打造中层执行力管理专题培训PPT.ppt

赢在中层 中层管理干部技能提升 故事给我们的启示 审时度势突破自我 头大 想法太多 头大 执行不到位 头大 反馈不及时 头大 脚轻 信息不到位 脚轻 资源不到位 脚轻 支援不到位 脚轻 腰太软 企业现状 断层时代全面到来 人文断层资源断层人才 干部断层管理断层教育断层 优秀企业 新中层 的角色定位 承上启下承前启后承点启面 管理者评价基准的转变 管理者贡献的关键点 管理者贡献的关键点 效率提升生产力提升 客户满意度提升赢取竞争优势 过去 现在 管理者的核心职能 管 人 管 事 管 目标 管 绩效管理管什么 绩效管理就是管工作任务的完成绩效管理就是管工作的 结果 或 产出 绩效管理就是管理行为绩效管理就是管结果 过程 行为 素质 绩效管理就是管做了什么 能做什么 绩效管理管什么 既要结果导向 又要过程控制既要注重素质 又要控制行为既要关注现在 又要着眼未来 方针 策略 目标 实施计划 日程表 工 作 分 配 训练 执行 检查结果 找出问题的原因 修正做法 标准化 改善 维持 维持 改善 改善 经过标准化能让我们的工作质量维持一定 经过改善能增进我们工作的效率 action check plan do p d a c 运用p d c a达成工作目标 计划 经营您的部门 关于目标 目标设定smart原则 specific 明确性 measurable 衡量性 acceptable 可接受性 realistic 可行性 timed 时限性 目标管理 好的目标具备八个条件 目标是为了为顾客做贡献吗 顾客 和公司未来的发展方向一致吗 愿景 目标要有助于上司的目标 支持 目标和其他部门的目标不发生矛盾吗 同步进行 目标对提高业绩有贡献吗 业绩 含有革新 改善的主要因素吗 革新 比本人的能力高吗 挑战 措施 手段 能让人坚信目标的可实现性吗 实现 what何事why何故when何时where何地who何人how如何howmany much多少 制定直指目标的工作计划 目标管理卡 执行 经营您的部门 何为执行力 让我们再做一个实验 何谓执行 执而行之 执之而行 执之更行 习惯于执而行之的5个原因 在上级传达了决策以后 自己出于畏惧 不懂的地方没有及时询问 这属于心理问题 在上级传达了决策内容以后 自己没有认真思考 想当然 没有及时了解细节和重点 这属于经验问题 对决策内容不能理解 更本不知从何问起 这属于能力问题 在上级传达了决策内容以后 自己发现了问题 有疑问 但不愿意提出来 这属于态度问题 断章取义 对于知识的片面认识 不知从何做起 这属于知识问题 领导者如何做到执之而行 决策 实施 策略管理 人事管理 运营管理 做正确的事 合适的人来做 把事做正确 1 2 3 路边的 花丛 异样的 补丁 久违的 歌曲 悲惨的 教训 直行力 盲目的直行力 破坏力 执行力 想执行 责任 忠诚愿景 氛围 能执行 能力 团队授权 创新 可执行 目标 制度文化 激励 打造高绩效执行团队的12把尖刀 人们只会对自己的战略负责 人们不会对他人的战略负责 真正有执行力的是那些将决策措施化的人 只有制定一个有效措施 才能保证战略的实施 假定战略可能是不能实施的 为了保证实施 我们怎么办 把公司战略转化为个人战略 制定措施 管理绩效倍增技术 执行 人们不会做你希望的事 人们只会做你检查的事我们所有的人都知道计划不等于执行 但我们经常轻信承诺 假定措施可能落实不下去 为了保证措施的有效 我们怎么办 把希望的事变成检查的事 定期或不定期的检查 管理绩效倍增技术 执行 人们并不拒绝改变 人们拒绝被改变我们经常错误把清晰的组织目标等同于个人目标 把公司手册上写下的使命等同于每个人的使命 假定目标的实现 未实现 员工感觉不到什么意义 为了保证员工的积极性 我们怎么办 把被改变变成改变 通过奖惩来体现 管理绩效倍增技术 执行 监察力与问责制度 在管理过程中 监察工作的重要性是毋庸置疑的 没有监察力就没有执行力 缺乏对执行过程的跟踪与监控 任何人都会偷懒和执行力乏力 列宁也曾说过 信任固然好 监控更重要 及时对执行结果进行反馈总结 是提高管理执行力的有效手段 ibm总裁郭士纳认为 如果你强调什么 你就检查什么 你不检查就等于不重视 按照管理学的原理 人总是做你考核 监察的事 而不是你希望他做的事 没有监察力就没有执行力 管理绩效倍增技术 执行 监查力与问责制度 建立问责制是监控的有效方法 所有管理工作事先多花些时间 研讨设定好考核标准 到时间期限时 就可实施问责制 事事问责 人人问责 没有做到和完成工作任务的应该受到处罚 完成好的 应该得到奖赏 领导负责等于没有负责人 这是问责制的一个重要原则 不要什么事情都是领导负责 要善于授权和分解压力 让要每个人都有权利 这样才便于你问责 否则就会出现没有权利就不承担责任的问题 责任除以二等于零 很多工作 具体的责任人就一个人是最好的 其它人员只是协助 协作方 做不好就拿一个人 一个部门来问责 不要两个人 两个部门负责 责任分散后 容易造成扯皮现象 边缘工作首接负责制 一件事如果还没有界定是那个部门负责时 谁首先遇到 接触到或者碰到就得负责到底 管理绩效倍增技术 执行 控制与改善 经营您的部门 沈阳飞龙的姜伟两年与世隔绝 闭门思过 给自己归纳出二十大失误 其中一大失误是 管理规章不实不细 法规的制订仅仅是第一步 其后必须增加两方面的内容 即法规实施细则和实施检查细则 行动总是强于回避问题最终会被解决 在走向灾难的组织中 真正的问题被掩盖起来或被抛在脑后 执行者把醒着的每时每刻都用于应对最新的坏消息 巧妙的掩盖公司的任何问题 这种疯狂的做法 常常伴随着虚张声势的忙碌 为什么呢 争取在企业里存在 争取在组织里的高收益 企业就是这样被整死的 关于问题 经理人的5大问题意识 5 重复发生的问题就是作风的问题 还有一个潜规则监督执行经理的官僚主义 要像监督 非典 一样从优秀走向卓越策略 自我监督 4 掩盖问题 就是制造危机 1 发现不了问题 就是最大的问题 2 终端的问题就是领导的问题 3 事 是人的 镜子 员工 是 干部 的镜子 解决问题的思路 问题比答案更重要 答案对不对 要看你的问题对不对 如果答案是按规定做的 但规定是错的 这样只会使真正亟待解决的问题得不到解决 最终转化为危机 解决问题的思路 管理者管理4大作风 1 管理者怎样对待问题 要100 地落实责任 即 见数也见人 的原则 每个1 的问题都可以转化为100 的责任 100 的责任人 2 管理者怎样对员工 创造一个充满活力的氛围 3 管理者怎样对市场 创与闯 既要创新 创造 又要有闯劲 冲劲 4 管理者怎样对待管理 悟性和韧性 管理者必备的技能 经营您的部门 在战争中学习战争 毛泽东 现场 互动 案例 即时 工作现场变为培训现场 将考核单变为培训单将专业会变成培训会 以工作中出现的案例到现场即时培训 变老师 领导为教练将索赔单变为培训单利用各种培训形式 研讨会 成果发布会 小组会 现场培训 培养员工务实精神 案例培训 培养实战型人才 即时培训 培养员工解决问题的紧迫性和时效性 互动培训 碰撞出闪光的火花 训 培 工作学习化 学习工作化 日常培育部下的技巧 要使人们始终处于施展才干的最佳状态 我们要做的就是表扬 奖励和合理的疏导 没有比受到上司频繁批评更能扼杀人的积极性的了 员工激励的技巧 激励 能力 绩效 不善于打造高效执行团队 员工激励的技巧 激励的原则 参与原则当部署参与的时候 他们达成任务的使命感会增强 甚至把工作当成是自己的工作 沟通原则当部署知道事情的来龙去脉时 他们对于成果就有关心感 你获得的之言就会增加 肯定原则对于部署的成就予以肯定 可以加强他对工作的投入 利用赞美来激励他对事情的投入 授权原则权与责是相对的 你授权 他卖力 正视生活中的 沟 认知的差距 思想的差距 教育的差距 地位的差距 时空的差距 有效沟通的三大工具 倾听提问表达 有效沟通的十五大准则 1 多肯定 少否定2 多征询 少命令