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第三章决策 Loremipsumdolorsitamet consecteturadipisicingelit CONTENTS 01 决策概述 02 制定决策的程序 03 决策的方法 第一节决策概述 从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策 杨洪兰 1996组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向 内容及方式的选择或调整过程 周三多 1999人们为了达到一定目标 在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上 用科学的方法拟订并评估各种方案 从中选出合理方案的过程 张石森 欧阳云 2003 3 1 决策是为了实现某一目标而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程 要素 决策者 决策的主体 决策对象 决策的客体 信息决策的理论和方法决策的结果 4 2 决策的特征 决策要有明确的目的没有问题则无需决策 没有目标就无从决策 在决策时 要解决的问题必须十分明确 要达到的目标必须有一定标准可供衡量比较 示例怎样才能学好管理 怎样才能成为一名合格的管理者 本学期管理学课程要取得90分以上该怎么办 我该读些什么书 怎样才能实现年利润在现有基础上翻一番 决策要有若干可行的备选方案 霍布森选择 只有一个方案可供选择 没有其他选择余地的选择 多方案抉择 是科学决策的重要原则 决策要进行方案的分析比较每个可行方案都有其可取之处 也有其不利的一面 必须对每个备择方案进行综合的分析与评价 以比较各方案的优劣 决策结果是选择满意的方案科学决策遵循的是满意原则满意方案 在诸多方案中 在现实条件下 能够使主要目标得以实现 其它次要目标也足够好的合理方案 决策是一个分析判断过程决策有一定的程序和规则 但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响 对同一个问题不同的人有不同的决策结果 是正常的现象 管理者要作出科学的决策 就必须不断提高自己的决策能力 6 决策是管理者从事管理工作的基础 决策贯穿于管理过程始终 决策正确与否直接关系到组织的生存与发展 决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志 决策是一项创造性的思维活动 体现了高度的科学性和艺术性 思考题 如何才能提高自己的决策能力 有效的决策取决于三个方面 一是具有有关科学决策原理 概念和方法的坚实知识 二是收集 分析 评价信息和选择方案的娴熟技能 三是经受风险和承担决策中某些不确定因素的心理素质 决策形式 经验决策 是指决策者对决策对象的认识与分析 以及对决策方案的选择 他是完全凭借决策者在长期工作中所积累的经验和解决问题的惯性思维方式进行的决策 科学决策 是指决策者为了实现某种特定的目标 运用科学的理论和方法 系统的分析主客观条件做出正确的决策过程 区别 参与程度 4 重复程度 2 重要程度 1 可靠程度 3 二 决策的类型 全局性 长期性 战略性 战略决策 管理决策 局部性 中期性 战术性 业务决策 琐碎性 短期性 日常性 1 重要程度 2 重复程度 程序化决策 是指能够运用常规的方法解决重复性的问题已达到目标的决策 程序化的决策程序有助于找出那些日常重复性 琐碎问题的解决方案 非程序化决策 是指为解决偶然出现的一次性或很少重复发生的问题做出的决策 非程序化决策能够帮助决策者找到独特的突发性问题的解决方案 可靠程度 决策不能预先确知环境条件 可能有哪几种状态和各种状态的概率无从估计 解决方法大致可行 供选择的若干个可行方案的可靠程度比决策过程模糊 决策过程充满了不确定性 4 根据决策参与程度将决策划分 个人决策集体决策 优 1 能大范围的汇总信息2 能产生更多的备选方案3 能得到更多的认同 容易被执行4 能做出更好的决策缺 时间成本高 从众现象 责任不明 1 决策的方式 理性决策 完全客观 合乎逻辑有限理性决策 满意决策直觉决策 基于经验 积累 三 决策的假设 完全理性决策理论基于 经济人 假设提出的主张应该从经济的角度来看待决策问题忽视了非经济因素在决策中的作用 21 古典决策理论假设 决策是完全理性的 决策者充分了解信息情报 完全可以做出做出组织目标的最佳决策 古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用 22 有限理性决策理论西蒙 理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程 进而提出 有限理性 标准和 满意度 原则 西蒙 研究发现 影响决策的不仅有经济因素 还有决策者的心理与行为特征 如态度 情感 经验和动机等不求最好 只求最佳 23 有限理性决策理论的主要内容 24 第二节制定决策的程序 1 识别决策问题 1 组织在何时何地已经和将要发生不平衡这种不平衡会对组织才产生何种影响 2 不平衡的原因是什么 主要根源是什么 3 针对不平衡的性质组织是否有必要改变和调整型活动内容或方向 2 信息搜集与分析 SWOT分析 一 外部信息1 一般信息 1 经济信息 2 政治信息 3 自然地理情况 4 社会文化环境2 特定信息 二 内部信息 3 确定决策目标 目标体现的是组织想要获得的结果明确所要获得结果的数量和质量目标可能是多元的 因此要分配权重 4 确认决策标准 确定决策标准就是运用一套合适的标准 分析和评价每一个方案 按照确定的目标和问题 把目标分解为若干层次的价值指标 同时指明实现这些指标的约束条件 这些指标实现的程度就是衡量达到决策目的的程度 在决策时刻按照确定的评判方法和指标给每一个可行方案进行 打分评比 并按每一方案的得分高低进行排序 这样会为决策工作的顺利进行奠定基础 5 开发备选方案 开发备选方案 主要是寻找达到目标的有效途径 因此必须制定多种可供选择的方案 这些方案能够解决问题 6 评价备选方案 决策者必须认真的对待每一方案仔细的分析评价 根据决策所需的时间和其他限制性条件层层筛选 7 确定和实施方案 确定方案 实在各种可供选择的方案中权衡利弊 然后去选举其一和综合成一是决策者的重要工作 实施方案是最重要的阶段 实施阶段花费时间和成本远大于前几个阶段的总和 8 评估决策效果 方案的评价必须是全方位的 在方案实施过程中要不断进行追踪 若在新方案运行过程中发现重大差异在反馈上报的同时 决策者应查明原因具体分析 根据具体情况区别对待 反馈也是决策过程中的一个重要环节 通过反馈可对原方案不停的进行再审查核再改进 第三节决策的方法 一 定性决策法 软技术 1 德尔菲法采用匿名通信和反复征求意见的形式 使专家们在互不知晓 彼此隔离的情况下交换意见 这些意见经过技术处理后会得出决策结果 德尔菲法是在20世纪40年代由O 赫尔姆和N 达尔克首创 经过T J 戈尔登和兰德公司进一步发展而成的 德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话 传说中阿波罗具有预见未来的能力 因此 这种预测方法被命名为德尔菲法 1946年 兰德公司首次用这种方法用来进行预测 后来该方法被迅速广泛采用 组成专家小组 按照课题所需要的知识范围 确定专家 专家人数的多少 可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定 一般不超过20人 向所有专家提出所要预测的问题及有关要求 并附上有关这个问题的所有背景材料 同时请专家提出还需要什么材料 然后 由专家做书面答复各个专家根据他们所收到的材料 提出自己的预测意见 并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的 将各位专家第一次判断意见汇总 列成图表 进行对比 再分发给各位专家 让专家比较自己同他人的不同意见 修改自己的意见和判断 也可以把各位专家的意见加以整理 或请身份更高的其他专家加以评论 然后把这些意见再分送给各位专家 以便他们参考后修改自己的意见 将所有专家的修改意见收集起来 汇总 再次分发给各位专家 以便做第二次修改 逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节 收集意见和信息反馈一般要经过三 四轮 在向专家进行反馈的时候 只给出各种意见 但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名 这一过程重复进行 直到每一个专家不再改变自己的意见为止 对专家的意见进行综合处理 德尔菲法程序图 要点 匿名 反复 函讯选择好专家决定专家的人数 调查次数一般为三次 人数为10 20人 拟订好意见征询表做好意见区别和判断工作 评价 能充分发挥各位专家的作用 集思广益 准确性高 能把各位专家意见的分歧点表达出来 取各家之长 避各家之短 避免权威人士的意见影响他人的意见 避免有些专家碍于情面 不愿意发表与其他人不同的意见 避免出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见 德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂 花费时间较长 2 名义群体法 1 成员集合成一个群体在安静的环境下群体成员之间互相传递书面反馈意见在一张简单的图表上用简洁的语言记一下每一种想法进行的桌面讨论 但在任何讨论之前 每个成员必须独立的写下他对问题的看法 2 经过自己独立思考后 每个成员将自己的想法提交给群体 然后一个接一个地向大家说明自己的观点 3 最后 小组成员对各种想法进行投票 用数字方法 通过等级排列和次序得出决策 优点 集体决策由于语言交流抑制了个体的创造力 而名义群体法中成员思路的流畅性和独创性更高一筹 名义群体可以产生更多的想法和建议 该方法耗时较少 成本较低 3 头脑风暴法 5 10人 1 2小时 头脑风暴法又称智力激励法 BS法 自由思考法 是由美国创造学家A F 奥斯本于1939年首次提出 1953年正式发表的一种激发性思维的方法 此法经各国创造学研究者的实践和发展 至今已经形成了一个发明技法群 组织形式参加人数一般为5 10人 课堂教学也可以班为单位 最好由不同专业或不同岗位者组成 会议时间控制在1小时左右 设主持人一名 主持人只主持会议 对设想不作评论 设记录员1 2人 要求认真将与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来 会议类型设想开发型 这是为获取大量的设想 为课题寻找多种解题思路而召开的会议 因此 要求参与者要善于想象 语言表达能力要强 设想论证型 这是为将众多的设想归纳转换成实用型方案召开的会议 要求与会者善于归纳 善于分析判断 会前准备工作会议要明确主题 会议主题提前通报给与会人员 让与会者有一定准备 选好主持人 主持人要熟悉并掌握该技法的要点和操作要素 摸清主题现状和发展趋势 参与者要有一定的训练基础 懂得该会议提倡的原则和方法 会前可进行柔化训练 即对缺乏创新锻炼者进行打破常规思考 转变思维角度的训练活动 以减少思维惯性 从单调的紧张工作环境中解放出来 以饱满的创造热情投入激励设想活动 会议原则 禁止批评和评论 也不要自谦 对别人提出的任何想法都不能批判 不得阻拦 与会者充分放松的心境下 在别人设想的激励下 集中全部精力开拓自己的思路 目标集中 追求设想数量 越多越好 鼓励巧妙地利用和改善他人的设想 每个与会者都要从他人的设想中激励自己 从中得到启示 或补充他人的设想 或将他人的若干设想综合起来提出新的设想等 与会人员一律平等 各种设想全部记录下来 与会人员 不论是该方面的专家 员工 还是其他领域的学者 以及该领域的外行 一律平等 各种设想 不论大小 甚至是最荒诞的设想 记录人员也要求认真地将其完整地记录下来 主张独立思考 不允许私下交谈 以免干扰别人思维 提倡自由发言 畅所欲言 任意思考 会议提倡自由奔放 随便思考 任意想象 尽量发挥 主意越新 越怪越好 因为它能启发人推导出好的观念 不强调个人的成绩 应以小组的整体利益为重 注意和理解别人的贡献 人人创造民主环境 不以多数人的意见阻碍个人新的观点的产生 激发个人追求更多更好的主意 会议实施步骤会前准备 参与人 主持人和课题任务三落实 必要时可进行柔性训练 设想开发 由主持人公布会议主题并介绍与主题相关的参考情况 突破思维惯性 大胆进行联想 主持人控制好时间 力争在有限的时间内获得尽可能多的创意性设想 设想的分类与整理 一般分为实用型和幻想型两类 前者是指目前技术工艺可以实现的设想 后者指目前的技术工艺还不能完成的设想 完善实用型设想 对实用型设想 再用脑力激荡法去进行论证 进行二次开发 进一步扩大设想的实现范围 幻想型设想再开发 对幻想型设想 再用脑力激荡法进行开发 通过进一步开发 就有可能将创意的萌芽转化为成熟的实用型设想 这是脑力激荡法的一个关键步骤 也是该方法质量高低的明显标志 二 定性决策的工具 1 思维导图是用来组织和表征知识的工具 是一种将放射性思考具体化的方法 通常将某一主题的有关概念 只圆圈和方框之中 然后用连线将相关的概念和命题连接 连线上表明两个概念之间的相互隶属和相关关系 2 问题树是将问题的所有子问题分层罗列 从最高层开始 并逐步向下扩展 直至找到问题的所有相关联项目的一种分析方法 先用思维导图 找出问题所在 再利用问题树分析问题 进而找到解决问题的措施 二 定量决策法 定量决策法又称硬技术 是指建立在数学模型的基础上 运用统计学 运筹学和电子计算机技术来对决策对象进行计算和量化研究以解决决策问题的方法 分为确定性决策 风险性决策和非确定性决策 1 确定型决策方法 决策条件已经明确 一个方案只有一个结果的决策属于确定型决策 量本利分析法又称为盈亏平衡分析法 是通过考察产量 成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法 原理 前提条件 1 产量 销量2 不考虑税金3 总成本 固定成本 变动成本4 固定成本是不随产量变化而变化的成本5 变动成本是随着产量变化而变化的 比如原材料 计件工人工资等变动成本 销量X单位变动成本 产量 固定成本 利润 单价 单位变动成本 公式一 利润为0时保本预测盈亏临界点产量 固定成本 单价 单位变动成本 公式二 当利润目标为一定数额时保利预测目标产量 固定成本 目标利润 单价 单位变动成本 公式三 当产销量一定时 求可实现的利润目标利润 产量 单价 单位变动成本 固定成本 1 甲公司生产A产品 该产品售价18元 单位变动成本15元 企业固定费用39000元 在不考虑生产能力的情况下 问 企业生产多少件可以不盈不亏 产量为多少时 可实现利润为21000元 若年销量为30000件 该公司可获利润为多少 F代表固定成本 v代表单位变动成本 C代表总成本 Q代变产量或销售量 p代表单位产品价格 S代表销售额 Z代表利润 Q 13000 件 Q 20000 件 Z Q p v F 30000 18 15 39000 51000 元 18 15 例 某企业生产某产品的总固定成本为6万元 单位变动成本为1 8元 产品价格为每件3元 假设某方案带来的产量为10万件 问该方案是否可行 某出版社准备出版一套新教材 经测定固定费用为40000元 每套教材售价10元 单位变动成本6元 问 1 单位保本产销量是多少套 2 在预测产销量为15000套时 可获得多少利润 3 在目标利润为16000元时 应产销多少套教材 2 风险型决策方法 风险型决策是指决策者能预知各种自然状况出现的概率 并在此基础上进行计算 比较和分析 依据判别的标准 选取其中一个合理的方案 验证后作为决策的依据 决策树法 根据逻辑关系将决策问题绘制成一个树型图 按照从树梢到树根的顺序 逐步计算各结点的期望值 然后根据期望值准则进行决策的方法 1 决策树的结构 决策树 2 决策步骤 绘制决策树 计算期望值 修枝决策 某公司准备生产某种新产品 可选择两个方案 一是引进一条生产线 需投资500万元 建成后如果销路好 每年可获利150万元 如果销路差 每年要亏损30万元 二是对原有设备进行技术改造 需投资300万元 如果销路好 每年可获利60万元 如果销路差 每年可获利30万元 两方案的使用期限均为10年 根据市场预测 产品销路好的概率为0 6 销路差的概率为0 4 应如何进行决策 方案A 150 0 6 30 0 4 10 500 280 万元 方案B 60 0 6 30 0 4 10 300 180 万元 比较 A方案的期望收益值大于B方案 所以决策者应选择A方案 例 某企业对产品更新换代做出决策 现拟定三个可行方案 第一方案 上新产品A 需追加投资500万元 经营期5年 若产品销路好 每年可获利润500万元 若销路不好 每年将亏损30万元 据预测 销路好的概率为0 7 销路不好的概率为0 30 第二方案 上新产品B 需追加投资300万元 经营期5年 若产品销路好 每年可获利120万元 若销路不好 每年获利20万元 据预测 销路好或不好的概率分别是0 8和0 2 第三方案 继续维持老产品生产 若销路好 今后五年内仍可维持现状 每年获利60万元 若销路差 每年获利20万元 据预测 销路好或差的概率分别为0 9和0 1 试用决策树选出最优方案 解 该问题绘制的决策树如下 结点 EMV 500 0 7 30 0 3 5 1705 万元 结点 EMV 120 0 8 20 0 2 5 500 万元 结点 EMV 60 0 9 20 0 1 5 280 万元 1705 500 1205 万元 500 300 200 万元 280 0 280 万元 以上三个方案中 第一个方案的期望值最大 应选上新产品A为最优方案 决策收益表 又称决策损益矩阵 包括可行方案 自然状态及其概率 各方案的损益值等数据 例 某企业销售一种新产品 每箱成本80元 销售单价100元 如果商品当天卖不出去 就会因变质而失去其使用价值 目前对这种新产品的市场需求不十分了解 但有去年同期类似产品销售资料可供参考 图表 现在要确定一个使企业获利最大的日进货量的决策方案 新产品的日销售资料 期望值 EMV EMV25 500 x0 1 500 x0 3 500 x0 5 500 x0 1 500 元 EMV26 420 x0 1 520 x0 3 520 x0 5 520 x0 1 510 元 EMV27 340 x0 1 440 x0 3 540 x0 5 540 x0 1 490 元 EMV28 260 x0 1 360 x0 3 460 x0 5 560 x0 1 420 元 损益值情况 某冷饮店去年销售冰淇淋的情况如下 假设今年的情况与去年完全相同 设每盒成本2元 售价为3元 不考虑机会损失 没有销售完全报废 问今年冰淇淋的最佳进货量 期望值 EMV EMV1 1800 x0 2 1800 x0 6 1800 x0 2 1800 元 EMV2 1600 x0 2 1900 x0 6 1900 x0 2 1840 元 EMV3 1400 x0 2 1700 x0 6 2000 x0 2 1700 元 概率 损益值 可行方案 自然状态 某工厂以批发方式销售其生产的产品 每件产品的成本价为0 3元 批发价为0 5元 若每天生产的产品当日销售不完 每件产品要损失0 1元 该工厂每天的产量可以是1000 2000 3000 4000件 可视为市场可能的需要量 问该工厂如何制定每天的生产计划 收益 0 5 0 3 销量 0 1 未售出量 期望值 EMV EMV1000 200 x0 1 200 x0 3 200 x0 5 200 x0 1 200 元 EMV2000 100 x0 1 400 x0 3 400 x0 5 400 x0 1 370 元 EMV3000 0 x0 1 300 x0 3 600 x0 5 600 x0 1 450 元 EMV4000 100 x0 1 200 x0 3 500 x0 5 800 x0 1 380 元 三 非确定型决策方法 决策者不知道未来情况有多少种 或虽知道有多少种 但不知道每种情况发生的概率 1 悲观原则 小中取大法 首先计算各方案在不同自然状态下的收益值 并找出各方案的最小收益值 然后进行比较 从这些最小的收益值中再挑选出一个收益最大或损失最小的收益值作为决策的最优方案 例 某企业计划生产某种新产品 根据市场预测 产品销路有三种情况 销路好 销路一般和销路差 生产该产品有三种方案 新建生产线 改进生产线和与其他单位合作 根据估计 各方案在不同情况下的收益见下表 问企业选择哪种方案 各方案在不同情况下的收益表单位 万元 2 乐观原则 大中取大法 计算各方案在不同自然状态下的收益值 并找出各方案的最大收益值 然后进行比较 从这些最大的收益值中再挑选出一个收益最大的收益值作为决策的最优方案 3 折衷原则 存在一个乐观系