公司员工绩效管理工作规范.doc

人力资源部文件HUMAN RECOURCE DEPARTMENT颁布日期：文件编号DG-HRD-04.2拟文日期2004-8-12拟文人王文英审核人审批人收文人公司全体员工收文人部门DARREN GROUP抄送人/抄送人部门/附件附件1：绩效考核表附件2：绩效考核申诉处理表员工绩效管理工作规范V1.0一、绩效管理工作目的：通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。二、本规范适用范围：适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理。三、绩效考核原则：1、 公平、公正、公开原则。考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证结果的公正性；2、 客观性原则。强调以数字和事实为依据，对业绩考核结果做出客观性评价和奖励；3、 沟通和改进原则。绩效考核是一个手段而非最终目的，考核人将通过不断沟通帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达成更高的业绩水平；4、 业绩改善原则。经过总部/部门主管的确认，对绩效考核等级为D的员工给予三个月的业绩改善期，改善期满后，经考核如仍不能达到公司要求者，则进行淘汰；5、 比例控制原则。以部门为单位对员工的考核成绩进行排名，并按照比例（10%、50%、30%、10%）由高至低划分等级为A、B、C、D，其中：A档： 10%B档： 50%C档： 30%D档： 10%6、 员工绩效二级确认原则。经过部门主管/总经理共同考核确认、签字的结果为最终结果。四、名词解释： 1.绩效考核绩效考核是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。公司绩效考核分季度绩效考核和年度绩效考核； 2.季度考核季度考核的主要内容是本季度的工作业绩和工作表现（工作表现主要体现对企业文化的认同），重点是工作业绩的考核； 3.年度考核年度考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作表现（工作表现主要体现对企业文化的认同）和工作能力，重点是工作能力的考核。年度考核按自然年进行。五、绩效管理工作主要环节：绩效规划1.制定工作计划 结果应用6. 薪酬激励7. 学习与发展个人发展计划绩效评估（考核）4.绩效评定含自评和上级评定5.绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈绩效执行2.计划跟进与调整3.过程辅导与激励六、各环节的具体要求：1.制定工作计划（建议时间：考核周期首月的第二周结束日前）直接上级在部门年度规划的基础上，把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。员工应在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期的业绩考核表，并与直接上级讨论确定，作为工作指导与考核依据。见附件1绩效考核表第一个工作表。2.计划跟进与调整（时间：考核周期的全过程）在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写工作业绩计划/考核表。重大调整是指以下情况： 权重大于20%的工作任务取消或新增； 现有任务权重变化（增减）超过20%。3.过程辅导与激励（时间：考核周期的全过程）直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工就计划执行情况进行回顾和沟通，帮助员工分析、解决执行中的问题。4.绩效评定公司统一要求：除设计部每两个月考核一次外，其余各部门均每个季度考核一次。年终进行一次年度考核。4.1 员工自评（时间：考核周期末月结束前一周）考核周期结束时，员工应对照期初制订的业绩考核表，从工作业绩和工作表现两个方面进行述职和自我评价，填写业绩考核表中的相关内容，并提交给直接上级。4.2 评定4.2.1 对员工的评定以两级上级评价为主（时间：下个考核周期首月第一周结束日前）(部门可考虑采用公开述职的方式) 直接上级应按照员工的业绩考核表的要求，参考员工自评和参与评价者（员工参与项目的leader、合作伙伴、客户等）的意见，对员工本考核期的工作业绩和工作表现与能力进行评价； 直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果； 人力资源部汇总，公司总经理最终校正、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直接上级。如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商。 4.2.2 对部门主管的评定以公开述职和上级评价相结合 部门主管级管理者每年进行一次公开述职，时间安排在1月中旬前，重点对管理能力和业务能力（为公司核心竞争力形成作贡献）进行评定。 部门主管级管理者的业绩评定以季度为周期，年度评定在1月份进行。4.3 考核排序4.3.1 排序方案 公司统一采用相对强制比例分布法对员工进行区分，具体比例如下：等级ABCD比例10503010% 部门少于5人时，应与其他部门合并考核，可在上述比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）； 比例计算采取五舍六入方式。 4.3.2 几类特殊人员考核排序规定 处于试用（见习）期的新员工：不参与绩效考核。 新转正员工：转正满2个月及以上的人员应参加绩效考核与排序，转正不满2月的人员不参与绩效考核与排序；新员工转正时间以人力资源部审批时间为准。 调岗员工：调出部门在员工调出部门时必须给出“提前考核”结果，调入部门对员工在本部门的表现进行考核，考核结果由参加排序部门统一汇总。员工在考核期内工作时间超过一半的部门参加排序，参加排序部门的直接上级负责与员工进行绩效面谈。调入部门直接上级对员工在新考核周期内的绩效计划和能力发展负责。 休假人员：考核期内休假不到一半时间的人员，需要参加绩效考核与排序；休假超过一半时间的人员，参加绩效考核，但不参加排序。 考核期内离职人员：可根据工作需要进行提前考核，不参加排序。5.绩效反馈5.1 直接上级绩效面谈（每年至少保证四次绩效面谈） 5.1.1 部门作出最终绩效评定结果后，直接上级应与员工进行绩效面谈（下个考核周期首月第三周结束前），以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施，与员工确认本考核期的评定结果和下次业绩考核表；5.1.2 直线上级需填写每一次绩效面谈记录（见附件1绩效考核表第四个工作表），并及时汇总到人力资源部。5.2 隔级上级绩效面谈 每次绩效评定后，隔级上级应保证与处于“A”和“D”的员工进行隔级面谈。一年中，应与每位隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈，且面谈时间不得少于30分钟。 备注：绩效反馈后，部门总经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评定结果，提交人力资源部。人力资源部审核各部门绩效考核成绩，并将审核结果反馈给各部门。6.薪酬激励应用 6.1 奖金应用 业绩考核结果与季度及年终奖金相关； 对于各等级对应的Q值，见下表：等级ABCD个人奖金系数1.51.20.80.4 试用期员工，个人奖金系数为0； 转正不满两个月的新转正员工，不参加考核排序，其个人奖金系数根据转正考核时的结果确定。即考核结果为A-、B+、B、B-、C，个人奖金系数分别为1.1、1.03、1、0.97、0。 休假超过一半时间的人员，不参加考核排序，Q值奖金系数为1。6.2 其它应用绩效考核的结果还将作为工薪调整、评选先进、职务升降、岗位调整、辞退的重要依据。7.学习与发展应用7.1 员工根据年度绩效评定与反馈结果，结合自身下一步职业发展目标，在年度考核后开始填写绩效面谈记录表（见附件1绩效考核表第四个工作表，重点在发展计划上），并主动与上级沟通达成一致；7.2上级要辅导员工制定个人发展计划，并在每季度和员工的考核面谈中进行发展计划执行的跟进记录，作为员工年度总体评定的参考依据。上级在辅导员工制定发展计划时，需要与员工至少讨论沟通以下5个问题：1）员工一年来的业绩、能力回顾；2）下一年（或能力发展计划期间内）主要目标；3）员工的能力素质和未来目标比较；4）员工如何看待自己的发展问题，可能的下一步；5）实现下一步的计划措施7.3员工本人应对发展计划的落实和结果负责。部门汇总员工个人发展计划中的培训需求，作为制定部门培训规划和具体计划的依据，为员工发展提供相应的资源保障。七、相关问题的规定1.绩效考核方案的个性化处理：销售人员与设计人员考核方案（包括考核周期、考核内容、考核排序等），经公司人力资源部审批后执行。部门应在个性化方案审批后将部门方案沟通到每一位员工。2.绩效考核的提前处理：2.1在计划执行过程中，如果出现以下情况，需提前进行绩效考核： 员工内调至不同部门或不同岗位：需根据计划进度要求达成的目标对员工前一阶段的工作绩效评价；此评价作为该员工在新岗位上绩效考核的参考依据； 员工长期休假至考核期末或跨越两个考核期时，需要在休假前提前进行绩效考核； 员工在考核期中间离职时，其提前考核的结果，可作为继任岗位员工绩效目标计划制定和评估的参考； 当有考核权的主管以上人员发生部门调动、岗位变更和调离时，必须协助接任人员完成对其在岗期间所管理员工的考核，并作为工作交接的一部分；2.2提前考核必须在发生上述情况的5个工作日内完成，其成绩和业绩考核表等一整套绩效记录应在人力资源部存档备查。3.考核申诉：员工如果对本期绩效管理工作（过程或结果）有重大疑义，可以在接到正式通知的15天之内，向部门总经理或人力资源部提出申诉。申诉处理人必须及时了解事情的经过和原因，对申诉所涉及的事实进行认定，将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人，并监督落实。考核申诉处理人根据具体情况填写绩效考核申诉处理表（详见附件2）。4.绩效记录：4.1员工、直接上级和人力资源部应保留相应的绩效记录（包括书面文档和电子版材料）。部门应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录，包括业绩考核表、个人发展计划、绩效考核申诉处理表等；4.2为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或