信息，保证了企业集团的全局性发展战略决 策的科学性、有效性。高层决策者对分支公司的具体经营业务不加干涉，而将决 策的权力下放到各分部，让处于较低层次、掌握有关信息的人来负责局部性决策， 同时通过适当的激励机制，对他们进行有效地指导和协调，从而保证了局部性决 策的正确性。 ( 3 ) m 型结构有利于加强协调和控制。m 型结构出现以前，在企业集团中普 遍采用h 型结构，这种过于分散决策的组织架构使决策单位之间缺乏应有的协 调，母公司也没有掌握必要的信息以评价和协调各单位的计划与决策，从而导致 了各子公司之间缺乏协调的局面，增加了管理成本。m 型结构克服了这些缺陷， 在m 型结构的企业集团中，具有分散的事业部或具有某些事业部性质的子公司， 又有负责协调、监督、战略性决策的集团公司，从而保证了必要的协调与控制， 子公司的决策往往要在母公司的总体规划框架下作出，集团内部的管理成本大大 下降。 m 型结构使得大企业充分发挥了组织形式的优势，将大部分公司的事务交 给部门经理处理，根据他们的业绩给予报酬。实行向前、向后一体化，将交易内 部化，把越来越多的业务活动置于一个企业之中，从而扩大了生产线的规模和产 品组合的范围。尽管m 型结构是对u 型结构和h 型结构的一种创新形式，但他 运用到企业集团公司中也存在问题，这主要表现在： ( 1 ) 权力分散不利于更好地利用局部信息。集团公司总部与各事业部门所掌 握的信息不对等，会进一步恶化道德、风险问题。上市公司等为了自己的利益有 可能向母公司隐瞒某些真实睛况。在各子公司之间、上市公司与其他联合核算的 控股企业之间，由于利益的相对独立性，各自就有可能采取类似于市场主体的机 会主义的行为，传出确利于自己的不真实信息。 ( 2 ) 不利于子公司之问的横向联系。集团公司高层管理者如果不注意协调， 各子公司容易产生本位主义，只顾眼前的局部利益，忽视长远的整体利益，影响 集团内成员企业之间的协作。 ( 3 ) 转移定价、决定内部交易中可获得的收入成为各部门经理所关注的焦点。 部门经理在交易中有权决定购买与否及购买的数量。如果转移价格定得不好，公 司的利益就会受到损失。 ( 4 ) 由于允许各事业部之间开展竞争，母公司如不注意统一领导，就会造成 事业部之间人员调换困难，甚至影响先进生产技术与科学管理方法的交流，并对 母公司推进集团整体发展战略规划带来困难。 m 型结构是目前比较流行的组织架构形式，它能够容纳和管理更多、更广 的业务，通过对企业交易成本和市场交易成本的比较来决定集团的边界。m 型 第2 章跨国石油集团和管理体制的概述 结构有利于降低内部管理成本，有利于集团内部交易范围的扩大。 2 3 3 跨国石油集团组织结构历史演变 钱德勒认为，合适的组织依赖于企业战略的背景和内容。大部分纵向一体化 和横向一体化企业的组织结构，是根据其管理人员制定的战略发展而来的。而这 些战略又是企业的经理们根据市场和技术环境的变化而提出来的。 从历史上看，大石油公司最先采用的典型组织结构形式是职能型结构( u - - 型) ，因为它能够在勘探、开发和营销活动中实现劳动分工，并有助于达到规模 经济。约翰d 洛克菲勒创建上下游一体化的标准石油公司的时候，采用的就是 职能制结构。随着公司规模和经营范围的扩大，在1 9 2 0 年以后美国出现了多分 部结构( m 一型) ，它是多样化经营的企业为克服职能型结构的局限而设计的。 这种结构在高层经理和部门经理之间产生了劳动分工，从而使得高层经理不再卷 入到职能部门的运营细节中，而是专门致力于战略决策和长期计划。而m 一性 结构中的部门经理，则负责监督职能部门的运营活动，根据部门的业绩接受奖励。 从6 0 年代末期至7 0 年代末期这段时间开始，石油集团开始比较普遍地采用 了分部制结构，更确切地说，是普遍采用了模拟分权管理结构。例如：埃克森公 司按专业和地区成立了5 个事业部性质的分公司( 也称业务分部) 具体负责业务经 营和管理工作，这5 个分公司为埃克森国际公司、埃克森美国公司、埃克森化工 公司、埃克森勘探公司以及埃克森煤炭和矿业公司，此外，埃克森公司在加拿大 的油气业务由其控股7 0 的帝国石油有限公司负责，科技研究工作由埃克森生产 研究公司、埃克森研究与工程公司负责。莫比尔公司按专业和地区组建了1 1 个 业务集团( 可称为事业部或分公司) ：北美勘探与生产；北美销售与炼制；欧洲和 独联体；亚洲太平洋；南美；非洲和中东；新区勘探与生产；供应、贸易与运 输；液化天然气和电力；莫比尔化工公司；莫比尔技术公司。阿莫科公司将经营 业务按专业和地区划归为1 7 个业务集团，其中勘探与生产领域为7 个业务集团： 勘探与生产技术，美国经营，国际经营，加拿大，天然气，全球勘探，欧亚地区； 炼制与销售领域为4 个业务集团：国际业务开发，炼制，销售，供应与后勤；化 工领域为6 个业务集团：项目开发与多元化经营，化工原料，化工成品。聚合物， 纤维制品，泡沫产品。 1 9 7 8 年，两位美国经济学家亨利阿穆尔和戴维蒂斯曾经通过考察石油工 业的重组情况，研究了大石油公司的结构变动与其经营战略变化以及业绩变动的 关系。他们研究了1 9 7 5 年在财富杂志中排名前5 0 0 名的3 2 家石油公司中的2 8 家石油公司在1 9 5 0 一1 9 7 5 年期间每一年的运营情况。他们将这些企业按照不同 的结构类型进行了分类：u 一型、m 一型和中间类型。企业的运营情况用其每股 第2 章