第三讲管理决策与计划.ppt

管理学院2010MPM课程管理学 付春光黄桂F 管理精英宣言 我是不会选择去做一个普通的人 如果我能够做的的话 我有权成为一个不寻常的人 我寻找机会 但我不寻求安宁 我不希望在国家的照顾下成为一名有保障的市民 那将被人瞧不起而使我痛苦不堪 我要做有意义的冒险 我要梦想 我要创造 我要失败 我更要成功 我绝不用人格来换取施舍 我宁愿向生活挑战 而不愿过有保证的生活 宁愿要达到目标时的激动 而不愿要乌托邦式毫无生气的平静 我不会拿我的自由去与慈善作交县 也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易 我决不会在任何一位大师的面前发抖 也不会为任何恐吓所屈服 我的天性是挺胸直立 骄傲而无所畏惧 勇敢地面对这个世界 所有的这一切都是一位企业家所义备的 第三讲 管理决策与计划 第7章决策 西蒙 决策是管理的心脏 管理是由一系列决策组成的 管理就是决策 案例3 1简化设计的决策 凯莱赫是西南航空公司的总裁 他决定将飞机机舱前部的壁橱去掉 这样做不是为了增加更多的座位 而是为了缩短乘客上下飞机的时间 由于西南航空公司的所有飞机都实行不对号入座 所以第一个登机的乘客会径直走向机舱前部的壁橱 放好自己的行李并选择最近的座位坐下 当飞机着陆时 下飞机的乘客不得不等着前排乘客在壁橱里翻找自己的行李 正如凯莱赫所言 改变壁橱的位置只不过是 1000项简化设计小决策 之一 其他一些为达到简化目标的决策还有 不提供餐点 不预定座位和不设头等舱座位 不采用计算机化定票系统 不在航班间转运行李 飞机标准化 全部是波音737 以及可重复使用的登机牌 另外 当其他小航空公司决定开通欧洲航线或与大航空公司面对面竞争时 凯莱赫仍坚持他的细分市场战略 他说 你必须对大量的能做什么和不能做什么的选择作出判断 他很早就决定以极大的强度占领少数市场 西南航空公司以大量航班 轰炸 一个城市 我们不会以1个 2个航班进入一个城市市场 要进就是10个 12个航班 凯莱赫看来很清楚他应当做什么 自从1971年西南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以来 凯莱赫已将它发展成为美国第八大航空公司 年收入为124亿美元 顾客喜欢西南航空公司的低票价和准时 该公司将近85 的航班每15分钟或不到15分钟就有一班 其他主要的航空公司平均要隔上1个小时 西南航空公司是美国极少数获利的航空公司之一 通常 西南航空公司的飞机每天在空中的飞行时间达11个小时 而该行业的平均飞行时间为8小时 同时 西南航空公司每有效座位里程的成本为6 5美分 将美国航空公司和联合航空公司等竞争对手抛在了后面 它们的成本分别为9美分和15美分 凯莱赫像所有的管理者一样 制定了大量决策 有小的 有大的 这些决策的整体质量对组织的成败有重大影响 一 管理决策概述 1 什么是决策决策 管理者通过分析关于具体的组织目标和行动方案的各种选择并最终做出决定以应对他们所面临的机遇和威胁的过程 机遇反应型决策 管理者寻找提高组织绩效的方法时所做的反应 威胁反应型决策 管理者面对发生了对组织有负面影响的事件时所产生的应急策略 2 程序化决策和非程序化决策 程序化决策 是一个例行程序的过程 它几乎就是一个自动化的过程 管理者在此之前已做过多次类似的决策 有规则或指导方针可遵循 例如 重新采购办公室办公用品的决策 当库存减少到一定程度时 再次订购货物加以补充 当开支超出预算 10 或10 以上 时 向上级报告 每次学校放完长假过后 都要求每个班进行晚点名 确定学生返校人数等等 非程序化决策 新发生的 非结构性的 问题极为重要 复杂 没有例行程序可循的决策决策是新的因而没有规则可遵循 这些决策的制定是根据信息以及管理者的直觉和判断力例如 这部电影应该在新技术上进行投资吗 开发新产品或服务 进入新的区域市场 思考题 政府决策属于什么类型的决策 政府政策的突然转变属于什么类型的决策 危机管理或突发事件管理属于什么类型的决策 请举例说明 案例3 2 突发事件管理 实质上是矛盾激化的产物 因此 领导处理突发事件时 必须采取机动灵活 超乎常规的程序和办法 首先要采取的措施是控制事态 缓解矛盾 重要的是利用控制事态后的有利时机 千方百计地掌握事件的各种情况 透过表面现象看本质 据此创造性地解决问题 化害为利 松下幸之助发现 突发事件只要处理得好 不仅可以 亡羊补牢 而且可能 逢凶化吉 在这方面 他非常赞赏美国一家制药厂的做法 美国一家著名制药厂生产的安眠药因效果显著 信誉良好 深受消费者欢迎 市场占有率很高 但一次突发事件差点使该制药厂关门 一位长期服用该安眠药的消费者在头一天晚上从安眠药瓶中取出两片药吃后死了 死者的家人一纸诉状要求制药厂赔偿 此事被披露后 该制药厂安眠药在市场上无人问津了 制药厂在危机面前 采取了迅速有效的方法 不仅化解了矛盾 而且使产品得到改进 更具竞争力 制药厂领导首先通过新闻界表示对此事件感到震惊和不安 向死者的家人表示道歉和抚慰 并表示不管死者是否因安眠药作用致死 制药厂都将负责死者善后事宜 接着 制药厂真诚地请求对死者胃液和死者服用的安眠药及装安眠药的药瓶进行化验 通过化验发现 死者服用的药片不是该制药厂生产的安眠药 而是治其他病的药 并在安眠药瓶中发现了这种药片 原来是死者的一位亲属将药装在空的安眠药瓶中却忘了告诉死者 导致死者误服身亡 制药厂立即通过新闻界发布了这一消息 然后 制药厂为防止类似情况再发生 提出了改进安眠药瓶的设想 经过紧张研制 新型安眠药瓶在打开后不能再封 消费者在服用完药后不能再用来存放其他药 使安眠药既可安眠又确保安全 新瓶装旧药 在市场上顿时备受青睐 不仅赢得了原有市场 而且扩大了该安眠药知名度 市场占有率比突发事件前有了显著上升 突发事件是非程序化的问题 在对组织造成威胁的同时 无疑也对领导提出了挑战 有着高超领导艺术和领导能力的领导是能够机敏地抓住机遇 化解矛盾 变危机为机遇 为组织的发展做出贡献的 真正彻底地消除因突发造成的危机 需要在控制事态后 及时准确地找到突发事件的症结 才能对症下药 突发事件具有信息不完全性 因此 它的根本原因更具隐蔽性 对组织也更具威胁性 所以 领导必须在超常的情况下进行超常思维和运作 运用一切可行的手段 及时准确地掌握大量的现象和事实材料 予以分析 以化害为利 具体可采用以下步骤 调查 收集事实 确定事件的性质 制定相应的策略 案例3 3泰诺 致命污染 强生绝地反击2007 7 23 品质 文化 正如强生的广告语所说 我们正从悲剧中接受教训 卷土重来 因此 我们不能骑在大象身上吹吹打打 宣布我们的到来 当时的 华尔街日报 报道 强生公司选择了自己承担巨大损失而使其他人免受伤害的做法 如果它当时昧着良心干 将必然会遇到很大的麻烦 最新一期出版的 巴伦周刊 公布了2006年度全球最受尊敬大公司排行榜 强生 通用电气和宝洁位居三甲 美国强生公司一直在医用产品 药品 工业用品和消费品中享有良好的声誉 多年以来 强生公司致力于塑造富于责任感和值得信赖的企业形象 15年前 强生公司也曾差点因为泰诺 致命污染 一案受到致命打击 也正是在这次危机公关中 强生展现了优秀企业的危机管理经验和危机处理艺术 强生处理泰诺危机 被商界普遍认为是危机公关成功的经典之作 1990年1月的美国 时代周刊 又将这一案例评为最佳公关案例 15年前的强生悲剧再一次证明了公关是企业最基础的一项重要工作 引子 危机总是从太平盛世突然爆发1981年 强生在世界500强中排68位 销售额达54亿美元 1975年该公司开发出可代替阿司匹林的 泰诺胶囊 新药投放市场后获得了客户的普遍欢迎 在7年内 该药就赢得了止痛药市场的37 份额 泰诺胶囊的成功 让这种药成了强生公司的核心产品 它的销售额占整个总销售的8 利润也占整个公司利润的15 20 1982年 强生公司的销售额和利润额都在直线上升 形势一派大好 9月30日 传来惊人的噩耗 公司的拳头产品泰诺胶囊卷入一场中毒死亡事件 这一消息中断了在新泽西州新布伦斯维克强生公司总部大楼的第五层正在召开的董事长和总裁会议 在场的所有经理人员都惊呆了 危机 从天而降 1982年9月30日早晨 危机从天而降 强生突然间被置于了死亡的边缘 公司的管理者们是从打来电话要求解释的记者那里听说这一中毒事件的 电话一个接一个 先是各媒体后是药店 医生 医院 毒害控制中心 还有数以千计惊慌失措的消费者 有报道说 当天在芝加哥服用泰诺胶囊的人中 有7人死亡 有250人生病住院 后续调查发现 人们服用的泰诺胶囊是强生下属的一个子公司所生产的 经检验中毒的原因是药品中含有氰化物 消息传出 美国被震惊了 1亿多服用 泰诺 的消费者处在了巨大的惊慌之中 事件发生后 新闻界群起围攻 那些和强生竞争激烈的公司也在别有用心地大肆渲染 一夜之间强生公司的形象一落千丈 名誉扫地 一个巨大的企业危机呈现在董事长詹姆斯 E 伯克与总经理大卫 R 克莱尔的面前 对策 快速反应 危机发生后 强生没有等待危机将自己慢慢蚕食掉 而是立即采取措施展开危机公关 以拯救困境中的企业 强生在第一时间从以下四个方面展开危机公关 统一行动强生快速成立了以总裁和首席执行官为中心的危机处理小组 组成了包括公关部长在内的7人危机处理委员会 这个委员会连续6周每天都碰头2次 以解决危机发展中出现的各种问题 期间产品包装 广告 以及如何在电视上露面等所有问题必须经过委员会的讨论 然后才统一行动 生产泰诺的子公司提供后续服务 企业出现危机 强生公关没有以自我为中心 相反他们把顾客的利益放在了第一位 坦率面对 在面对公众和新闻界时 公司公关部坦率面对 承认在药品的生产过程中使用过氰化物 但对人体的危害微乎其微 同时他们努力以实验的数据证明 事情的发生并非公司的生产过程出现差错 对于一些重大问题 他们反复认真地讨论 力争做到每个公关决定都是可靠的 并且勇于在危机中承担社会责任 责任第一 他们先决定收回两批这类产品 然后又在全国范围内全面收回泰诺胶囊 由于不知道药品中的投毒程度 随后强生公司又将回收产品的范围扩大到了全世界 并收回到指定地点销毁 强生明知道中毒案仅发生在芝加哥 但仍然在全世界撤回所有的泰诺胶囊 为此强生公司总共花掉了高达1亿美元的代价 大部分是用于从零售商和消费者手中买回未使用的泰诺 其中电报费就达50万美元 在整个危机处理过程中 强生公司的坦诚 愧疚和富有同情心 给了大众很深的印象 调查真相 产品收回后 强生公司立即协同联邦调查人员 医学人士 调查事件发生的真相 同时对800万瓶泰诺胶囊进行试验 查看其是否受到其他有害物质的污染 对外 借助媒体力量 停止所有广告强生在克服危机的过程中 充分发挥了媒体的作用 获知企业发生危机 公司立即决定停止报刊 广播 电视中所有关于泰诺的广告 在危机公关开始的第一时间 企业就做出了第一重大的决定 与新闻媒体保持充分的合作 发布危险警告 危机发生时 强生就通过媒体向公众发出了危险警告 告诉美国全国的医院 医生和销售商 在真相没有查清前 暂时不要服用泰诺胶囊 之后公司以消费者的利益为上 立即采取积极的行动 没有丝毫犹豫 彻底向新闻媒介敞开大门 公布事实真相 同时公司管理层通过媒体不断表示 公司坚决保护公众的利益 并保证彻底解决中毒事件 给消费者圆满的处理结果 为了让消费者随时了解危机处理的进展 强生公司开通了热线电话 坦诚回答人们的一切询问 与媒体合作 强生利用媒体公开危机发展过程 让社会各界都对它产生了良好的印象 因此获得了宝贵的舆论环境 期间 美国食品与医药管理局一直站在强生一边 给了它战胜危机以有力的支持 努力 重返市场 经过100多名调查人员的努力 以及医学界权威人士的共同参与 最后终于得出了调查和检验的结果 中毒案的前后是这样的 危机发生前 有一位疯子在一家药店购买了泰诺胶囊 然后进行了掉包 将一包氰化物退回了店里 药店在没有任何防备的情况下 又把该药当作泰诺卖给了无辜的人 结果导致7人中毒死亡 250多人因此生了病 调查结果虽然证明了强生是无辜的 但市场又是无情的 泰诺胶囊本来与毒药毫无联系 但经历此次危机后 人们潜意识中已经将两者联系在了一起 为了保证生命的万无一失 消费者还是转向了其它能够替代的药品 据测算中毒悲剧使强生市场占有率由35 5 降到不足7 经历了如此重大的危机 强生公司不得不为重返市场付出更多的努力 保住品牌 为了保住泰诺品牌 强生首先从老顾客开始 然后再通过强劲的广告来重树产品的新形象 进而影响其他顾客 在广告中 公司的医学顾问托玛斯博士说 泰诺已经过医学界及全美国几亿人民二十多年的使用证明 我们良好的信誉是少数人无法玷污的 我们希望你们继续信任泰诺 推出新包装强生推出了坚固的三层密封包装的新型泰诺解痛胶囊 包装盒和瓶口上都注有 封口破损请勿服用 为了推广他们的新包装 公司走访了上百万人次的医务人员 向消费者赠送新包装药品 安全包装使每瓶药增加成本2 4美分 但强生公司希望它能逐渐增强消费者对产品安全性的信赖并促进销售 公司甚至还向零售商提供了超常的折扣一一高达订货额的25 泰诺新包装首开抗污染 防假冒的日用品包装先河 引起了大公司的效仿 反而使坏事变成了好事 这样的公关使公司的美誉度与知名度都胜过了悲剧发生前 华彩 一场新闻盛宴 在强生的危机处理中 不得不提到博雅公关公司 博雅是一家知名的美国公关公司 它从1978年开始就一直负责泰诺胶囊的宣传 在危机发生后 是博雅公司指导强生以积极的态度与媒体和联邦政府合作 勇于承担社会责任 从而化解了危机 甚至还从危机中获得了好处 试想如果强生在危机发生时 为了暂时的利益隐瞒事实真相 结果可能反而助长了公众的怀疑 扩大危机的波及面 甚至可能拖跨企业 据当时的 华尔街日报 报道 公司选择了自己承担巨大损失而使其他人免受伤害的做法 如果它当时昧着良心干 将必然会遇到很大的麻烦 强生危机公关最华彩的一段就是博雅公关公司为它策划的 富有创新精神的记者招待会 1982年11月11日 强生邀请了30个城市的电视台记者前来参加规模盛大的电视记者招待会 卫星将这次招待会的盛况向30个城市进行了转播 会上 强生管理层接受了500多名记者的提问 同时还播放了泰诺新式包装药的录象 当天 恰好是苏联领导人勃列日涅夫逝世 和美国航天飞机升空的日子 但人们对泰诺的热情 使强生的记者招待会还是取得了巨大成功 美国各大电视台 电台和报纸都作了大量报道 这次招待会被认为是美国新闻史上 难度最大 的记者招待会 揭开了 未来新闻的新篇章 危机发生后 强生公司在止痛药市场上的份额一度由353 急降至不足7 然而 成功的危机处理策略又很快使强生公司东山再起 到1983年5月 泰诺已然赢回了几乎所有于头年9月失去的市场份额 达到了35 并一直保持到1986年 正如强生的广告语所说 我们正从悲剧中接受教训 卷土重来 因此 我们不能骑在大象身上吹吹打打 宣布我们的到来 强生的继续公关 使公司以一个曾经遭过打击 又重新站立起来的企业形象出现 从而博得了社会的同情和信赖 作者 陈巍伟 案例3 42003年7月29日 索尼 中国 公司发布了一则 致索尼彩电用户的通知 函称 由于索尼有10款特丽珑电视机的零件有瑕疵 它们将在日本召回34万台 特丽珑 电视机 在中国市场 索尼公司并没有销售以上10个型号的彩电 但是在1998年1月至1999年6月间 索尼在中国生产的少量21英寸彩电有6种型号也使用了该类电视器件 如有中国用户发现以上型号的索尼彩电出现类似情况 恰当的检查及维修服务 如因此为您带来任何不便 我们表示真诚的歉意 索尼中国公司在处理这次公关危机时显得临阵不慌 并主动出击 把可能会扩大的危机尽量弱化和降低扩散性 并正确地引导了媒体的舆论导向 避免了索尼在中国的品牌损伤 整体而言具有如下公关经验值得借鉴 第一 积极与消费者沟通 争取主动性 第二 指定新闻发言人 保证信息统一性和畅通性 索尼在这次的危机公关中就很好地贯彻了这一思想 整个对外的声音只有索尼中国公司高级公关经理李曦 保证了与媒体信息沟通的统一性和畅通性 第三 以真诚的态度面对消费者 索尼在致消费者的通知函中 虽含蓄却完整地表达了对消费者的 4R 公关原则 遗憾 Regret 改革 Reform 赔偿 Restitution 恢复 Recovery 即一个组织要表达遗憾 保证解决措施到位 防止未来相同事件再次发生并且提供合理和适当的赔偿 直到安全摆脱这次危机 索尼公司所表达的对产品出现问题表示了遗憾和歉意 对未来的产品表达了革新 对出现问题的产品免费维修等等 体现了一家跨国公司的管理风范和所应当承担的社会责任 说明是抱着解决问题的态度来处理危机的 第四 勇于承担责任 索尼在日本生产的彩电因 瑕疵 出现问题 索尼实行了 召回 并免费检测和维修 3 古典决策模型 古典决策模型 它是描述性的 也就是说模型详细说明了应该怎样进行决策 管理者能够获得做出最优化决策所需要的全部信息然后 管理者可以很容易根据自己的偏好列出一个有关所有备选方案和结果的完整清单 并据此做出最优的选择不幸的是 管理者通常不能获得所有 甚至是绝大多数 所需要的信息 古典决策模型 列出所有可能的备选方案以及不同的方案的结果 根据个人偏好从低到高排列每一个备选方案 选择能够实现期望之结果的方案 假定管理者可得到所有信息假定管理者能处理好各条信息假定管理者知道企业未来的最佳发展前途 图表7 1 决策的基础 信息 管理就是对信息的处理 一些专家认为 企业中可程序化的决策与无法程序化的决策比值约为4 1 这就说明企业中的大部分数据和信息是可以用现代化的计算机和数据终端设备进行集中处理的 另据调查数据显示 管理工作中有72 的工作具有规律性 这些规律性的工作完全可以由信息系统进行程序化处理 以使管理人员有更多的时间用于无法程序化的决策上 4 行政决策模型 行政决策模型 该模型解释了为什么决策通常具有内在不确定性和风险性 并对古典决策模型提出质疑 此模型建立在三个重要的概念基础之上 A 有限理性 需要处理的信息量如此之大 以至于管理者难以在决策之前对所有的信息全部考虑到 决策受人们的意识能力所限制 B 不完全信息 大多数管理者无法看到所有的备选方案 而且决策也是基于不完全的信息 C 满意原则 管理者研究有限数量的备选方案 然后挑选一个可以接受的而不是最优的方案 为什么信息是不完全的 不确定因素及风险 模糊信息 时间限制及信息成本 不完全信息 图7 2 不完全信息因素 很多关键因素导致不完全信息的存在1 风险 管理者能够预知某一特定行动方案的可能出现的结果 并能指出它们各自出现的概率 2 不确定性 某种结果出现的概率是无法确定的 未来到底会出现的概率也是未知的 很多决策结果不可知的 例如新产品的传入 3 模糊信息 意义不明确的信息 信息可以用不同甚至是相互冲突的方式进行解释 4 时间限制和信息成本 管理者没有时间和资金去搜集所有可能的解决方案 这导致管理者在不完全信息的条件下重新做出决定 二 决策过程的步骤 认识决策需要 拟订备选方案 对备选方案进行评估 从备选方案中进行选择 实施所选定方案 从反馈中吸取经验和教训 图7 4 决策的步骤 1 认识决策需要 管理者首先要认识到必须制定一个决策被某些事件所影响结果比如环境的改变2 拟定备选方案 3 评估备选方案 重点 每个方案的优 缺点都是什么 管理者应先制定出标准 然后进行评估 4 在备选方案中进行选择 5 实施备选方案 管理者此时有必要实施备选方案 6 从反馈中学习 管理者应该考虑决策中什么是对的 什么是错的 并从中吸取经验和教训 注意反馈 没有反馈 管理者无法从经历中学习 并有可能在未来犯同样的错 评估备选方案 合法 道德 经济 实用性 行动方案是否具有 图7 5 评估备选方案 合法性 管理者必须保证可能入选的方案无论是在国内还是出口国外都是合法的 合乎道德 可能入选的方案必须是合乎道德 不会给任何一个利益相关者群体带来不必要的伤害 经济可行性 在即定的组织绩效目标下 备选方案能否被实施 实用性 管理者是否有实施备选方案的能力和资源 上级意图 小资料 西蒙论决策阶段 赫伯特 西蒙认为 作为管理决策的领导者 其决策制定包括4个主要阶段 1 情报活动 找出制定决策的理由 即探寻环境 寻求要求决策的条件 2 设计活动 找到可能的行动方案 即创造 制定和分析可能采取的行动方案 3 抉择活动 在各种行动方案中进行抉择 4 审查活动 对已进行的抉择进行评价 案例3 5日本本田的决策 日本本田汽车风靡全球 世界每80辆轿车中就有一辆是 本田 牌的 但令本田公司扬名天下的起先却是本田摩托车 本田摩托车不仅在日本国内是龙头老大 在世界上也是首屈一指 这一切首先应归于它的创业者 素有 本田之父 之称的本田宗一郎 本田的发展并非一帆风顺 其决策也是存在风险的 在20世纪70年代初 本田摩托车在美国正畅销走红时 本田宗一郎却突然提出 东南亚经营战略 倡议开发东南亚市场 此时 东南亚经济才刚刚起步 人民生活水平较低 摩托车还是人们敬而远之的高档消费品 许多人因此对本田宗一郎的倡议迷惑不解 纷纷表示极力反对 这时 本田拿出一份详尽的调研报告说 美国经济将进入新一轮衰退 摩托市场的低潮即将来临 假如只盯住美国市场 一有风吹草动 便损失惨重 而东南亚经济已经开始腾飞 只有未雨绸缪 才能处乱不惊 事实正如所料 一年之后 美国经济果然急转直下 许多公司因产品积压而全面崩溃 而本田公司已提前实施创品牌 提高知名度的 东南亚经营战略 公司非但未遭损失 因摩托车在东南亚正开始走俏 还创出了销售额的最高记录 从而把本田公司助推向了世界汽车制造业更高的位置 许多成功的领导人正是在洞察市场变化 研究其发展规律的基础上 准确把握发展方向 从而引领市场潮流 并抢占先机 使组织立于不败之地 能洞察先机的领导人 就能见人所未见 识人所未识 就能走在历史车轮的前面 案例3 6摩托罗拉公司的决策 摩托罗拉公司为了在世界市场中立于不败之地 着眼于全球市场 不断研究新情况新问题 预见新市场的端倪 做出新的大胆决策 摩托罗拉公司创办70年来 一直致力于开发新产品 20世纪20年代 他们率先生产汽车收音机 结果非常成功 继而推出世界第一部固态晶体管电视 1949年他们看准通信市场的潜力 投入半导体制造 1979年后 他们预期电子产品市场会蓬勃发展 便开始转向这方面 又获得了成功 为了开发 大哥大 新产品 摩托罗拉一次投资13亿美元 占营业额的10 全美只有少数企业有此胆略及能力 结果使摩托罗拉手机风靡全球 反面案例 摩托罗拉决策失误20亿美元打水漂摩托罗拉诺基亚与土耳其Telsim通信公司的恩恩怨怨决策信息务必全面 有风险防范措施 案例3 7 广州管道煤气调价方案 广州管道煤气价上调每立方米最高提0 5元本月20日将举行调价听证会三方案调幅在0 35 0 5元之间涉及千家万户的广州管道煤气价格将提高 居民用价由原来的2 2元 立方米 下同 调高至2 55元 2 7元 本月20日上午将会举行相关调价听证会 听证会代表和旁听代表已全部落实 据悉 这次调价由广州煤气公司提供了三套调整方案按第一方案 以一个家庭 三口人 平均每月使用20立方米计算 每月增加煤气费7元 年增加消费84元 按第三方案调整 每户会增加煤气费约10元 年增加支出120元 为何调价 广州市煤气公司表示 广州油制气工程1995年7月正式投产 截止到去年底用户达59万户 9年来制气的主要原材料重油 液化气 煤等价格持续上涨 给公司经营带来了极大困难 如占原材料21 64 2003年 的重油价格由1995年822元 吨上升到今年 1 5月平均价 1750元 吨 制气时重油价格每上涨50元即引起每立方米制气成本上涨0 058元 由于销售价格低于销售成本 政府累计补贴4 02亿元 但仍有较大缺口 截止到去年底 累计未弥补亏损1 8亿元 经液化石油气业务利润弥补及利息调整冲减后 公司尚余未弥补亏损1 38亿元 另外 原来给予的一些减免优惠政策已取消 税金及附加费以13 47 的幅度递增 油制气工程的安全维护 抢险费用逐年增加 为使2006年广州能用上液化天然气 还需要23亿元的资金用于建设和改造 广州市价格成本调查队的调查结果表明 市煤气公司油制管道气生产经营成本 去年未含增值税为2 4662元 立方米 含增值税为2 7538元 立方米 去年平均售价为2 5199元 立方米 成本与售价间存在倒挂 记者 梁正杰 广州管道煤气调价方案敲定每立方米涨三毛 2004 10 13南方都市报广州管道煤气每立方米要涨三毛 居民用户调整至每立方米2 50元 备受关注的管道煤气调价方案已经敲定 涨价幅度低于听证会每立方米0 35元的最低调整方案 今天 广州市物价局将就管道煤气调整的相关情况召开新闻发布会 记者李艳 三 认知偏差和决策制定 建议决策者试着用直觉处理有限理性 直觉是简化决策过程的经验法则 如果直觉错了 决策的错误就会从它使用时便暴露出来 系统误差源于不正确的直觉 如果用于决策的法则存在问题 那么误差也就反复出现 你知道吗 直觉决策 管理者何时最有可能使用直觉决策的方法呢 有以下八种情况 1 存在高不确定性时 2 极少有先例存在时 3 变化难以科学地预测时 4 事实 有限时 5 事实不足以明确指明前进道路时 6 分析性数据用途不大时 7 当需要从存在的几个可行方案中选择一个 而每一个的评价都良好时 8 时间有限 并且存在提出正确决策的压力时 直觉决策在运用直觉时 存在一个管理者可遵循的标准模型吗 他们似乎遵从两种方法之一 或是在决策过程之初使用直觉 或是在决策过程结尾使用直觉 在决策开始时使用直觉 决策者努力避免系统分析问题 他让直觉自由发挥 努力产生不寻常的可能性事件 以及形成从过去资料分析和传统行事方式中一般产生不出的新方案 而决策制定结尾的直觉运用 有赖于确定决策标准及其权重的理论分析 以及制定和评价方案的理性分析 但这一切做完后 决策者便停止了这一过程 目的是为了筛选和消化信息 这种方法被形象地描述为 睡眠决策 一二天后再作出最后的选择 认知偏差的类型 前提假设偏差 代表性偏差 控制错觉 升级承诺 认知偏差 图7 6 认知偏差的类型 前提假设偏差 对于两个变量之间的关系有着强烈的先期认识的决策者往往倾向于在这种先入为主的认识基础上做决策 即使有证据证明他们的这种认识是错误的 代表性偏差 决策者不恰当地从一个小样本甚至从一个典型的案例中归纳某种结论 控制错觉 决策者过高估计自己对各种活动和事件的控制能力的倾向 升级承诺 在一项行动方案开始实施并已经投入大量资源以后 一些管理者会进一步增加对先期项目的资源投入 即使反馈回来的信息表明这个项目正在失去实施的意义 四 群体决策 许多决策都是在集体的背景下制定出来的 集体有利于减少认知偏差 有助于结合各种技巧 能力 群体决策的缺陷 1 集体盲思 群体成员简单追求意见一致 从而导致出现有偏差的决策 通常存在于当群体围绕一位首席执行官这样的核心管理者 变得盲目地认可而没有思考可行方案 群体企图说服每个成员 这个想法一定向前发展 改进的群体决策 2 唱反调法 群体中的一个成员扮演故意唱反调的人 他要对群体拟订的备选方案提出批评 指出方案选择时出现的问题 要有牺牲精神3 辩证探求法 把管理者分成两个小组 指派给他们同一个需要解决的问题 每一个小组都要对另一组的备选方案进行评估 高层领导人员听取每个组陈述他们的方案以及对对方方案的评价 4 决策者的多样性 通过增加一个群体内成员的多样性 将有更多的方案被考虑到 唱反调法和辩证探求法 唱反调法 对选定的方案进行说明 对选定的方案提出批评 重新评估方案 接受 修改 拒绝 辨证探求法 方案1 讨论两个备选方案 重新评价备选方案 接受1或2 结合 方案 2 图7 7 案例3 8名言欣赏 今天的海尔 像一辆疾驰在高速公路上的车 速度非常快 风险也非常大 即 差之毫里 谬以千里 海尔完全有可能在一夜之间被淘汰出局 海尔最大危险是决策上从未出现过大的失误 企业长期成功 员工就会迷信领导 前面有个坑 领导让他跳 他也可能跳下去 这样很危险 每一个人都有局限性 我不可能驾驭这个企业永远走向成功 更不可能老是超前 假如有一天 海尔因为我超越不了自己而出现问题 那就肯定是一个致命的大问题 海尔就可能变成 泰坦尼克号 张瑞敏 五 组织学习与创造性 组织学习 管理者寻求激发员工理解和管理组织及其任务环境的意愿 并提高他们这方面的能力 促使他们能够做出持续提高组织业绩的决策这样一个过程 学习型组织 管理者尽最大可能使每一个成员和群体的创造性思维和行为能力得到最大程度的发挥 从而使组织学习的潜力得到最大程度发挥的组织 创造性 是决策者提出能够产生可行行动方案的新颖独特思想的能力 一个具有创造性管理部门的全体职员是学习型组织的关键 圣吉 学习型组织 1 由来 麻省理工学院Forrester 电脑内存的发明人 系统动力学的创始人 1965年撰写的 一种新型的公司设计 提到了未来企业的思想组织形态 麻省理工学院PeterM Senge 1990年 出版了第一本有关学习型组织的著作 第五项修炼 学习型组织的艺术与实物 20世纪70年代初期 联合国教科文组织提出 向学习型社会前进 的目标 2 概念彼得 圣吉认为 学习型组织是指具有如下特征的组织 组织结构扁平化 组织交流信息化 组织开放化 员工与管理者关系由从属关系转为伙伴关系 组织能够不断调整内部结构关系等特征 补充 中国学者论学习型组织 马恰德 在他的组织学习系统理论中指出 系统地看 学习型组织是能够有力地进行集体学习 不断改善自身收集 管理与运用知识的能力 以获得成功的一种组织 鲍尔 沃尔纳 学习型组织就是把学习者与工作系统地 持续地结合起来 以支持组织个人 工作团队及整个组织系统这三个不同层次上的发展 郭咸纲定义 学习型组织 是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛 充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的 高度柔性的 扁平的 符合人性的 能持续发展的组织 这种组织具有持续学习的能力 具有高于个人绩效总和的综合绩效 曹世潮的定义 学习型组织即组织是否具有学习的欲望 机制 环境和全体一致的自觉 1 圣吉 学习型组织的原则 图7 8 1鼓励自我超越 4建立共同愿景 2建立复杂且具有挑战精神的心智模式 3促进团队学习 5鼓励系统思考 圣吉提出了高层管理者在建立学习型组织的原则 自我超越 管理者向员工授权 允许他们创造和探索心智模式 激励员工寻找新的或者更好的方法完成任务团队学习 比单个学习更重要 因为绝大多数决定由集体决定建立共同愿景 组织成员都可以用来处理机遇和威胁的一种通用的心智模式系统思考 明确公司一个部门的行动将影响到其他部门 2 学习型组织作用分析 美国 财富 杂志指出 未来最成功的公司 将是那些基于学习型组织的公司 壳牌石油公司企划总监德格认为 唯一持久的竞争优势 或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力 学习型组织是企业未来发展的趋势 企业只有当它是学习型组织的时候 才能保证有源源不断的创新的出现 才能具备快速应变市场的能力 才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用 也才能实现企业满意 顾客满意 员工满意 投资者和社会满意的最终目标 3 提高个人的创造性 组织建立起一种特定的环境 从而使管理者将表现出更多的创造性 首先 必须赋予管理者创造新思想的机会和自由 在管理者形成了备选方案之后 可以通过提供建设性的反馈意见使他们知道自己的优缺点 从而进一步激发他们的创造性 高层管理者还必须强调寻找可替代解决方案的重要性 重视对提出创造性想法的员工给予有形的奖励 4 提升群体的创造性 头脑风暴法 管理者聚在一起 提出并讨论备选方案 头脑风暴法 Brainstorming 也称畅谈会法 简称BS法 是一种诱发新颖独创设想的创新技法 用于决策的方案设想阶段 1939年 A F奥斯本 AlexF Osbom 作为美国大型广告公司BBIX 的创始人 首先在创造广告的新花样上采用BS法 集体成员在所有方案未列出前不对其做出评估 在陈述方案时保持创造性和根本理念 清单列出 赞成与反对都被讨论 清单被缩短 思维阻滞 是头脑风暴法的潜在问题 成员无法吸收会议期间提出的所有信息 并可能忘记他们自己提出的备选方案 提升群体的创造性 名义群体法 提供了一种以书面方式提出备选方案的更为结构化的途径 避免了思维障碍的问题 与头脑风暴法相似 只是名义群体法提供时间给每个成员让他们提前将要提出的所有方案写下来 所有方案被列出来以后 不加讨论的大声读出来 讨论并将方案分类 排序选优 提升集体的创造性 德尔菲法 以书面形式提出解决问题的方法 而无需把所有的管理者聚在一起进行面对面地讨论 群体领导者把需要解决的问题以及参与的管理者将要回答的一系列疑问用书面形式列举出来 制成问题调查表 把这份问卷发送给对这个问题最为了解的管理者和专家手中 并将问卷返回给高层管理者 高层管理者将结果返回参与者寻求反馈 然后排列 这个过程将重复直到参与者基本达成一致意见 德尔菲法允许管理者跨级参与 德尔菲法 集体预测方法 即德尔菲预测技术 操作方法 1 选择专家 2 说明情况 3 匿名问卷 4 反馈调整 德尔菲法 1 在问题明确以后 要求每个专家通过填写精心设计的问卷 来提出解决问题的方案 2 每个专家匿名并独立地完成第一份问卷 3 把第一次问卷的结果整理出来 4 把整理和调整的结果分发给每个人一分 5 每个专家看完整理结果以后 要求他们再次提出解决问题的方案 6 如有必要 重复步骤4和步骤5 直到找到大家意见一致的解决办法 电子会议 最新的群体决策方法是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议会议所需的技术一旦成熟 概念就简单了 多达50人围坐在一张马蹄形的桌子旁 这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物 将问题显示给决策参与者 他们把自己的回答打在计算机屏幕上 个人评论和标数统计都投影在会议室内的屏幕上 电子会议的主要优点是匿名 诚实和快速 决策参与者能不透露姓名地打出自己所要表达的任何信息 一敲键盘即显示在屏幕上 使所有人都能看到 它还使人们充分地表达他们的想法而不会受到惩罚 它消除了闲聊和讨论偏题 且不必担心打断别人的 讲话 专家们声称电子会议比传统的面对面会议快一半以上 但是电子会议也有缺点 那些打字快的人使得那些口才虽好但打字慢的人相形见绌 再有 这一过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息 不过 由于此项技术仍处于起步阶段 可以预计 未来的群体决策很可能会广泛地使用电子会议技术 决策影响企业盛衰 决策影响了企业的盛衰 决策恰当适时 企业就能获得盈利 得到发展 反之 决策失误 企业就要亏本 甚至走向衰亡 20世纪60年代后期 由于世界能源紧张 日美之间爆发了一场 汽车大战 当时日本的一些企业预测 能源紧张将会影响汽车市场需求的变化 因而着力发展省油价廉的小汽车 而美国和西欧的一些汽车公司对能源的危机反应迟钝 继续生产豪华的大型汽车 进入70年代 产油国对石油采取禁运政策 汽油价格猛涨 能源危机席卷世界 消费者大量转向购买节能型的小汽车 因而 以丰田汽车公司为代表的日本汽车公司的产品大量打入美国 西欧市场 而美欧汽车产量则大幅度下降 案例3 92005年华尔街 五大英明决策 2006年01月05日 来源 经济参考报 美国财经网站 日前评出2005年度 华尔街五大英明决策 西南贝尔 摩托罗拉 迪斯尼 摩根斯坦利以及埃克森 美孚五家公司榜上有名 1 西南贝尔主动更名 刊登的一篇文章说 2005年华尔街中最英明的重大决策当属西南贝尔通讯公司 更名改姓 今年年初 西南贝尔通讯公司以160亿美元的价格并购了以前的 母体 美国电话电报公司 AT T 西南贝尔首席执行官艾德 惠特克为此做出了一个大胆决定 合并后的新公司将采用 美国电话电报公司 这个耳熟能详的老字号招牌 做出这一决策理由是此前一份民意调查结果显示 98 的受访者认为 美国电话电报公司 听起来更有亲切感 2 摩托罗拉时尚为先 2005年 在新任首席执行官爱德华 桑德尔的带领下 摩托罗拉公司重获全球手机制造业的领袖地位 摩托罗拉公司注重美国本土市场 推行 无缝连接 战略 而且接二连三地推出了多款时尚手机 除风靡全球的超薄手机Razr之外 还有音乐手机Rokr以及SLVR等后续系列产品 35 的利润率足以令摩托罗拉的股东们感到满意 3 迪斯尼董事会被判无罪 2005年8月9日 美国特拉华州地方法院做出了一项重大裁决 法官威廉 钱德勒宣布 迪斯尼公司董事会在聘用及解雇公司前总裁迈克尔 奥维兹的问题上并没有犯玩忽职守罪 有报道称 很多股东认为董事会在发放赔偿金问题上 玩忽职守 给他们造成巨大损失 这场马拉松官司持续了7年 终于在特拉华州地方法院划上了句号 4 老臣子重掌大摩 摩根斯坦利董事会6月30日宣布 由原首席执行官约翰 马克接替已于6月13日宣布辞职的裴熙亮 再度担任首席执行官一职 在裴熙亮辞职之后 负责物色继任人选的董事查尔斯 耐特曾将马克排除在候选名单之外 后来 耐特不得不承认马克才是首席执行官的最佳人选 自任命消息公布以来 摩根斯坦利的股价涨幅超过10 当然 大摩重塑辉煌的道路也并非一条坦途 但至少这一决策留住了众多投资者的心 5 石油大佬功成身退 2005年 很多美国公司的首席执行官在股东和外界的压力下先后辞职 比如迪斯尼公司的迈克尔 艾斯纳和美国国际集团的汉克 格林伯格等 但李 雷蒙德依然稳坐埃克森 美孚石油公司的头把交椅 而且明智地宣布在2005年合同到期后按时退休 王云于杉 计划与战略管理 第8章 孙武 用兵之道 以计为首 案例3 10计划走向成功 1952年7月4日清晨 加利福尼亚海岸下起了浓雾 在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上 一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸 这名妇女叫费罗伦丝 查德威克 这一次如果成功了 她就是第一个游过这个海峡卡塔林纳海峡的妇女 在此之前 她是从英法两边海岸游过英吉利海峡的第一个妇女 那天早晨 雾很大 海水冻得她身体发麻 她几乎看不到护送他的船 时间一个小时一个小时的过去 千千万万人在电视上看着 有几次 鲨鱼靠近她了 被人开枪吓跑了 而她继续在游 在以往这类渡海游泳中她的最大问题不是疲劳 而是刺骨的水温 15小时之后 她又累 又冻得发麻 她知道自己不能再游了 就叫人拉她上船 她的母亲和教练在另一条船上 他们都告诉她海岸很近了 叫她不要放弃 但她朝加州海岸望去 除了浓雾什么也没看不到 几十分钟之后 从她出发算起15个小时了零55分钟之后 人们把她拉上船 又过了几个钟头 她渐渐觉得暖和多了 这时却开始感到失败的打击 她不假思索地对记者说 说实在的 我不是为自己找借口 如果当时我看见陆地 也许我能坚持下来 人们拉她上船的地点 离加州海岸只有半英里 后来她说 令她半途而废的不是疲劳 也不是寒冷 而是因为她在浓雾中看不到目标 查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底 两个月之后 她成功地游过同一个海峡 她不但是第一位游过卡塔林纳海峡的女性 而且比男子的记录还快了大约两个钟头 查德威克虽然是个游泳好手 但也需要看见目标 才能鼓足干劲完成她有能力完成的任务 一 计划过程 计划 是管理者确定并选择适当的目标和行动方案的过程 计划过程 是最终形成的组织计划详细说明了组织的目标以及管理者为实现这些目标所要采取的行动 管理者为帮助组织实现目标而采取一系列的决策和行动称之为战略 计划的三个步骤 确定组织的使命及目标 确立业务领域 制定战略 分析组织现状 制定战略 实施战略 为完成战略资源和职责 图8 1 1 计划过程的步骤 1 组织的使命和主要目标使命陈述是对组织最高目标的广泛声明 这种陈述旨在确定组织的产品和顾客 并将本组织的其他竞争对手区分开来 2 制定战略管理者首先对组织的现状进行认真的分析 然后在分析结果的基础上设计和制定出完成组织使命和实现组织目标所必需的战略 3 实施战略管理者要在组织内的个人和群体之间分配实施战略所涉及的资源和责任 2 计划的层次和类型 图8 2 通用电气公司的计划层次 位 公司层次 首席执行官 公司总部 业务或分部层次 通用电气飞机发动机 通用电气照明器材 通用电气发动机 通用电气塑料 国家广播公司 职能层次 生产 营销 会计 研发 图8 3 通用电气金融服务 计划的层次 公司层次计划 包括高层管理者为实现组织的使命和目标而制定的决策 全局 公司层次 战略和结构 公司层次战略 组织要在哪些行业和哪些国家的市场上与对手展开竞争 为分部管理者制定计划提供了一个指导框架 业务层次计划 详细说明分部组织的长远目标及分部自身的业务层次战略和结构 表明分部如何在市场中竞争 职能层次计划 描述了职能部门管理者为帮助分部实现业务层次上的目标以最终促进组织目标的实现而追求的目标 这些计划确切说明了业务层次战略怎样完成 3 谁来计划 公司层次计划 由高层管理人员制定 也负责对业务层次及职能层次计划进行审批高层管理人员应当让其他管理人员参与制定公司层次计划业务层次及职能层次计划 由分部管理者和专门的经理制定 两个层次的计划均需从其他层次的计划获取信息特别计划的责任应由特定的人来负责 但全部管理人员都要参与它的制定 4 计划的时间跨度 管理者会根据时间长短将计划分为 长期计划 计划通常在5年或5年以上 中期计划 计划在1 5年 短期计划 计划在1年之内 公司层次计划及业务层次计划一般制定为长期和中期计划 职能层次计划要求制定中短期计划大多数公司经常采取滚动计划的形式来修改计划 5 计划的类型 标准计划 用于程序化决策的情形 管理者能够制定出政策 规则和标准操作程序政策是指导行动的一般方针规则是正式的书面行动指南标准操作程序是描述在特定情形下应该采取的一系列正确行动的书面说明一次性计划 主要用于在异常或者特殊情况下的非程序化决策过程中 通常包括项目和方案 项目 为实现特定的目标而制定的一系列计划的组合方案 为完成项目中的各项任务而制定的具体行动计划 6 计划为什么重要 计划确定了组织当前的发展状况 决定组织未来的发展方向以及如何推动组织向前发展 有效的计划提供了 参与 全部管理人员都参与指定组织的目标 方向和目的的意识 计划为全部管理人员确定了组织要实现的目标及要采取的战略协调 计划有助于协调组织不同职能部门和分部的管理者 确保他们是在为同一目标而努力工作控制 计划明确规定了在完成某个目标时应由谁来负责计划是组织的前提 计划是指挥的依据 计划是协调的工具 计划是控制的标准 深度分析 计划工作辨析 7 情景计划 情景计划 又称为权变计划 是管理者对未来情况进行多重预测并分析如何有效应对各种可能出现的情况 从而得到的一系列如何应对不同情形的行动方案 作为预防将来不同的情况而对商业策略进行测试 这种技术是由来自兰德公司和哈德逊研究院的著名未来学家赫尔曼 卡恩 HermanKahn 在20世纪40年代创造出的 情景 这个术语指的是将来电影情节的细节化的要点 这是卡恩从他的好莱坞的朋友 编剧家和小说家里昂 罗斯顿 LeoRosten 那儿借过来的 案例 荷兰皇家壳牌石油公司190页 案例3 11荷兰皇家壳牌石油公司 70年代 世界石油市场风云突变 由利比亚 沙特 科威特于1968年创立的阿拉伯石油输出国组织 OrganizationofArabPetroleumExportingCountr