毕业论文-中小企业员工职业生涯管理探究.doc

论文题目：中小企业员工职业生涯管理探究学 号： 姓 名： 班 级: 10级文秘 学 科: 人力资源管理 目 录中小企业员工职业生涯管理探究1摘要1关键词1前言1一、职业生涯管理概述2（一）职业生涯管理的内涵2（二）职业生涯管理的特征2（三）职业生涯管理的内容2（四）职业生涯管理的作用3二、中小型企业实施员工职业生涯管理存在的问题及现状3三、存在问题的原因分析5（一）企业方面5（二）员工方面6四、中小型企业实施员工职业生涯管理的措施及对策7结语9参考文献：10中小企业员工职业生涯管理探究摘要 在人力资源管理日趋完善的今天，实施员工职业生涯管理成为企业管理中不可或缺的一部分。职业生涯管理对现代企业的招人、留人及企业的发展作用非常显著。当今社会，无论是发达国家还是发展中国家，中小企业都发挥着重要的作用。但是，在我国中小企业中，它们的发展面临着一个重大问题就是职业生涯管理。中小企业的职业生涯管理并没有为企业带来诸如留住优秀人才、发展优秀人才等预期效果。本文在分析了中小企业员工职业生涯管理存在的问题及原因后，提出了解决这些问题的一些对策。关键词 中小企业；职业生涯管理；问题；对策前言常听到从事企业人力资源管理工作的朋友提到，在招聘环节应聘者经常会问：“我所在的岗位将来在公司中的发展前景如何？”，从中不难看出职业生涯发展已经备受关注。“以人为本”是构建和谐社会的基础,也是现代企业人才队伍建设的关键。职业生涯规划则是体现“以人为本”的管理思想,在现代企业人力资源管理中发挥着非常重要的作用。所谓职业生涯，是个体一生的工作经历，包括从事的职业、职位的变动及职业发展目标实现的整个过程。职业生涯的规划与管理，是具体设计如何实现职业发展目标的合理计划，是对个人职业发展的远景规划和资源配置。要做好员工职业生涯规划,就应了解职业生涯规划对员工个人及企业的意义,就要对职业生涯特点以及影响因素进行分析探究,在此基础上进行职业生涯的规划。一、职业生涯管理概述（一）职业生涯管理的内涵职业生涯管理，是指管理部门根据组织发展和人力资源规划的需要，在组织中制定与员工职业生涯整体规划相适应的职业发展规划，为员工提供适当的教育、培训、轮岗和提升等发展机会，指导并协助员工实现职业生涯发展目标的活动和过程。职业生涯管理是企业人力资源管理的重要职能之一，包括职业生涯的设计、规划、开发、执行、评估和反馈等一系列综合性的活动。职业生涯管理的实质就是把员工职业生涯规划的制定和实施纳入组织的人力资源规划体系中，通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的职业生涯目标与组织目标相一致，使员工的发展与组织的发展相吻合。（二）职业生涯管理的特征（1）职业生涯管理凸现组织与员工双方的责任。（2）职业生涯信息在职业生涯管理中发挥重要作用。（3）职业生涯管理是一种动态管理，贯穿于职业生涯发展的全过程。（三）职业生涯管理的内容根据职业生涯管理的特点，职业生涯管理的内容有：（1）设计职业生涯发展路径。（2）提供职业生涯发展的信息。（3）建立员工资料档案。（4）开展职业生涯咨询与辅导。（5）制定工作家庭平衡计划。（6）落实职业生涯发展措施。（四）职业生涯管理的作用1、职业生涯管理对员工的作用（1）职业生涯管理可以增强员工对工作坏境的把握能力和对工作困难的控制能力。（2）职业生涯管理促使个人科学有效地安排职业生活，处理好职业生活和其他生活的关系。（3）职业生涯管理有助于实现自我价值的不断提升和超越。2、职业生涯管理对企业的作用（1）职业生涯管理可以为员工提供平等的就业机会，促进企业持续发展。（2）职业生涯管理能充分调动人的内在积极性，更好地实现企业组织目标。（3）职业生涯管理是企业吸引和留住人才的重要手段。二、中小型企业实施员工职业生涯管理存在的问题及现状1、企业对员工职业生涯管理的认识缺位国务院发展研究中心企业研究所曾针对我国企业人力资源管理状况，对国内2100多家不同背景的企业进行调查后发现，大部分企业不重视对员工职业生涯的管理。一个比较突出的问题是企业一般只关心员工在企业中的表现，更注重一种静态的人力资源管理，比如奖惩、考核、各种规章制度等。企业没有对员工进行职业生涯管理不是因为他们不愿意做，很大程度上是因为他们不知道应该怎么做。员工和用人单位之间对职业生涯管理都有一些误解，把它狭义理解为一种个人行为。这种误解除了观念的问题，也有双方之间沟通不到位和社会氛围、环境因素等问题。2、中小企业的管理理念不提供职业生涯发展的支持由于中小企业资金有限，且管理者本身思想的局限性，管理者最关心的，常常是那些能够立竿见影的途径，对于那些需要长期投资、见效相对缓慢的工作则没有兴趣。在企业中，领导层和管理层的思想和决策直接影响了企业发展，在中小型企业，领导者的管理思路直接决定了企业的命运。如果领导者的思路、理念落后，不重视人力资源和职业生涯管理，员工职业生涯管理的实施工作就会寸步难行。3、组织中没有合适的发展空间由于中小企业的规模一般都不大，所设的内部结构也就不会很多，同时在中小民营企业里，家族式管理还很普遍，重要职位大都由家庭成员或有亲属关系的人担当，其他人哪怕再有能力也很难得到重用。没有合适的发展空间，人力资源工作就难以进行，更谈不上员工职业生涯管理。因此，提供公平竞争的平台和充足的发展空间，是实施员工职业生涯管理的基本条件。在我国，九成以上的民企是家族企业，而平均寿命只有2.9年。因此，家族式管理的企业，如果要长远发展，必须改变“家族化”的管理。4、缺乏专业职业生涯管理人员职业生涯管理是我国人力资源管理的全新领域，专业性较强，需要配置专业的职业生涯管理人员。而中小型企业普遍不太重视员工职业生涯管理，同时为了降低成本，也不会聘用专业的人才来实施职业生涯管理。然而，只有配置专业人员来实施员工职业生涯管工作，才有可能取得实际成效，否则，只是走形式，浪费人力物力。5、缺乏相关制度措施的支持中小型企业实施员工职业生涯管理工作时系统性较差，没有充分的与现有规章制度结合起来。他们的招聘、薪酬制度等与员工职业生涯管理制度基本上没什么联系。没有制度的支持和保障，一系列实施工作就不能有条不紊的进行。同时，没有系统、一致的制度，实施工作就会很零散。员工职业生涯管理与企业的其他工作都是紧密相关的，必须建立一套系统，合理的制度以保证员工职业生涯管理的顺利实施。三、存在问题的原因分析中小企业职业生涯管理存在问题追寻原因，可以从企业本身和员工的角度进行分析。（一）企业方面当在具体实施员工职业生涯管理时，中小企业管理者不得不担心，对于其他企业有用的先进思维模式在本企业是否有足够的实力来实施，对其的投资是否可以收回等疑问和顾虑。具体表现为：1、企业对自身人力资源蓄水池容量的估测不乐观。在近年来经济结构调整和国有企业改组力度加大，国有、集体企业下岗职工增加，新增就业人口居高不下，农村富余劳动力继续向城市转移，以及政府机关精减人员就业压力很大的情况下，中小企业尤其是非公有制中小企业吸纳就业再就业的“蓄水池”作用更加明显。尽管如此，中小企业认为本企业的人力资源蓄水池还是不够大。2、在实施力度和成本投入上，犹豫不决。当企业辛苦的投入大量的人力、物力、财力为员工进行职业生涯规划后，员工对自己的职业生涯有比较深刻的了解，有些员工将这企业作为自己施展才华的一个平台，作为职业生涯开始的跳板，羽翼丰满后，离开了企业。人才的流失对企业是个很大的损失，这是企业最为害怕的结果之一。3、对员工自我评估可靠度缺乏信心。员工的自我评估，尤其是还处于职业探索期的年轻员工的自我评估，很可能是不切实际的，能否作为人力资源配置的重要依据，能否按实际情况对员工继续职业生涯规划都是不确定的。4、对靠职业生涯发展留住人才的可能性估计不足。中小企业常常为缺少人才感到发展前景不明朗，工作积极性受到负面影响，“留不住人才”也就成了中小企业头痛的问题，不但人力资本投资得不到较高的回报，企业还将为高流动率付出人员的重置成本、机会成本等，造成巨大的损失。所以，当企业对于实施职业生涯管理后到底能否留住人才，能留多少人才的估计不太理想时，也不会贸然实施的。5、中小企业对自身寿命短暂的困扰。由于信息技术开发能力、拓展国际市场的能力和人才本身的欠缺的制约，中小企业往往面临着很多不可控制的因素，尽管中小企业在市场经济大潮中的灵活、“船小好调头”，让他们在人力资源管理方面也意识到“计划没有变化快”。但是，由于受体制不顺、政策不公、市场无序、融资困难、告贷无门、产权不清和缺乏动力等因素的影响，很有可能会导致企业经营不顺，甚至倒闭的情况。（二）员工方面1、员工对职业生涯管理缺乏认识。很多就业者在就业竞争的压力下都是“先就业再择业”，不管专业对口或是否符合自己的兴趣、特长等。对这些人来说就无所谓职业生涯管理了，他们对职业生涯管理很陌生，既不知道它的内涵是什么，更不懂得它对员工自身和企业有何作用。2、员工对企业缺乏认同感和信心。当一个员工进入一个新的企业中的时候，如果企业的一些培训和引入工作没有做好，以及企业文化的氛围没有营造好，那么，员工对企业就会缺乏认同感，进而没有满意度，缺乏在企业发展的信心，不会积极配合企业员工职业生涯管理的工作。3、员工对自身缺乏了解和定位。职业定位有5大类型：技术职能能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型。在实际工作中，新雇员重新审视自我动机、需要、价值观及能力，逐步明确个人需要与价值观，明白自己的优势与发展的重点，并针对符合个人需要和价值观、适合个人特质的工作，自觉改善、增强自身才干，达到自我满足和补偿。经过这个整合过程，新雇员找到自己长期稳定的职业定位。四、中小型企业实施员工职业生涯管理的措施及对策1、培育符合企业实际的新型企业文化改变旧有的人才观念，抛弃高学历情结，积极推行职业教育与学科教育平起平坐、文凭与职业资格并重并举的制度文化。力求使个人目标与企业目标相一致，个人目标必须服务于企业目标，脱离了企业目标去制定员工个人职业生涯目标既不现实，也不可取。员工的职业选择和职业生涯目标，既是个人的需要，也是企业的需要，是员工个人利益和企业利益的有机结合。要协调好员工个人特点与职业目标的兼容性，处理好员工个性管理与组织文化的冲撞，解决好职涯管理典型示范与全面铺开的关系问题。而民营中小企业要想建立新型的企业文化，追求长远发展，就必须除去家族化，使企业的家族色彩变淡。2、完善企业的职位架构现在很多企业或部门没有一个清晰的职位结构。每个职位的应负责任、业绩的衡量标准、职位价值、汇报关系等不明确。要做好员工职业生涯管理，就需要做好职位体系的划分。高、中、基层的职位名称、数量都要明晰化，为职业生涯规划提供真实的职位信息。一旦职位空缺，需要什么样的人，可以从什么职位晋升上来，以及相应岗位的空缺替补计划如何做出等等，都应该有明确的规定。对员工来说，一系列岗位的变动，就是职业发展的机会。从清晰明确的职位结构中，员工可以看到发展方向和希望。3、疏通员工职业发展通道，制定员工职业生涯发展的多种模式随着企业的发展，企业应该开发双通道式职业生涯路径。一条是管理通道，通过达到管理岗位，以承担更多责任来实现职位晋升：二是走专业技术通道，通过员工在专业技术岗位上的经验和技能的提升，以专业技能获得高报酬。对于职位发展路径，在职位体系设立的基础上，应确立各职位之间的晋升和替补关系，明确各职位的具体任职资格，同时要对员工开放，便于员工结合自己的个性特征和企业的发展要求，调整自己的职业选择。专业技术路径主要适用于专业技术人员和岗位操作人员，企业必须明确专业技术职位技能边界，并设立相应的技能要求等级，使企业和员工都能够科学的评估员工的技能差异，以便有针对性的学习提高。除了职务晋升，还可以采取积务丰富和参与式管理的方式发展员工职业生涯，职务丰富可以提高员工心理参与感。在国外，股票期权、福利和参与管理被认为是三大辅助性的留住优秀员工的激励措施。优秀员工希望增加职责和工作的挑战，参与决策的欲望一般比较强烈，并且他们能够提出许多好的建议。4、建立科学的评估体系评估体系包含两个方面：一是对企业现状进行合乎实际的理性评估，确定企业发展的阶段和组织变革方向，适时调整职位规划。并结合经营状况，控制职位的薪酬总量；另一方面，需要对员工的业绩、素质、技能等进行评价。把握整个人力资源状况，不仅有利于组织的绩效管理，也有利于保持员工职业生涯设计时的组织绩效导向。 5、完善人力资源基础工作，构建员工职业生涯管理体系首先做好工作分析，其次定期进行员工素质测评，而后设计好职业发展通道。职业发展通道是有规律的，通常同一类职位虽然级别不同，但所要求的个人属性是相似的，它们为员工提供了职位纵向发展的通路。另外，还有一些具有相似性的职位，可为员工提供职位横向发展的通路。完成员工的职业生涯管理任务，要充分考虑职业生涯管理的环境因素，不同部门之间、员工和管理人员之间都要有充分的信息沟通，员工的每一项职业生涯管理活动都应该从开发的步骤上、组织制度的保障上展开，信息沟通平台、保障体系和实施过程体系构成全面的职业生涯管理体系。6、建立市场化的薪酬制度企业为员工的职业发展提供了两条不同通道，为鼓励大家在适合自己的“道路”上发展，企业必须摒弃薪酬制度设计上的“重管理、轻技能”的传统观念。调整企业高级白领与高级蓝领的分配关系，提高高级蓝领的薪酬待遇，发展壮大高级蓝领队伍，启动和依靠劳动力市场价格机制，形成新的市场价格导向。从而引导人力资源在“蓝领”和“白领”间合理流动，避免出现一条通道拥挤不堪，一条通道人员不景气的局面。7、建立公平公正的竞争平台，留住企业人才职业生涯管理的重要目的即是充分体现事业留人的主题。只有营造公平公正的竞争环境，才能使人才积极发挥各自的才能。在设计员工职业目标的过程中，应采取开放式的互动设计平台，从员工的自我诊断、评价、分析入手，进而由所在部门根据其工作效率、表现、