毕业论文-物流企业服务创新的战略选择研究.doc

物流企业服务创新的战略选择研究Research on Strategic Choice for Logistics Service Innovation摘要我国物流企业长期以比拼功能服务价格进行市场竞争,要改变这种低层次竞争状况,必须要超越传统物流服务模式,实现创新,从提供物流服务到进行物流合作,以取得双赢的效果。我国大部分物流企业仍然主要在提供运输、仓储等功能性物流服务，通过比拼功能服务价格进行市场竞争。要改变这种状况，一个重要方面就是要超越传统物流服务模式，在服务理念、服务内容和服务方式上实现创新。首先，要认清一体化物流与功能性物流在服务性质、服务目标和客户关系上的本质区别，树立全新的服务理念；其次，要在运输、仓储、配送等功能性服务基础上不断创新服务内容，实现由物流基本服务向增值服务延伸，由物流功能服务向管理服务延伸，由实物流服务向信息流、资金流服务延伸，为客户提供差异化、个性化物流服务；同时，要根据客户需求，结合物流企业自身发展战略，与客户共同寻求最佳服务方式，实现从短期交易服务到长期合同服务，从完成客户指令到实行协同运作，从提供物流服务到进行物流合作。传统运输、仓储企业向第三方物流企业转变的重要标志，是企业能否为客户提供一体化物流服务，是否拥有结成合作伙伴关系的核心客户。从目前情况看，我国大部分物流企业仍然主要在提供运输、仓储等功能性物流服务，通过比拼功能服务价格进行市场竞争。要改变这种状况，一个重要方面就是要超越传统物流服务模式，在服务理念、服务内容和服务方式上实现创新。为了在竞争中立十不败之地，第三方物流企业必须不断按照消费者的需求开发新的服务，从而可以在一定程度上形成差异;第二方物流企业要实现持续发展与成长，也使得TPL进行物流服务创新是十分必要的。在进行物流服务创新过程中，企业通常面临着如何将创新方向与企业竞争优势能力合理地结合，将自身优势发挥到最大，获取的效益最多，从而确定企业最佳创新战略方向及路径的决策。本文为了研究物流企业进行服务创新战略与其自身优势能力匹配问题以及求解最优战略路径问题，首先讨论了服务创新的一般性特征，并结合波特竞争战略理论，得出了分析物流企业服务创新战略的一般性框架。 关键词：物流服务创新；战略选择；第三方物流 ABSTRACT Logistics enterprises in China competition features service price competition in the market to change this low level of competition, must go beyond the traditional model of logistics services, innovation, from the provision of logistics services to logistics cooperation and win-win results. Most of the logistics enterprises in China is still mainly in the transportation, warehousing and other functional logistics services by Competition features service price competition in the market. To change this situation, an important aspect is to go beyond the traditional model of logistics services, innovation in the service concept, content and services the way. First, we must clearly understand the logistics of integrated logistics and functional in the essential difference between the nature of service objectives and customer relations, and establish a new service concept; Secondly, in transportation, warehousing, distribution and other functional services based on innovative services content, basic logistics services to extend the value-added services by the logistics function service extends to the management services, from real logistics services to the information flow, capital flow and extend services to provide customers with differentiated, personalized logistics services; same time, according to the customer demand, combined with their own development strategies of logistics enterprises, together with our customers to find the best service and complete customers orders to implement work together to achieve short-term trading services to long-term contracts services from the provision of logistics services to logistics cooperation. Traditional transportation, warehousing companies marks the transformation to the third-party logistics enterprises, enterprises can provide customers with integrated logistics services, has partnered core customers. From the current situation, most of the logistics enterprises in China is still mainly in the transportation, warehousing and other functional logistics services by Competition features service price competition in the market. To change this situation, an important aspect is to go beyond the traditional model of logistics services, innovation in the service concept, content and services the way.In order to remain invincible in the competition, requiring TPL companies develop new services in accordance with consumer demand, which can differ to some extent. A TPL company to achieve sustained development and growth, which also makes the logistics service innovation necessary. In logistics service innovation process, companies often face how to combine the direction of innovation and the ability of competitive advantage reasonably, and then decide the best path of innovation, strategic direction.This paper analyzes the complexity and dynamic nature of logistics service innovation, using economic cybernetics theory establishes the model of logistics service innovation strategy, identifies the suitable choose of logistics service innovation strategic direction, then determines the best service positioning strategy in TPLs service innovation process.KEYWORDS:Logistics Service Innovation; Strategy Innovation; Third-Party Logistics; 目录第一章 引言51.1论文研究背景51.2研究的目的与意义5第二章 物流业的服务72.1 物流企业服务特征72.2物流物流服务的流程8第三章 服务创新103.1服务创新的特性103.2服务理念的创新113.3服务内容的创新113.4服务方式的创新12第四章 物流企业服务创新战略选择134.1波特五力模型内容简介134.2成本领先战略134.3差异化134.4集中14第五章 物流企业服务创新案例研究155.1申通快递创新案例分析155.1.1申通快递有限公司简介155.1.2申通快递面临的问题155.2 基于波特理论的分析165.3服务创新的对策175.4服务创新战略的实施方案175.4.1申通快递公司的创新营销模式185.4.2测度服务质量信息的方式185.4.4吸引发展和保持高水平的员工20参考文献22致谢24第一章 引言1.1论文研究背景 世界物流行业从上个世纪末起便一直保持着高速增长速度，迅速成长为三大朝阳产业之一。企业所能够分得的市场份额是存在一定的极限的，随着行业竞争对手的增加，市场竞争口益激烈，当企业的市场份额达到一定限度时，销售额的增加也会遇到瓶颈从而企业的利润也会受到限制，这时企业便会通过降低物流活动的成本和消耗，或提高物流活动的生产率以获得利润，因此物流业称为“第三利润源”，这个概念最早就由口本早稻田大学教授西泽修在其著作物流一一降低成本的关键提出。 随着经济的不断发展，市场竞争的逐渐激烈，顾客需求的口益变化，科学技术的口新月异，第三方物流企业的生存与发展面临着越来越严峻的考验。综上所述，无论是当前还是未来，面对口益复杂多变的经营环境，服务对十我国第二方物流企业获取竞争优势都起到了至关重要的作用。在环境的复杂多变，使得同质的服务并不能为企业带来任何的竞争优势，因此，如何不断地进行服务创新，并通过服务创新获取竞争优势成为摆在物流企业面前一个函待解决的重要问题。第三方物流企业(TPL)为了使战略发展方向与环境相匹配，获取持续的竞争优势，实施物流服务创新势在必行，而物流服务创新的战略定位选择是TPL进行服务创新的根本性前提。然而在实际的物流服务创新活动中，第三方物流企业面临着企业发方向与自身优势能力最佳匹配策略的艰难选择。矛后的焦点是如何确定一个最优的物流服务创新方向，既能使企业发挥自身竞争优势，也满足企业的发展战略方向。本文首先进行了物流服务创新的理论分析，接着论证了物流企业进行创新作为企业战略定位的战略路径空间，然后建立起物流企业服务创新经济控制论模型，计算出第三方物流企业进行服务创新的最佳战略路径决策方向，从而为我国物流企业进行服务创新决策、推行服务创新提供理论指导。1.2研究的目的与意义 第三方物流企业在面对不断变化的市场环境时，必须分析自身的优势能力和所拥有的优势资源，结合自身的发展方向，综合考虑企业内外部的各种机会和威胁，正确地进行企业在行业中的战略定位是企业形成竞争优势的重要方面。而作为企业制定发展战略的核心内容，第三方物流企业进行自身的战略定位决不仅仅是简单静态地在某个行业中寻找适合该企业发展现状的位置，而是通过一个系统的、动态的过程来确定企业在行业内部的最佳位置。（1）理论意义 目前，对服务创新及对物流服务创新的理论研究仍然处十探索阶段。首先，本文总结了国内外关与服务创新、物流服务创新的相关理论研究成果并对所总结的理论研究进行了一定的评述;再者，本文将这些研究成果与企业战略定位理论结合起来，利用经济控制理论的方法，结合第三方物流的实际情况，提出了第三方物流服务创新的经济控制论模型进行论述，该方法也具有一定的创新性。（2）现实意义 本文研究目的在十研究第三方物流企业在进行服务创新的过程中，如何将自身的优势能力和企业的市场环境的需求相结合，寻找出改进物流企业服务质量、提高物流服务水平的战略路径。从而使第三方物流企业更快地找到自身的竞争优势，更准确地进行物流服务创新的战略定位。同时也为第二方物流企业的决策者提供了新的物流服务创新的模型和方法，为第三方物流企业的发展提供新的思想和实用技术。第二章 物流业的服务2.1 物流企业服务特征物流产业属于第三产业中的服务行业。具有无形性，差异性，不可分离性，不可贮存性等特征。2.1.1服务的无形性 无形是服务最明显的特点。不少市场营销学家认为无形和有形是服务和产品的最主要区别。产品是一种有某种具体特征和用途的物品,是由某种材料制成的,是有一定的重量、体积、颜色、形状和轮廓的实物。而服务不是实物产品,服务是无形的,顾客在购买服务之前,看不见、尝不到、摸不着、听不见、嗅不到。如想要整容的人在购买之前是看不到整容效果的,在精神病医生的诊所内看病的人,不可能事先知道医疗结果。虽然有些服务项目包括一些物质产品(如售后维修服务的零部件供应),但服务的中心内容是向顾客提供有价值的活动,并非转移某种产品的所有权。因此,顾客只能从看到的服务设备、资料、人员、价格上作出服务质量的评价。一般而言,顾客只有充分信任服务的提供者才会购买或消费。2.1.2 服务的差异性 差异性是指服务的构成成份及其质量水平经常变化,很难统一界定。由于人类个性的存在,使得对于服务的质量检验很难采用统一的标准。一方面,由于服务人员自身因素(如心理状态)的影响,即使由同一服务人员所提供的服务也可能会有不同的水准;另一方面,由于顾客直接参与服务的生产和消费过程,于是顾客本身的因素(如知识水平、兴趣和爱好等)也直接影响服务的质量和效果。比如,同是去旅游,有人败而忘返,有人败兴而归;有人津津有味,有人昏昏欲睡。这正如福克斯所言:“消费者的知识、经验、诚实和动机,影响着服务业的生产力。”2.1.3 服务的不可分离性 有形的实物产品在从生产、流通到最终消费的过程中,往往要经过一系列的中间环节,生产与消费的过程具有一定的时间间隔,即生产与消费是可分割的,生产在先,消费在后。然而服务则与之不同,它具有不可分割性的特征,即是指服务的生产过程与消费过程同时进行,也就是说服务人员提供服务于顾客时,也正是顾客消费服务的时刻,二者在时间上不可分离。例如,一位旅客乘汽车从武汉到宜昌,车上司机开车之时正是旅客消费的时候,车到宜昌司机停车旅客消费结束,这种服务的产生和消费是同时进行的。服务一开始消费就开始,服务一结束消费也就结束。服务的这种特性表明,顾客只有而且必须加入到服务的生产过程中才能最终消费到服务。2.1.4 服务的不可贮存性 服务是一种在特定时间内的需要。一个厂家可以先生产一个产品(如彩电、冰箱、洗衣机等),然后贮藏在仓库里等待销售和消费,但服务却不可能把它贮存起来等待消费。因为服务的生产与消费同时进行,当消费者购买服务时,服务即产生,而当没有消费者购买服务时,服务的提供者只好坐待顾客。这种服务的不可贮存性并非表示它不产生贮存成本,只是服务业的贮存成本与制造业的贮存成本不同而已。制造业的贮存成本发生在贮藏产品的花费上,而服务业的贮存成本则主要发生在无顾客上,后者叫做闲置生产力成本,这指的是一个人或公司有提供服务的能力和时间,却没有顾客。服务不可贮存,也容易消失。服务在可以利用的时候如果不被购买和利用,它就会消失。比如一架客机起飞之后,民航公司未售出的机票,就像烂苹果一样,永远失去了销售的机会。当需求稳定时,服务的易消失性不成问题,但当需求上下波动时就会对服务企业产生很大困难。因此,需求管理是服务企业的一项极为重要的工作。在旺季,为满足市场需求,服务企业往往会增添服务设备,增加服务人员;在淡季,许多服务企业经常削价促销,希望增加销售量,提高服务设施的利用率。快递服务包含服务广度、服务深度及服务舒适度等三个方面。广度是指物流服务的业务种类及其满足用户需求的程度，业务种类越多，服务广度越广。服务深度是指为用户提供物流服务的完全程度和便利程度。服务深度越深，需要由用户自己完成的工作量越小。舒适度是指以员工服务态度、服务质量和工作效率为核心，用户在使用过程中心理感受的优劣程度。2.2物流物流服务的流程图1-1快件基本运作流程示意图(1)接单:顾客要寄一份快件，首先需要拨打物流公司的客服电话或者在网上下单，客服人员通过了解、记录寄件顾客和快件的基本信息;(2)下单:接线员确认信息后，通过电话或下单系统将收件信息发送给相应的收件员，以通知收件员上门收取快件。(3)收件:收件员根据收到的下单信息，以最快速度赶往顾客处收取快件;(4)交件入仓:收件员收完当班快件后，将所收快件送回网点，同点部仓管员交接快件、单据，仓管员对快件进行分拣，并根据当地中转场的中转班次进行发件操作;(5)分拨:区域内各网点将所收快件运至中转场，根据快件的派送区域进行分拨操作;(6)转运:根据分拨后的快件路由，选用最佳的运输方式，将快件运送到目的地区域;(7)分拨:快件到达目的地中转场后，需根据快件的详细派送地址再次进行分拨，并将其运输至各个网点;(8)快件出仓:网点仓管员根据快件派送地址将快件分派给相应的派件员;(9)派件:派件员领取需派送的快件后，及时送达收件顾客手中。从上述可以看出，物流企业的快件基本运作流程是以寄件顾客为起点，以收件员和派件员为主体，以网点和中转场为客体，最终以收件顾客为终点的活动过程。物流企业为了争取到更多订单，必须考虑如何满足顾客需求，如何提供优质服务。第3章 服务创新20世纪50年代熊彼特首先提出用经济学方法和概念分析和研究创新。他提出了创新是生产要素的重新组合，即新产品、新工艺、新市场、新的原材料和新组织，并且创新可以发生在服务、流程或任何社会制度。3.1服务创新的特性服务的本质和特性决定了服务创新的特性，对十服务创新的特性，可以总结为:1、 服务业进行创新活动的形式和内容与制造业进行的技术创新活动之间存在很大的不同。服务创新可能会是技术创新或者是由技术创新衍生出的服务创新，但并非仅仅只是技术性创新，更多的包含的是非技术层面的创新，如流程创新、组织结构创新等。服务创新比起技术创新这单一的层面来说要更复杂更多维，因此研究服务创新需要从更多的角度出发进行综合考虑。 2、企业在服务创新过程中，需要与顾客进行交流，了解顾客的偏好和需求，顾客不仅是创新思想的重要来源，也是服务创新的重要导向。因此服务创新的过程也就企业与顾客的交互过程，而顾客参与创新也是服务创新的一个重要特点。在服务创新的过程中，企业内部的部门之间也需要进行一系列的配合才能保证服务创新的顺利进行。由十服务创新过程中涉及到的主体数量非常多，交互过程也非常复杂，这也使得服务创新比技术创新的过程复杂，实施起来也困难得多。3、 服务创新过程也是不断发生交互作用的过程，包括企业内部的沟通交流和企业外部的信息交换。在企业内部，企业员工和管理层之间的沟通交流，企业部门和部门之间的信息沟通，都是服务创新的必要过程;在企业外部，企业与客户之间的不断交流，是使服务创新成果与市场需求匹配过程的决定性的因素。而在复杂的交互过程中，沟通的有效与否在一定程度上也会影响到服务创新的效果和质量。4、 服务创新通常是渐进性创新，较少出现破坏性创新或者根本性创新。服务创新通常是企业在自身原有的业务上的进行较小的改动，或者扩大业务范围或者改善业务质量，很少对原有业务进行根本性的否定而进行对市场而言的全新创新。5、 服务创新的产出方式呈现出多样化、个性化的特点。相对十制造业企业的大规模标准化的生产方式，服务企业更加趋向十为客户量身定制的企业运营方式。 6、 企业进行服务创新没有专门的研发部门。与制造业企业不同，服务创新与技术创新的一个很大的不同之处在十企业进行服务创新时往往没有传统意义上的研发部门。企业在进行服务创新之初，通常成立一个由各部门抽调人员组成的创新项目小组，进行服务创新和发展战略的策划，直到项目开始实施。7、 以客户为中心。虽然服务创新需要与企业内部的战略规划想结合，但更重要的是与市场需求相匹配，以顾客为导向。8、 服务创新的过程中可能形成新的知识或信息。物流企业要进行服务创新，要着重从服务理念，服务内容，服务方式等几方面进行创新。3.2服务理念的创新 我国的物流企业大都是从运输、仓储等功能性服务切入物流市场的。要进行物流服务创新，首先要进行服务理念的创新。虽然我国现有的物流服务还没有摆脱传统的以运输费、仓储费为指标的结算方式，要从客户物流运作的不足切入，与客户共商如何改进，让客户先认识到物流企业的服务能带来的好处，再商谈合理的服务价格。实际上，客户因为物流合理化而发展壮大，物流外包规模自然会相应扩大，双方合作的深度与广度也会随之增加，物流服务的收益和规模效益必然会提高。因此，要进行服务理念的创新，就必须以客户为中心，充分发挥自身优势，在运输、仓储、配送等功能性服务基础上不断创新服务内容，为客户提供差异化、个性化物流服务。3.3服务内容的创新物流企业要在物流服务市场的激烈竞争中取得优势，就必须以客户为中心，充分发挥自身优势，在运输、仓储、配送等功能性服务基础上不断创新服务内容，为客户提供差异化、个性化物流服务。（一）由物流基本服务向增值服务延伸 传统物流服务是通过运输、仓储、配送等功能实现物品空间与时间转移，是许多物流服务商都能提供的基本服务，难以体现不同服务商之间的差异，也不容易提高服务收益。物流服务应根据客户需求，在各项功能的基本服务基础上延伸出增值服务，以个性化的服务内容表现出与市场竞争者的差异性。（二）由物流功能服务向管理服务延伸 物流服务不是在客户的管理下完成多个物流功能，而是通过参与客户的物流管理，将各个物流功能有机衔接起来，实现高效的物流系统运作，帮助客户提高物流管理水平和控制能力，为采购、生产和销售提供有效支撑。因此，要在物流管理层面的服务内容上做文章，包括客户物流系统优化、物流业务流程再造、订单管理、库存管理、供应商协调、最终用户服务等，从而为客户提供一体化物流解决方案，实现对客户的“一站式”服务。（三）由实物流服务向信息流、资金流服务延伸 物流管理的基础是物流信息，是用信息流来控制实物流；物流合理化的一个重要途径，就是 “用信息替代库存”。因此，物流服务必须在提供实物流服务的同时，提供信息流服务，否则还是物流功能承担者，而不是物流管理者。物流信息服务包括预先发货通知、送达签收反馈、订单跟踪查询，库存状态查询、货物在途跟踪、运行绩效（KPI）监测、管理报告等内容。中邮物流在与世界著名化妆品企业雅芳（AVON）的物流合作中，不仅提供了从产品库一直到专卖店的“端到端”物流服务，而且实现了中邮物流信息系统与雅芳信息系统的实时对接，还依托中国邮政绿卡系统和支付网关为雅芳提供网上代收货款服务，成为我国物流企业开创“三流合一”服务的成功案例。3.4服务方式的创新（一）从短期交易服务到长期合同服务 功能性物流服务通常采用与客户“一单一结”的交易服务方式，物流企业与客户之间是短期的买卖关系。而物流服务提供商户与客户之间建立的是长期合作关系，需要与客户签订一定期限的服务合同，因而第三方物流又称为合同物流。 （二）从完成客户指令到实行协同运作 传统物流是作业层面的功能性服务，通常只需要单纯地按照客户指令完成服务功能。而一体化物流服务由于要参与客户的物流管理，运作与客户共同制定的物流解决方案，因而物流企业需要自始至终与客户建立有效的沟通渠道，按照项目管理模式协同完成物流运作。 为保障项目的顺利运行，物流企业应当建立与客户双方物流人员联合办公制度，或成立由双方物流人员联合组成的运作团队，以及时处理日常运作中的问题。为了保证物流服务的质量，双方应共同商定绩效监测与评估制度，使合作关系透明化，通常应保持运作层每天的交流、管理层每月的绩效评估以及不定期的检查与年度评估。（三）从提供物流服务到进行物流合作 传统物流企业一般是基于自己的仓储设施、运输设备等资产向客户提供功能性服务，而第三方物流提供商主要是基于自己的专业技能、信息技术等为客户提供管理服务，因而常常会根据客户的需求和双方的战略意图，探讨在物流资产、资金和技术方面与客户进行合作，以取得双赢的效果。1系统接管客户物流资产：如果客户在某地区已有车辆、设施、员工等物流资产，而物流企业在该地区又需要建立物流系统，则可以全盘买进客户的物流资产，接管并拥有客户的物流系统甚至接受客户的员工。接管后，物流系统可以在为该客户服务的同时为其它客户服务，通过资源共享以改进利用率并分担管理成本。如东方海外物流公司系统接管旺旺集团在杭州的仓库，将其改造为东方海外华东区域物流中心。2与客户签订物流管理合同：与希望自己拥有物流设施（资产）的客户签订物流管理合同，在为客户服务的同时，利用其物流系统为其他客户服务，以提高利用率并分担管理成本。这种方式在商业企业的物流服务中比较常见，如和黄天百物流为北京物美商城提供的物流管理服务。3与客户合资成立物流公司：第三方物流提供商对具有战略意义的目标行业，常常会根据客户需要，与客户建立合资物流公司。既使客户保留物流设施的部分产权，并在物流作业中保持参与，以加强对物流过程的有效控制；又注入了第三方物流的资本和专业技能，使第三方物流提供商在目标行业的物流服务市场竞争中处于有利地位。 物流企业要在激烈的市场竞争中脱颖而出，必须通过不断的服务创新来引导和满足客户需求，在目标市场中提供区别于竞争对手的差异性服务。而要做到这一点，必须完整理解物流服务的内涵，采用现代物流技术和信息技术增强服务能力，建立具有丰富物流服务经验的管理团队，努力与客户结成战略合作伙伴关系。第四章 物流企业服务创新战略选择4.1波特五力模型内容简介 战略管理领域许多重要的思想来自迈克尔波特的工作，他的竞争战略框架阐明了管理者可以选择的三种一般的战略。成功取决于选择正确的战略，即所选择的战略与企业的竞争优势和产业的特性相匹配。波特的主要贡献是详尽地解释了管理者怎样建立和保持竞争优势，这种竞争优势可以使公司获得超过平均水平的盈利。建立竞争优势的一个重要步骤是进行产业分析。如下图所示：图1 波特五力分析模型 4.2成本领先战略 成本领先战略要求企业首先必须具备高效产出的能力和规模，能够大幅度地降低成本，严格控制成本和管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的费用和支出、并且能不断地进行技术创新。在低成本的竞争压力下，生产能力较差、效率低下的竞争者会很快不抵竞争压力而受挫，因此成本领先战略可以有效抵御竞争。但是实施低成本战略的前提是需要在先进的设备上投入大量资本、制定较为低廉的价格、并且需要企业在最初进入市场时为获取更大的市场份额承受较大的损失。服务企业可以通过多种方式达到成本领先地位。4.3差异化 差异化战略是指将企业提供的产品和服务差别化，将产品打造成整个产业范围中具有独特品质的产品，其实质是创造一种能感知到其中差异的个性化服务。实现差异化有许多形式，包括品牌形象、技术、特性、客户服务、经销商网络以及其他等等形式。4.4集中 企业实行集中战略是基于深入了解市场的需求，进而将企业的业务设计为针对特定目标市场服务的战略过程。市场细分(market segmentation)是指通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。相比那些目标市场广泛的企业，实施集中战略的企业能够以更高的效率、更加有针对性地服务十范围相对狭窄的目标市场，从而在运营效果上超越竞争对手。通过满足特定顾客的需求或在这一定范围内降低成本，企业可以在狭小的目标市场内实现差异化。但实行集中战略的同时也意味着企业需要放弃一部分原有的客户，其中也不可避免地对利润率与销售额之间进行得失计算。第五章 物流企业服务创新案例研究5.1申通快递创新案例分析5.1.1申通快递有限公司简介 申通快递品牌初创1993年，公司致力于民族品牌的建设和发展，不断完善终端网络、中转运输网络和信息网络三网一体的立体运行体系，立足传统快递业务，全面进入电子商务物流领域，以专业的服务和严格的质量管理来推动中国物流和快递行业的发展，成为对国民经济和人们生活最具影响力的民营快递企业之一。随着国内快递需求的多样化，申通快递在继续提供传统快递服务的同时，也在积极开拓新兴业务，包括与阿里巴巴集团合作提供C2C和B2C电子商务物流配送服务、第三方物流和仓储服务、代收货款业务贵重物品通道服务等，在国内（包括港、澳、台地区）建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，建立服务客户的全国性网络，同时，也积极拓展国际件服务，为国内最重要的电子商务物流供应商。 经过十多年的发展，申通快递在全国范围内形成了完善、流畅的自营速递网络。截至目前，公司共有独立网点及分公司830家；服务网点及门店5000余家，中转部62个，占地1240亩。各中转部在2011年年底全部实现半自动化分拣，且所有中转部和90%以上的网点公司已配备监控设备，在上海、北京、广州等大城市安装了10余台安检机。全网络公司车辆20000余辆，跨省级网络车近600辆(装配GPRS)。2010年上半年，日均业务量140万票，下半年日均业务量180万票，最高峰达到260万票，全年业务总量6亿余票。全网络共有从业人员约10万人，2011年全年业务量将达到7.5亿票，年营业额预计为95亿元，力争达到100亿元，全网总投资额约10亿元，公司的服务产能在不断提升，服务质量稳中有升，公司的品牌和形象统一建设也在稳步推进，成为国内快递网络最完整、规模最大的民营快递体系之一。 5.1.2申通快递面临的问题通过实际调研和网络调研发现了申通快递存在的一些问题。如随着电子商务和网络交易的发展，对申通快递的送货速度和服务要求越来越高，申通快递在管理信息化上的缺失，导致其难以提供专业化的快递服务，不能在第一时间使所有与该业务有关的部门同步地行动起来，无法最快地满足客户不同层次的需求，无法确保货物按客户的要求快速送达指定地点。进而严重影响了客户的服务体验。5.2 基于波特理论的分析5.2.1物流供应商物流快递企业的供应商主要是运输类、软件技术类和人力资源。运输是物流最基本的内容。快递业需要与铁道部门和航空部分密切的合作。而这些企业有垄断性质，议价能力非常高。如果公司自己购买飞机等设备，成本相当高，对小的企业来说是不现实。软件技术提供对整个物流数据的录入，跟踪，查找和处理，通过必要的硬件技术和软件平台，实现对物流信息的集成式共享，优化物流配送以及质量评价。软件的开发成本非常高，可能给快递公司造成沉重的财政负担。随着中国经济的发展，人民生活水平的提高，员工的工资水平也越来越高，这就增加了快递公司的成本。快递企业需要与水路、铁路、公路、航空等企业和组织紧密合作，然而，由于油价成本和部分供应商处于垄断行业，所以议价能力高。5.2.2 物流顾客对顾客来说，价格和服务质量是其最关心的问题。民营快递的价格在市场竞争激烈的情况下调整很快。对于散户来说，其议价能力不高。但是对于大的公司客户，比如淘宝之类的，其议价能力相当高，使公司的利润率降低。购买者的人数虽然众多, 但每个购买者的购买量较小。5.2.3 替代品的威胁快递业正处于发展阶段，其替代品较少。但是，随着科学技术的发展，网络虚拟交易的增加，无纸化办公等的出现会导致快递业务量有所下降。 5.2.4 新进入者的威胁近年来, 外国快递企业纷纷抢滩登陆国内快递市场, 国际竞争压力加重, 一些国际著名的专门从事快递的企业和快递业巨头, 如 UPS,DHL,FedEx, 等早已抢占我国市场。另外, 国外其他的快递企业对我国快递市场也已虎视眈眈, 他们或结盟或并购股权, 组成专业化的快递企业, 进入快递领域, 为客户提供快递等服务。众多的潜在新进入者预示我国快递行业将面临更加激烈的竞争。我国快递行业正处在快速发展期阶段, 由于经济发展水平尚未形成规模经济, 快递行业的进入壁垒还比较低同时, 快递行业作为经济新的增长点, 受到政府和企业的高度重视。我国快递行业市场规模和需求逐年递增, 且增长率也呈现上升趋势, 已成为国民经济中不可或缺的产业。我国快递行业的市场潜力很大, 尚未得到充分挖掘, 这些特性构成了强大的吸引力, 导致了快递行业大量的潜在进入者。当前快递行业的利润较低，进入壁垒比较高。当前的威胁主要主要新加入者的威胁来自外资企业。随着中国对外开放的进一步深入，越来越多的外资物流公司进入中国市场。外资公司凭借者雄厚的资金和科技实力成为国内民营物流企业最大的威胁。5.2.5 同业竞争者的竞争程度申通快递的主要竞争者有邮政的EMS、外资物流企业。EMS在国内有完整的网络，能到达全国的绝大多数地方，这是国内民营快递公司所无法达到的。但是EMS得价格过高，这是其劣势。外资物流企业实力雄厚，有充足的资金和先进的技术，是国内民营快递公司的有力竞争对手。虽然其在中国的网络还不够完善，但是已经在逐步提高当中。由于多年来国内业务的开展, 较国外快递企业而言,已经形成相当发达的网络布局,这无疑提高了外资快递进入中国快递市场的门槛。 最后得出结论： 分析因素威胁程度潜在进入者的威胁中供应商议价能力高购买者的议价能力高替代产品的威胁低同业竞争者的威胁高5.3服务创新的对策1.首先要调查了解顾客的需求和期望。追求高指标的客户满意度，追求卓越的客户感受，需要先从了解客户需求和期望，控制客户期望和感知来实现。2.分析企业的基本情况，并制定企业的营销模式，为企业提供一种全局观点和提供一种由表及里的提高质量的途径。3.结合质量维度，分析企业的服务能力和服务需求之间可能存在的问题，并提出解决的办法。4.从顾客方面考虑，增强顾客的有效参与和提出吸引并保留目标顾客的有效措施。5.当服务出现失误时，怎样对失误进行补救。6.怎样吸引发展和保持高水平的员工。5.4服务创新战略的实施方案 “需求”是顾客产生购买的首要动机，也是企业不可控的。公司开展的工作都是为顾客服务的，了解和研究顾客的需求和期望是公司的首要任务，公司从多项定性及定量研究，业务人员的反馈以及顾客服务人员的反馈搜集信息来了解顾客的需求和期望。同时，研究顾客满意度，评价顾客满意度，识别顾客不满的原因，监视一段时间内顾客满意度的变化。这些公司可以通过聘请调研公司对申通快递进行消费者行为研究。制定申通快递的营销模式，营销模式为公司提供了一个全局观点 让雇员把服务视为不可分割的整体，并与“我要做什么”关联起来，从而在雇员中加强以顾客为导向的重点。同时，识别雇员与客户之间的互动线阐明了客户的作用 并表示出客户在何处感受到服务质量的好坏，由此促进被感知服务的设计。可有意识地确定出顾客该看到什么及谁与顾客接触从而促进合理的服务设计。5.4.1申通快递公司的创新营销模式1.品牌形象统一：全网络采用统一的申通商标等形象。2.服务规范统一：加盟网点采用统一的客户服务规范，保证客户服务的快件快速、安全、准确、周到。3.信息管理统一：各网点采用电脑系统，所有的管理信息在此一系统中完成数据扫描、上传和查询。总部作为系统的管理与维护者，对信息进行统一管理。从营销模式中得知，给顾客良好的企业形象可以消除顾客的心里顾虑，不可靠并不关心发生在可视之下的复杂过程，为方便顾客，保证可见的三个步骤（取件、中转、派件），不可见的内部服务则必不可少。5.4.2测度服务质量信息的方式1.可靠性:可靠性一致认为是服务质量感知最重要的决定因素，顾客喜欢和信守承诺的公司打交道，特别是那些能信守关于核心服务方面承诺的公司。公司在承诺顾客的时间内，将货物送达顾客手中，当顾客遇到困难时，公司能忠诚地解决问题。2.响应性:即在处理顾客要求、询问、投诉和问题时的专注和快捷。公司员工及时通知顾客接收货物的准确时间，公司员工对顾客的要求及时准确地做出反应。3.安全性:员工的知识和谦恭态度，及其能使顾客信任的能力。公司尽量在关键的一线人员与个人顾客之间建立信任与忠诚。公司员工对顾客礼貌相待，并确保货物在准时送达顾客手中时的安全，使顾客对公司产生信任感。4.移情性:公司给予顾客的关心和个性化服务。公司应牢记每一位顾客的个人利益，可以通过询问顾客有没有及时收到货物，有没有遇到困难来加强和顾客之间的交流，当顾客提出不同的要求时，公司员工应尽自己最大的努力来满足顾客的要求。5.有形性:公司有形的工具、设备、人员和书面材料的外表。公司员工着统一服装，统一的配送车队，并保持干净整洁，给人神清气爽的感觉。 通过质量维度分析了解公司服务能力与服务需求之间可能存在的问题：缺乏库存能力。公司无法在需求淡季建立仓库以备后来的需求增加使用。当顾客下单过多时，公司由于能力有限，只能放弃一部分订单。当顾客下单过少时，有些劳动力，设备和设施等形成的生产资源未被充分使用，导致生产力低下，利润减少。能力限制因素。申通快递公司最主要的能力限制因素是设备。无法在业务扩大时及时有效地处理库存和消化快件配送。从以下两个方面提出解决的办法：改变需求以适应能力。公司预先提醒顾客公司的繁忙时间和可能的等待能增加好处，通过电话告知顾客他们需要等待的大概时间，在公司处于淡季时，可以通过服务打折来吸引顾客。改变能力的适应需求。在计算机，电话线和维护设备在最大范围内短期增加负荷以满足顾客的需要，在需要的高峰时刻，可以和其他物流公司合作，向他们租用额外的设备和员工。 顾客参与战略的总目标是提高申通快递的工作效率和顾客满意度，同时降低由于不可预测的顾客行为产生的不确定性，主要从以下几个方面来考虑:1.定义顾客工作。公司的主要工作是将货物安全快捷地送达顾客手中，公司也可让顾客自己帮助自己，允许顾客自己到总公司来提取自己的货物，这样不仅减少了顾客等待货物的时间，同时也可以提高员工的工作效率。当老顾客介绍其他的新顾客使用申通快递时，给予一定的优惠，例如：介绍一位到两位新顾客时，送老顾客一份小礼物，如笔，杯子等，介绍3位顾客以上时，可以免费老顾客一次邮费。2.吸引，教育和奖励顾客。公司将快递的过程制作成小册子发给每一个顾客，让顾客了解公司的工作流程，当顾客在申通快递消费达到一定金额时，如100200元时，免费顾客一次快递费，当达到200500元时，奖励顾客50元现金奖。当达到5001000元时，奖励100元现金奖。1000元以上时，奖励顾客200元现金奖，还免费一次快递费。 申通快递公司在服务的过程中可能会出现失误，失误可因各种原因产生，如服务可能没有如约履行，送货延期或太慢，服务可能不正确或执行质量低劣，员工可能粗暴或漠不关心，所有这些种类的失误都会引起顾客的消极情绪和反应。5.4.3正确的服务补救方法1.避免服务失误，争取在第一时间做对。服务质量的第一条规则就是在第一次就把事情做对，顾客得到了他们所希望的再次服务的费用和对错误的赔偿也可以避免，如：申通快递公司第一次就准确地把货物送达顾客的手中，第一次就正确的回答顾客的问题，第一次就能保证货物的完整无缺，第一次就能满足顾客的需要等。 第一次就做对是申通快递公司服务质量的最重要的量度。2.鼓励并跟踪抱怨。即使公司的服务已经很到位，但失误也会有的，服务补救策略的关键组成部分就是鼓励并跟踪抱怨，公司通过对顾客的满意度调查，重大事件研究和丢失顾客研究来鼓励和追踪抱怨。可以通过开设免费投诉电话，让不满意的顾客可以找到说出抱怨的地方，同时这也是公司收集第一手资料的重要途径，对公司研究顾客的行为有非常重要的影响。3.快速行动。对公司服务不满意的顾客，总希望在公司员工能第一时间内提出解，决的办法，这就要求员工能在一线关心问题，当顾客对公司有抱怨时，不论是谁听到，他就拥有了该抱怨，同时必须在第一时间帮顾客解决问题。公司向顾客提供技术，让顾客直接应用该技术完成对自己的服务，给自己提供即时答案。4.提供充分的解释。当公司员工在自己的能力范围之内确实无法完成顾客的要求时，应真诚的给顾客合理充分的理由，以减少顾客的不满。5.公平对待顾客。公司员工在对顾客得到的结果，服务补救的发生过程和相互间的对待方面公平对待，让顾客觉得他是受人尊重的。6.培养与顾客的感情。当公司员工将