论文二：项目管理中的沟通与协调.docx

项目管理中的沟通与协调摘要：在信息系统集成项目管理工作中，要与多方面的人打交道，常常会遇到一些难题，要解决这些矛盾和问题，就必须进行沟通协调。组织内经常因目标不一致而出现矛盾、冲突，这就需要管理者通过协调加以解决。协调最基本的手段就是加强信息沟通。因此，能否具有较强的沟通能力和协调能力，对于工作的顺利开展有着直接影响。关键词： 项目管理、项目沟通、协调、干系人管理信息产业技术含量高，信息系统集成项目经常会遇到需求不确定、使用技术更新快、所处环境变化快、人员流动频繁等情况，所以作为一个合格的信息系统集项目管理者除了需要具备基本的职业技能外还需 要具备良好的沟通、协调能力。项目沟通是一个用传统沟通方法和现代沟通方法把项目各个要素串联起来的网络。在项目管理中，由于各项目干系人对于项目的期望值各不相同，要同时满足各方面的要求和期望往往是一件可望而不可及的事。比如，在项目实施过程中，项目的建设方很可能期望项目的可交付成果能带来更多的利益，将项目的成本视为项目的首要目标，而项目的使用方则希望项目具有更可靠的性能，很有可能将项目的质量作为项目的首要目标。在遇到这种相矛盾的期望时，项目经理不能也不可能只满足一方的要求而忽略另一方的要求。此时，就需要项目经理在不同的目标之间进行协调，从而找寻到一种平衡。项目的整合管理就是为满足各种不同需求而进行协调以达到最终目标的过程。它是一项全局性、综合性的工作，要求在相互冲突的目标或各种可选择的目标中权衡整个项目的得失。项目整合管理主要包括：项目计划编制、项目计划实施、项目综合变更控制这三个过程。这些过程之间彼此相互影响， 同时也与其它领域中的过程互相作用。 由于信息系统集成项目一般规模比较大、目标比较复杂的特点，现代系统集成项目中将会有很多不同隶属的单位参与，从而形成了复杂的项目组织，不同的单位有着不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目的实施过程。在这类大型项目中，各个组织之间的利益冲突比企业内部各部门之间的利益冲突更加激励也更加不可调和，而项目管理者必须使各方协调一致，一起为完成项目目标而努力，这就显示出项目管理中沟通与协调管理的重要性。沟通是信息交流的手段，是一种双向的工作，同时沟通也是项目各干系人之间协调的手段，是解决项目组织成员之间冲突的基本方法。协调所达的程度和效果取决于各项目干系人之间的沟通成果。1. 什么是项目的沟通与协调管理什么是项目的沟通与协调管理呢？在我看来，项目的沟通与协调管理是指项目管理者在项目全生命周期中妥善处理好各项目干系人的各种利害关系，减少摩擦，充分调动各方面的资源和工作积极性的管理方法。一个有优秀的项目经理，要想做到下级安心、上级放心、同级热心、内外齐心，必须要有一套合理、有效的沟通协调管理方法。2. 对于沟通协调能力的等级划分项目经理做的每一方面的工作都涉及沟通，专职的项目经理大约有90%的时间花在各种形式的沟通上，良好的沟通、协调能力是项目经理的工作需要，为了方便进行管理，我们尝试对沟通、协调能力进行分析，并做出等级划分，等级评定标准如下：A级：项目各干系人之间的桥梁，具有卓越的协调能力，能妥善处理好各干系人之间的利害冲突，并促进其相互理解；获得项目干系人的信任与支持。B级: 与项目各干系人保持密切联系与良好关系；能够体谅和理解他人，能够就具体情况做出一定的调整与妥协；能够就对方提出的疑问及时做出回应，并确保信息的准确；使用确认的制度明确各方面的沟通职责；懂得倾听是有效的沟通方法。C级：知晓沟通的作用，与相矛盾各干系人都有比较好的关系；遇到问题与冲突时能够体谅与理解别人，并能及时回复部分有效信息；尝试倾听他人的意见与想法，并做出思考；尝试以制度的方式明确各方面的沟通职责。F级：平时工作中不注重沟通，遇到冲突与矛盾采用强权压制或回避的办法来解决；工作中习惯以自我为中心的思维模式；缺少对整体的思考，缺少积极的协调与沟通。3. 有效的干系人管理项目干系人管理就是对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题。商场上一直都有一条不成文的定律：“客户就是上帝”，对于“上帝”的意见，我们需要尽力的去满足和实现。但“上帝”的意见不一定就全部是对的，作为一个合格的项目经理，在信息系统集成项目管理中会遭遇到各种各样的“上帝”，我们应该对“上帝”提出的意见和想法进行正确的分析，对于客户的合理需求，我们应该保质保量的满足，而对于一些“非分”的、不合理的需求，我们应加以“正确”的解释与引导。在参加PMI组织的一次沙龙时，一位资深的项目经理说过这样的一句话：“要成为一名优秀的项目经理需要有一颗强大的心脏，这是最基本也是最重要的素质。”什么是“一颗强大的心脏”呢？通过多年的项目管理工作来看，我觉得就是需要拥有一种平和的心态，在面对不同客户时要用不同的方式来对待。首先，对于每个项目中的项目干系人及其需求进行识别和分析，如:项目的投资方、项目实施组织、项目监理方、项目建成后的运营方、项目组成员等等的需求一定要搞清楚，弄明白。项目经理需要准确的了解每个干系人特别是重要的干系人（如：项目发起方、客户等）对这个项目的看法和期望是什么。只有准确的了解了各个方面的需求，才能在项目管理遇到问题的时候，就问题来分析这件事情将会对哪些人产生影响，而这些受影响的人中谁会支持你，谁会反对你，从而提前找到解决的办法，通过对不同需求进行管理并施加影响，让事情向你所希望的方向发展。2011年，本人参加了“一体化的信息系统服务管控研究及集成应用”项目“整体性能监控管理平台”模块的建设，这部分工作的工期安排很紧，客户对时间的要求较高，希望整个系统能在90天内完成并且要求系统稳定以方便开展新功能的二次开发，在项目进行过程中由于物流的原因供应商无法准时将刀片服务器运抵开发现场，将延迟项目进度，对于这个问题，我及时和甲方（某供电局局）代表进行沟通，又和后续系统建设方（能讯软件公司）代表进行协调，由甲方派遣三名工作人员对整个项目的建设进行监督，再请我方工程师与能讯软件公司工程师对后续系统的接口问题进行沟通，确认对接的标准，在我方进度延迟的情况下不影响项目的整体进度。通过多方的协调和沟通，使客户和其他干系人对我们在工作中所遇到的问题给予理解，并极力协助我们共同解决，对整个项目的顺利完成起到了至关重要的作用。4. 处理好与分包商的关系随着IT技术引发的经济快速发展和需求快速变化，为了自身更好地发展，企业越来越强调自身的核心竞争力，也越来越强调分工与合作。而外包则是在当今世界经济中越来越突出的一种经济合作方式。项目的发包人代表项目的所有者，对项目具有一定的特殊权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。首先，项目经理需要理解项目的总目标和发包人的意图，反复阅读合同或项目章程（项目任务文件）。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目发起的原因，了解目标设计和决策背景，要对项目目标及需要完成的任务有较为完整、较为具体的理解，否则会给后期的工作造成巨大的困难。在项目的实施工程中，如果项目状况与最高管理层或发包人的期望不符合，则会对项目进行干预，以使得项目回归到相应的期望方向上来，所以项目经理必须准确的把握最高管理层或发包人的意图。我们常常会采用以下办法让发包人一起投入项目全过程的来避免这样的问题：发包人通常是其他专业或领域的人，可能对项目懂得很少，我们要使发包人理解项目和项目实施的过程，减少非程序干预；项目经理做出决策时要充分考虑到发包人的期望，要体谅和了解发包人所而临的压力，以及发包人对项目的关注点。具体到项目管理工作中，就是项目经理需要避免技术“歧视”，要尊重发包人，随时向发包人报告项目情况；加强项目的计划性和预见性，让发包人了解承包商和非程序干预会对项目产生的影响及后果。项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，如2010年的“电网营销监控系统研究与应用”项目，某省电网公司技术分公司作为项目的总包商，而省网营销部部门作为项目的发起人，双方同时对项目组提出了不同的调整要求，这让我感觉非常棘手。考虑再三后，我决定首先和双方代表进行单独的沟通，倾听他们的想法，理解他们为什么提出这样要求的原因，在了解了真实的情况后我将双方代表邀请到了一起，面对面的对他们做耐心的解释说明，并对项目工作的近况和后期的计划做了详细的表述，并委婉的对他们直接指导实施和指挥项目组成员的方式提出了不满。双方在听取了我的解释和说明后对项目组的工作表示很满意，也撤回了原先的要求，同时我也发觉了问题的根源在于沟通机制的不完善，在后面的项目实施过程中我加强了沟通方面的工作，这样的问题再也没有发生。虽然项目经理部协调与发包人之间关系的有效方法是执行合同，但我个人认为，这是万不得已的时候采用的办法，耐心、细致、合理、有效的沟通和协调才是首选。 5. 沟通与团队的组织结构 “向进度落后的项目增加人手，只会使进度更加落后”这是我们大家熟知的“布鲁克斯法则”，增加的沟通工作量可能完全抵消任务分解所产生的效率。在项目之初团队处于学习阶段，沟通和协调较活跃。如果一个新成员在项目的学习期结束后才加入团队，他带入的新知识对团队产生的作用是十分有限的。如果这些新的成员必须加入团队，项目经理应当更多地加强团队内部的沟通，确保新成员带入的知识能够与团队现有的想法综合在一起。协调是指“对完成目标各活动间的相互依赖关系进行管理”，在这里，项目经理需要根据项目团队的发展和变化及时的进行调整，根据团队成员的能力、掌握的资源、对项目的了解程度、对项目的目标的关键程度等进行协调。作为一个合格的项目经理，我们需要了解协调对于软件开发活动的重要性：首先，软件开发组织从事的商业活动是持续变化的；其次，软件开发活动是在一个包含技术、经济、人员和组织等因素的大型环境中进行的；再者，软件