长丰集团的汽车物流方案策划设计课程设计.doc

淮 阴 工 学 院物流方案策划与设计课程设计小组成员:题 目长丰集团的汽车物流方案设计及评价系（院）：江淮学院专 业:物流工程班 级：物流3111班 第二小组指导老师：2014年12月- 17 -目 录第1章 绪论- 1 - 1.1国际背景- 1 - 1.2国内背景- 1 -第2章 长丰集团的汽车物流现状分析- 2 - 2.1国内SUV的行业现状- 2 - 2.2长丰集团的汽车物流现状分析- 3 -2.3长丰集团汽车物流的SWOT分析- 4 -第3章长丰集团的汽车物流方案的设计- 7 - 3.1长丰集团的物流市场的预测- 7 - 3.2长丰集团控股的关键零部件企业的物流资源. .- 7 3.3长丰集团的汽车物流方案设计.- 8 -第4章长丰集团汽车物流方案的评价- 9 -4.1物流方案评价的理论基础- 10 -4.2物流方案评价的相关标准- 11 - 4.3长丰集团汽车物流方案的具体评价- 13 - 4.4物流方案实施后的效果测评- 14 - 4.5对长丰集团汽车物流管理的建议- 15 -分工和总结- 16 -长丰集团的汽车物流方案研究第1章 绪论1.1国际背景20世纪90年代以来,全球经济一体化的趋势日益加强,信息网络技术飞速发展德国经济学家曾提出,未来世界上只有三种人:生产者物流者与消费者中国的经济学家则认为,今后世界上只有三个系统,即生产系统物流系统与技术系统,其它系统都是从这三个系统分离出来的国际上,物流产业被认为是国民经济发展的基础产业,是社会经济发展的加速器近十年来,国际上企业的物流发展很快,从外包服务形式发展到一体化阶段,(从分销一体化物流职能一体化再到内部一体化阶段)因为有降低成本发展核心竞争力提高顾客满意度与资本周转速度等多个优点,物流被认为是企业的业务流程再造提高绩效的主要手段之一。当前,世界的汽车工业发生了深刻的变化,国际汽车制造巨头经过激烈的并购,其格局发生了重大变化为提高市场竞争力,汽车制造商除了采用加快新产品的开发营销创新改善服务模式等管理手段外,纷纷把目光锁定/物流0,利用物流整合企业资源,降低成本,增强核心竞争力,第三方汽车物流成为发展的方向根据英国克拉因费尔德大学与美国马瑟管理咨询公司共同实施的欧洲第三方物流企业调查,在欧洲的18家大公司中,营业规模有n家公司超过5亿美元,其中3家公司在10亿美元以上,在世界物流市场有一定的影响力,欧洲的第三方物流企业以汽车制造厂和家电生产厂家为主要顾客进行物流服务美国的3PL(Third Party Logistic,简称3PL)是物流企业中的佼佼者,如UPS Logistics,其核心竞争力为全球供应链设计与管理,主要业务之一是第三方汽车物流;又如LGL Inc,其核心竞争力为客户定制化的运输服务,主要运输范围是汽车的物流资源。1.2国际背景20世纪90年代以来,随着科学技术的进步和经济的不断发展,消费呈现个性化多样化的特征特别是我国加入wTO以来,网络技术的进一步发展,国内企业间的竞争已突破地域的限制,开始融入国际的竞争,企业的竞争也由产品质量的竞争逐步转为物流服务的竞争,近十多年来,我国的物流进入了发展的春天商业粮食外贸等储运企业以及一些交通运输货物代理等企业努力扩展业务范围,延伸服务项目,改进服务方式,由传统物流企业向现代的第三方物流企业转化尤其2004年来,我国的物流企业成长加速,原有的国有物流企业进行重组改制和业务转型,向现代物流发展民营物流企业快速增长,出现了营业收入超亿元甚至10亿元的民营物流企业,外资和中外合资物流企业抢滩中国物流市场,加快了发展的步伐,荷兰TNT等汽车物流巨头也纷纷涌入大陆,抢占市场同时,CEPA也使得香港物流企业可以到内地设立独资企业谋求发展物流市场多方竞争加剧,国有民营和外资三大板块的物流企业都出现了市场反应灵敏,规模扩张较快的/领头企业0值得一提的是,第三方物流企业与制造企业流通企业物流同时推进,物流企业物流咨询物流教育物流科技物流标准物流展览物流金融物流装备物流信息等同时推进,形成了全面推进的总格局现代市场竞争的加剧导致专业分工加快,需求的专业化带来市场的细分化,物流市场陆续出现汽车物流医药物流粮食物流冷链物流家电物流书刊物流等专业化的物流类型,汽车物流作为细分的专业性物流开始逐渐发展起来目前,我国汽车制造厂采用的物流模式主要为产供销一体化的自营物流,伴着全球一体化的进程,供应全球化对汽车物流的信息化柔性化提出更高的要求,第三方汽车物流在提高市场反应速度,满足客户多样化需求等方面有其明显优势,成为一种时代所趋,我国有一汽集团上汽集团东风汽车公司等少数企业采用第三方汽车物流形式,把整车物流零部件物流等部分业务外包与此同时,一些汽车物流企业也根据服务对象的要求与功能定位,努力培育核心竞争力,向产品与产品线供应链与供应链竞争的方向发展,推进我国物流业的蓬勃发展第2章 长丰集团的汽车物流现状分析2.1国内SUV的行业现状经济全球化的浪潮席卷世界每个角落,汽车作为支柱产业受到了世界各国的高度青睐,集中度高和规模经济明显的汽车产业已成为强势国家地区的重要特征2005年我国的汽车产销量已跃居世界第二位国内以轿车MPV和SUV构成的乘用车的总销量约为320万辆,比2004年增长22%,但企业间的竞争非常激烈,SUv作为汽车的一个细分市场,更加白炽化。据中国汽车工业协会的最新统计数据表明显示,截止2005年12月份,SUV总体销量为195318辆,销量196401辆其中四驱SUV产量95817辆,同比增长33.15%,销量97046辆,同比增长444.29%两驱SUV产量995OIL辆,同比增长2.39%,销量99355辆,同比增长3.98%其中长城汽车29097辆的产量位居第一,东风本田以25619辆的产量位居第二,湖南长丰以24732的产量位居第三,北京奔驰一戴姆勒.克赖斯勒以23297位居第四,江西江铃以15051的产量位居第五当年在整个SUV市场中,表现出如下特点,第一,SUV分为两大系列,具有欧美日韩血统的中高档SUV为第一阵营,呈上升曲线;本土厂商生产的低档经济型SUV呈下降趋势,如本田CRV上市,欧蓝德等中高档车占SUV市场总量的60%,两大阵营出现/冰火两重天0的鲜明对比第二,因油价不断攀升,SUV整体销量严重下滑,但柴油机SUV车型却逆市上扬如华泰现代.特拉卡推出高档柴油SUV,江铃亮出陆风柴油机倍受大家欢迎第三,整个SUV市场面临原材料涨价竞争对手增加降价等压力,各SUV产家仍加大新车型的推出,全年的投放车型20多款,新上市的新车均瞄准中高档市场,同时,国内的SUV生产厂家在不断增加第四,各个SUV产品不断降价2005年的SUV市场变化的原因是因为油价持续上涨新汽车消费税的实施原材料的涨价及市场的理性回归等因素导致的。 今年上半年,我国SUV市场实现了68.7%的高速增长,高于轿车的40%的增长,再度成为乘用车市场的领涨板块据全国乘用车信息联席会的统计数据显示,今年6月列入乘用车联席会统计资料的19家SUV生产企业,上半年共销售SUV各类车辆109173辆,同比去年的64708辆增长68.7%,其中长城汽车累计销量18088辆,占整个SUV市场份额的16.6%,东风本田以1.32万辆名列第二,北京现代1.27万辆长丰猎豹1.23万辆北京奔驰0.88万辆分别居于第三四五名,前五强的企业的累计销量共计6.51万辆,占SUV总销量的六成左右。2.2长丰集团的汽车物流现状分析2.2.1长丰集团的物流现状 长丰集团是一个老国有企业,在物流系统规划基本上没脱离传统物流模式,拥有自己的原材料仓库铁路运输专线运输车队装卸平台等1996年后,长丰集团缓慢地改进物流管理体系,把企业内的生产物料半成品等运输进行整合,设置了物资管理部,把原长丰运输车队进行剥离,成立物流子公司(即/湖南长丰物流有限责任公司,将集团内的部分商品车发运与少部分零件运输业务交其负责等目前,长丰集团的管理层坚持用自营物流的方式来进行高成本经营,不愿意在零配件物流或整车物流发展第三方或者2.5方物流,对原材料采购生产物流仓储整车物流及售后服务物流等没有很好整合,物流成本高,运营效率低2.2.2长丰集团的供应物流(1)供应物流资源的组成 长丰集团现有控股的关键零部件公司主要分布在湖南长沙永州衡阳与广东惠州四地,长沙基地供应的零部件有模具塑料件等永州基地供应的零部件有汽车沙发塑料件空调内饰件等衡阳基地供应的有汽车前后桥汽车轮毅等广东惠州基地供应的是汽车动力转向器汽车线束等,以上零部件供应厂家的总数量为12家,大大小小的部件100多类,主要供应三大整车生产基地的生产(2)供应物流形式 长丰集团控股的零部件公司根据整车生产基地的生产需求,一般由零部件公司联系货车或专用车辆送货到生产车间如长沙基地生产的猎豹飞腾汽车,根据市场预测与需求,下达下月的生产计划,长沙基地于一月前向永州基地的沙发公司订购沙发,沙发公司则按照生产基地的订单送货上门,用自己的车队或委托社会上第三方物流企业进行送货或相关的物流服务活动(3)长丰供应物流存在的不足 目前长丰集团的物流供应链流程长,主要体现在汽车零部件配件的采购上,汽车零部件供货商所处地点过于分散,给汽车物流带来很大的不便如长丰猎豹汽车的CJ-Y6470)一E系列产品,在国内供货商300多家,由于干线运输的可靠性差,在永州基地设立了较高的安全库存,这增加了流程时间和物流成本,也降低了系统的柔性,导致出现零部件的积压和报废等现象 长丰集团汽车物流存在的另一个重要问题是CKD件的采购因为长丰集团生产的车型大部分从日本三菱公司引进,三菱公司在技术关键零部件等方面具有垄断优势如长丰集团在长沙基地生产的帕杰罗V73V77系列车型,进口件比例达85%,生产筹措阶段和运输周期变得很长,供应链流程时间长,物流组织难度加大,成本高,造成汽车利润率较低,削弱了市场竞争力2.3长丰集团汽车物流的SWOT分析2.3.1长丰集团的SWOT分析 为对长丰集团的汽车物流现状有深入的了解,下面对长丰集团的汽车产品及物流的内外环境用SWOT分析法(Super worse opportunity threaten)进行分析与比较,绘制SWOT分析矩阵,寻找二者的最佳组合(1)优势分析 早些年,在SUV行内常把长丰集团称为是我国越野车市场上的一匹黑马因为在轻型越野车市场,北京吉普一直外于绝对的垄断地位自1995年长丰公司进行企业改制,加大技术改造,加强引进与消化吸收日本三菱公司的越野车产品(如v31V33等),通过努力在自主创新平台上开发出CJY6470系列产品投放市场,以优质的性价比和优质的服务赢得广大消费者的青睐,从1999年起,企业产销量就超过了北京吉普概括其优势,不外乎有如下几点:打造出优质的用户价值长丰集团从80年代末开始进行越野车制造领域,在手工敲打的作坊式阶段上握过10余年,在90年代中期企业改制和与日本三菱公司合资成为企业腾飞的两只翅膀,大规模的技术改造进入现代流水线制造时代,产品CJY6421系列C厂6470系列等,因实惠的价格设计的人性化良好的攀坡性能完善的销售网络等在市场上占据一定的位置,拥有二十年多的忠诚用户生产与设计能力强,具有难以模仿性长丰集团二十年多年的造车经历,使长丰对我国的山地地理结构对适应地形用车的浪费者心理等有一个成熟的把握,尤其对西南西北东北等山区的风土人情有多年的了解,以致于在设计上针对性强,在生产环节上因地制宜进行局部改进,使之更人性化,深受客户的欢迎与公众的好评如对西南用户的汽车产品,对座椅角度进行改进对东北用户的汽车产品,对发动机前仓及油管进行改进等,良好的政府公共关系与企业形象长丰集团前身为中国人民解放军第7319工厂(隶属于广州军区),有浓厚的军队背景,从某种程度上军队是越野车的消费大户湖南省汽车工业是个欠发展产业,政府高层也愿意扶持多年来,长丰集团一直注意从军队系统切入联系,维持与国家各大部委的良好关系,对我国的产业政策及有关信息有比较好的把握,树立了良好的公众形象(2) 劣势分析 新产品的升级换代能力较弱长丰集团的研发能力薄弱,汽车产品在升级换代上严重不足汽车外观是20年不变,车的发动机底盘等关键零部件一直沿用固定几个供应管道,只在沙发座椅灯饰等小件上有局部的改进或加工 新产品的延展性较差长丰的产品线不宽,目前长丰只有CJY6470CFA2030Pjerov73Pjerov77和10五个产品系列,没有针对国内的不同的消费群体开发出不同的越野车产品来,导致一双鞋子十人穿,不适合消费者多元化需求 物流与信息化开发与应用不够长丰集团拥有固定资产60多亿元,年产值50多亿元,一个大型的汽车制造企业,在信息化却比较落后,三大整车基地只有永州基地基本实施了E即系统,运作效果不理想,其它分子公司只是内部局域网,如在办公上实现QA办公现代物流没有树立起来,制造汽车的核心子公司也好,还是其它零部件子公司也好,没设立独立的物流部门,只设立了采购部在整个集团公司,整个汽车制造公司没有设立物流采购副总,所以企业内的大物流系统没有建立,物流资源没有整合,企业没有完全实现物流内部一体化。(3) 机会分析 伴着世界制造中心的转移,我国汽车产业发展迅猛,不论法律层面还是技术因素或人文社会因素都促进了汽车与汽车物流业的发展 目前,长丰集团作为SUV汽车的制造商,在现有市场行业中居于前五位内,品牌形象用户忠诚度市场占有率等有较雄厚的实力,而且长丰集团近年来投资皮卡车生产和发动机项目,大大有利于提升自身竞争力从汽车制造商的物流系统来看,一般较大的汽车制造商都有自己的物流子公司,开始使用第三方汽车物流的方式,把物流系统剥离,独立于汽车制造系统之外长丰集团已开始采用第三方物流,集中精力发展主业 在我国由于对民族汽车产业的保护,对汽车产能过剩的控制等考虑,国家对投资兴建汽车制造厂控制非常严格,一般要求汽车整车生产投资规模人民币10亿以上,而且审批程度严格加上,近年来汽车业的利润率降低汽车营销管道的难模仿性等大大限制一些进入者(4) 威胁分析 最大的威胁在于国际国内环境的不利国际上,原油的价格一路飘升,使油耗大王的越野车在使用成本上明显逊于轿车,国内汽车消费税的实施和对小排量轿车的扶持等产业政策,引导消费者关注低价格的轿车 替代品威胁上2000年前,当时SUV的概念还没有出现,全国北方以北京吉普沈阳金杯等为代表,南方以湖南长丰猎豹河南中兴等为代表,总计不过十多家近年来国内市场上出现了许多价格较低质量高功能新等SUV或类似SUV的产品,如长城江铃陆风东风CRV北京现代途胜等,共有100多家 从各类资料反映来看,SUV市场的前五名汽车制造商实力相当,从产能规模产品质量市场占有率等相比较相差不悬殊,使这个本来不大的SUV市场竞争更激烈特别地,像东风CRV北京现代等企业起点高,研发能力生产能力物流及信息化水平接近或达到国际水平第3章 长丰集团的汽车物流方案的设计3.1长丰集团的物流市场的预测 长丰集团在艰难中曲折前进,今年我国SUV市场仍高速增长,长丰汽车的产品销售在同行中排名明显落后,较前几年的形势严重受挫,这或多或少地影响公司高层的经营信心与扩张战略,但整车的产销总量仍是较高,平均在2万台/年左右,加上零部件物流售后零配件物流等,物流资源丰富,每年的物流费用支出达5亿元以上，同时也看到,长丰集团汽车发展的受挫影响制约了属下控股的零部件公司的发展,如风顺车桥公司长丰沙发公司惠州动力转向器公司等企业的业务量也大幅度下降,一些零部件厂家因为只限于配套长丰猎豹系列车型,业务量明显不足,经营亏损。3.2长丰集团控股的关键零部件企业的物流资源在2006年一2010年期间,长丰集团在现有控股或参股的汽车关键零部件厂家基础上整合,分别在永州长沙衡阳广东惠州建立起区域性的汽车零部件产业集群,零部件资源预测如下:长沙市:长丰联成公司:各类汽车橡胶产品n万套(件)永州市:长丰沙发公司:各类汽车座沙发n万套(件);长丰内饰公司:各类汽车内饰H万套(件);长丰空调公司:各类汽车空调n万套(件);长丰仪表公司:各类汽车仪表台n万套(件)衡阳市:风顺车桥公司:各类汽车前后桥n万套(件);长丰六和铝镁公司:各类汽车铝轮n万套(件)广东惠州市:动力转向器公司:各类汽车动力转向器H万套(件);长丰线束公司:各类汽车线束n万套(件)3.3长丰集团的汽车物流方案的设计 长丰集团长期以来实行传统的购销储运相分离的管理体制,资源利用效率低下,物流管理体制函待改革2004年成立了物流子公司,同时与第三方汽车物流企业一北京中联物流公司洽谈合资,北京中联物流公司是一个第三方物流公司,经营范围有企业信息化建设呼叫系统的设计汽车物流货代与报关等同年上旬,北京中联物流公司收购长丰物流公司60%股份,成为第一大股东,合资后的长丰物流公司在长丰集团的业务主要为大部分的整车业务和少部分的零部件业务。 当前,汽车零部件采购与销售全球化形势是汽车企业管理的重要内容,长丰集团面对企业外部全球化的物流趋势自身的汽车物流需求相对滞后的第三方物流环境等因素,尤其2004日本MMC公司在长沙基地导入Pajerov73系列产品后,成立三菱公司销售公司,加强对外销管道的建立,使长丰集团更加把物流规划提上管理的议程 长丰集团的汽车物流管理现状是比较落后的,综合来说有如下方面:第一、 整个集团内物流资源分散,各子分公司各自为政,互不整合,没有统一进行管理与规模优化,物流成本高,物流效率低第2、 集团公司及属下的子分公司没有设立物流副总,仍把物流统归于生产与销售之下,尚未实现内部物流一体化第3、 物流信息化与网络化程度处于起步阶段,整个企业的物流体系建设滞后,企业对于市场需求的反应缓慢第4、 企业对整车物流实现集约化管理,但对于生产物流的JIT配送零部件物流及售后物流都没有优化与整合,没有深入研究与应用现代物流理论知识进行管理,体现现代汽车物流供应链管理思想不明显,没有构建国际大物流体系3.4供应链下的长丰集团的汽车物流方案设计长丰集团的物流条块分割十分严重,各子公司物流都各建一块,各自为政,没有进行整合,造成物流资源的巨大浪费。在整个集团的分子公司(包括湖南长丰汽车制造股份公司)都没设立物流管理部门,只设立了采购部和物资管理部,物流意识淡薄,运营效率不高。长丰集团的产供销等环节,物料的配送与管理等没有实行一体化,而且非常缺乏跨功能的物流管理信息系统。(1）整合集一团内的汽车物流资源供应物流长丰集团的供应物流比较复杂，目前三大整车基地的采购物流是分散的，每个基地各有一方天地，除了永州的30%左右的供应物流运输业务由北京中联物流公司包揽外，其它基地的采购业务没有固定的物流伙伴，依前面所言，长丰集团的汽车供应物流从以下改进:利用第三物流公司管理与设计长丰集团与上游企业的物流活动，整合供货商的物流资源，重点是长丰集团控股的四大基地的零部件物流;提高供应链节点效率，优化物流管理流程，发展第三方零部件配送物流;对汽车的生产实现JIT物流配送等销售物流整车物流统一运作。长丰集团通过北京中联物流公司的多方评价与管理，使之成为长丰汽车的整车物流的总运营商，实践也表明，整车运营业务的分散不利于制造商的控制商品车在市场的各类情况，整车运营管理的统一可降低运输等物流成本。构建全国性的物流网络。2004年前，长丰集团在全国有28个销售子公司、234个经销店。2005年底，长丰集团推行以经销商为主导的区域性销售模式，只在全国设立8大销售分公司，长丰集团要以现有的销售网络为物流节点，打造适应全球汽车供应链一体化服务的物流服务平台，在北京、广州、长沙、石家庄等8大城市将构建B2B或B2C的配送网络。回收物流和废弃物物流随着物流业务的扩大，长丰的回收物流和废弃物物流逐步提上管理日程，平时在汽车的生产中会产生一些边角废料，在汽车的销售运输中会产生一些包装，在售后服务中会有一些废的零部件等，还有生产中的一些对环境有污染的物料等，要不定期回收利用，一年下来业务量也不小，这项目物流活动由物流本部负责。第4章 长丰集团汽车物流方案的评价4.1物流方案评价的理论基础(1) 物流方案评价的理论基础 现代物流发展迅速,但物流学科却发展较迟缓相比其它管理学科,物流学科至今没有形成一个比较完整的体系构架,主要原因之一是理论范式的缺失,物流在理论基础领域内没有一个完整的形式化的解释系统目前,物流工程发展较快,构造了大量的分析工具与方法,但也存在着缺少逻辑的宏观性与一贯性等缺点本文引用当前较普遍的物流分析方法一现代物流动力学分析法,来确定物流的核心概念,推出物流公式,对具体的物流活动进行分析与评价该理论认为物流的核心概念是物流流程单元(SKU)及其基本属性一/库存及其/转换,SKU存在着以库存为核心的三个基本属性,构成了决定物流流程性质的三个关键变量:库存流程流转时间和流程流转率,利用little法则来定义与推导出物流动力方程式. P一PO=了o x p(x)I.(x)/I(x).d x 以上公式中,工,(x)/I(x)是单位库存变化率,代表库存分布水平,称为流量。 p(x)是物流活动的成本价格,代表物流资源配置的效率,是对每一项物流活动效率的测度,可用物流活动表示,称为流速。积分式P一PO是全部物流活动所经历的路径,是对各种物流活动的有效配置,决定物流运作整体效率,可用业务流程表示,称为流程。 由物流动力方程,可知物流过程的一些基本特征:由于当工(x)是常量时,I.(x)二o时,则降低物流成本的一个主要方向是尽量减少库存状态的改变标准化作业和JIT生产作业方式都是在这个方面的努力。如果假设存在多个物流流程单元,显然在各个物流单元的运作成本应该相等,表示各单元的作业要有相同的负荷,即使在同一作业区间,要考虑各项物流作业的均衡性。如果假设在任何两个等长度区间的物流活动,如果价格压力相同,显然,其物流成本应该相等,表示各单元的作业节拍应该相等,也就是说在同一物流链上,不同的作业区间要考虑各项物流作业的均衡性。(2) 物流方案评价的要求与目的 众所周知,要有效解决物流管理问题需要许多条件,如最优化技术物流管理常识物流操作经验等,最优化技术是评价与量化物流管理活动的常用工具,本节主张用最优化原则来评估物流管理活动,数学上可用以下列公式表示。最小化: 总物流成本=存储成本+反应时间成本+销售损失成本 约束条件: 存货可得性客户服务目标库存; 反应时间客户反应目标时间以上公式量化物流最优化,较好地反映了供应链及其相关权衡的关系,根据现代物流的动力学理论,可以由此引申出一个物流解决方案模板,我们称之为/物流动力魔方如图5一1所示图4一1所示的物力动力魔方,由流量流速与流程三者构成魔方的三个侧面,反映了在企业物流管理的总要求或客户的合理要求下,即在一个特定的物流过程中,流量流速与流程三者的关系,科学合理的物流方案应满足以下三个总要求: 合理库存水平为目标 以总成本最低为管理原则 有效组织各项物流活动在本文物流设计方案中,将从流量流速与流程等三个方面进行评价,如物流业绩客户管理物流运营效率等,综合评价物流活动是否达到最小化总物流成本,提高效率,增强企业的竞争力等目标。4.2物流方案评价的相关标准一个物流方案的出台与实施前,必须进行科学与合理的评价与分析,这也是对企业物流价值的评估,是衡量现代物流运作系统和活动过程的投入与产出状况的基本要求，本文认为评价物流方案是否科学合理,其标准应从以下三方面入手。第一是顾客满意度,这是一个动态的标准,它涉及到上游的供货商下游的消费者,以及末端的维修保养服务客户等利益相关者,他们对新的物流方案运作的评价还应包括整条供应链其它节点企业对该方案的评价第二是内部组织运行,实施新的物流方案后,企业内部的整体运作效率是否更顺畅,整个管理效率是否显着提高。第三是物流运营效率,新的物流方案较原方案相比,在运营速度服务质量物流效率等方面是否有多大提高;是否真正成为降低成本提高供应链效率的有效手段1. 顾客满意度一(流程)在市场营销市场,从4S到4P,到4PS,再到今天强调以顾客满意度的现代营销,本物流方案的评估也引入这一尺度,衡量物流方案的合理性,操作方式如下：设计顾客满意度的评价表,如表5一1所示：按照供应链节点上企业的需求,用不同的方式进行评价调查问卷法:此类方法主要对现有的企业物流系统设计一些题目,对内:在企业的生产营销研发机关等部门作代表性的书面调查;对外,在上下游企业如:原材料供货商零部件供货商经销商现有客户等进行书面调查专家系统法:在此方案试行前,从研究物流的高等院校邀请专家组对此系统进行理论上的论证顾客座谈会:这主要针对下游的消费者,包括潜在与现有的客户,随机抽样,召开座谈会,如在长沙广州重庆西安呼和浩特北京等6个销售区域召开座谈会,让顾客了解到企业物流的运作现状,听取他们对企业物流的评价与建议2.内部组织效率一(流速)内部组织效率也是衡量方案的一个标准,主要分析新的物流方案是否促进企业内部的整体运作效率顺畅,管理效率提高等效用在汽车供应链管理思想的影响下,评估一个汽车制造商的物流方案,不局限于单纯的成本降低上,而要着眼于整个企业的组织效率是否有改进具体来说从以下评价。3.物流运营效率一(流量与流速)物流运营效率是评估的一个基础指标,为微观指标。相对于原物流方案,对现有的新方案进行数据抽样,进行统计如对物流响应速度,对物流业务的运营速度等与历史数据相比较,是否有所改善与提高;通过书面调查与顾客及供应链上的各节点企业座谈,了解物流企业在服务质量与物流手段是否有改善与提高;在运营效益上,通过成本核算,是否真正成为降低成本提高供应链运作效率的有效手段。4.3长丰集团汽车物流方案的具体评价在物流方案的评价中,顾客满意度内部组织效率与运营效率是三条基本标准,分别体现了物流的流量流程和流速三方面,下面结合以上标准,参照以顾客定员工驱动数据为基础的绩效评价方法,对本物流方案进行具体评价。一把物流运营效率内部组织效率与顾客满意度三个合为一体,设计成一个表格(如表5一2所示),按照100分制进行测评,衡量物流管理状况等级为五等:即优秀:85分一100分;优良:75分一85分;一般:65分一75分:较差:60分一65分;很差:60分以下设定标准进行测评与比较。在对设计方案的实施中,如果发现此方案与企业的生产经营实际不符的,或外部市场环境发生重大变化,要不断调整物流的工作流程在设计的物流方案中,原有的许多物流流程要进行再造,如供货商的管理供应物流的管理,成品车的管理等等举一个例子在整车库存管理中,采用条形码管理,出入库全部扫描完成在入库时,计算机自动生成入库建议单,司机可依此单到指定的库位停车出库时,计算机也自动生成出库建议单,司机可依此单很快找到车并领取钥匙提车,这样一来,可以重新设计成品车管理科的组织结构,只设一名科长,2名信息管理员,2名保员就行了。物流被称为是第三利润源泉,对物流成本的控制与评价很复杂,在这里,本文指出物流成本要明确物流成本的计算范围,尤其对材料费人工费管理费等,都要从相关部门的相关费用中剥离出来,一般的计算指标有:物流毛收益物流费用率等一直以来,长丰集团只有传统的财务数据,没有把物流成本从中提取出来,所以给具体的估测带来很大的困难、人作为生产要素最有活力,相对企业的组织战略,要运行新的物流系统需要投入多少人力资源,如物流管理人员物流技术人才物流运营人才等及各种培训等相关投入,对新的物流系统的投入的成本,相对于该系统的获得的效益是否对等在本方案,要开发物流管理人才,把物流专业培训纳入集团公司的日常培训日程中,对一年对物流人才-培训教育等投入作估测。4.4物流方案实施后的效果测评本文设计长丰集团的汽车物流方案,是以在成本控制目标范围内最大化满足客户需求为基本原则,通过对长丰集团的整体物流活动的系统分析设计与实施,要达到以下五个方面效果才是可行的。以客户需求为导向客户满意度是物流解决方案设计与实施的出发点与最终目的,在本方案实施中,要遵照/满足客户需求与成本均衡0原则,如长丰集团在汽车用户上可以接下所有用户的订单,但在物流活动上不是所有的订单都要承接,因为力所能及是物流管理的基本常识之一。 以业绩标准为标杆方案是在总成本约束的前提下形成了物流系统的功能指针,在物流实践中,物流业绩容易量化,通常采用关键指标法(KeYperformanceInd Catr,KPL),但此法在我国的汽车企业及物流企业使用不多根据长丰集团的物流管理部门的设置与企业的组织定位,本方案侧重从供应链物流能力和公司物流绩效二方面注重库存信息分析库存是物流的核心要素,更为长丰集团所关注,物流方案的实施能否降低零部件和成品车的库存,提高资金流动率整合业务流程为了获得同一种效果,可能会有多个物流管理方式与手段,但物流系统优化基于整合业务流程,使得总成本最低供应链管理下的汽车物流也是一种管理方法,许多不增值的业务流程将要精简与删除或改进整合物流资源长丰集团的物流资源丰富,一直处于零乱的状态,本方案在组织设计业务梳理等方面很有针对性,实施中,要力排诸多干扰,删掉不增值的物流环节,将简精出来的采购物管等人员充实到企业需要的岗位上,培育与引进信息人才物流管理人才等,努力在成本降低与组织效率上出成效。4.5对长丰集团汽车物流管理的建议我国加入WTO后,汽车业进入突变时期,机遇与挑战并存,汽车企业的生产模式营销模式等较上个世纪发生了质的转化,长丰集团在/十一五0规划中提出要进入中国的汽车制造业中的10强,产销18万辆,年销售收入过200亿元,利税5个亿,但在战略规划中对企业物流系统的构建与发展策略比较模糊目前,在欧美发达资本主义国家,汽车制造商把供应链管理下的第三方物流作为主流国内专家认为,我国汽车制造商要正视全球化的趋势,把自营物流与第三方物流结合起来,逐步过渡到第三方物流为主笔者认为长丰集团的物流在本方案实施基础上,努力在近2年内实现企业内的供应生产销售售后物流等内部一体化和外部部分的一体化,重点发展第三方汽车物流长丰集团拟实施国际化推动战略,构建企业国际化物流体系,本文就物流管理提出如下建议：(l)完善物流网络长丰集团应在近三年内构建一个以物流服务平台为节点的运作网络,打造支持全球供应链双向一体化服务的物流服务平台如要构造一个连接10个左右大城市的销售干线网络,在主要城市开展物流配送,形成一个以干线运区域配送和城市配送三