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跨国公司财务共享服务模式研究摘 要跨国公司财务管理模式反映了跨国公司与母国之间的财务关系和与各子公司之间的财务关系。目前，全球经济一体化、企业规模化发展已是不可逆转的潮流。作为降低运营成本、提高运营效率、强化核心能力的财务管理方式，西方跨国公司纷纷投资建设财务共享服务中心。共享服务中心是继外包、业务流程重组、全面质量管理等方法之后一个具有突破性的管理方式，它将企业各个业务部门中的重复的、共同的流程从业务部门中移到共享服务中心，从而使得各个业务部门从事具有高附加值的工作。经过二十年的发展，财务共享服务模式已初显其应用价值。本文通过对财务共享服务这种新型管理模式发展演变的回顾，以及对共享服务理论基础的研究，通过分析比较共享服务与传统财务核算管理模式的不同特点，以及探讨如何充分发挥它的潜在优势和规避它的局限性，总结财务共享服务中心实施关键因素；文章重点分析 a 跨国公司财务共享服务中心的实施过程、实施价值和运行中所产生的问题，研究得出人是 ssc 管理的重要资源，同时流程和系统技术也起到了关键作用。文章分别在人员、流程（运用 ace 工具）和系统技术方面提出对 a跨国公司财务共享服务中心的改善思路，无疑具有较强的理论意义和实践价值。关键字：跨国公司 财务共享服务中心 模式the research of multinational corporation forfinance shared service modeabstractmultinational corporation finance management mode represents financial relationshipwith its parent company and with its subsidiary companies as well. with the developmentof scale of enterprise and integration with the global economy, up to date, a number ofwest companies have invested shared service center (ssc) which can contribute toreduce cost, improve operating efficiency and enhance competitive ability. ssc is anexcellent management mode which is a breakthrough after business process outsourcing(bpo), business process reengineering (bpr) and total quality management (tom). dueto repetitive common process moved from the business units to ssc, the bus are likely toinvolve high-value-added tasks. in the past twenty years, ssc has exerted outstandinginfluence in management schemes.in this article, the author looked back at the history for finance shared service center(fssc), studied its theory basis, analyzed its character by comparing to traditionalfinance management, summarized its potential strongpoint, then discussed how to avoidthe weakness in some aspects and emphasized the key elements for fssc implementation.in addition, with reviewing the implementation process and effect of a companys fssc,its obviously was worth investing ssc, but we also found therere. a couple of issuesexisting. therefore, the author proposed the improvement direction for a companysfssc from the aspects of technician, procedure, people with achieving competitiveexcellence (ace) system that is a new way for ssc to achieve and sustain excellentoperations.key words: multinational corporation, finance shared service center, mode上海交通大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名：凌 芸日期： 年月日上海交通大学学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权上海交通大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。保密，在本学位论文属于不保密。（请在以上方框内打“”）学位论文作者签名：凌 芸年解密后适用本授权书。指导教师签名：唐 宗 明日期： 年月日日期：年月 日上海交通大学 mpacc 学位论文跨国公司财务共享服务模式研究第一章 引言1.1 研究背景财务管理模式期初发展阶段是分散式管理核算和集中管理模式。财务部作为企业的职能部门，对所属企业的经济业务进行会计核算和监督。随着科技革命推动生产力进步，科学管理的应用和提高极大地推动了生产力发展，企业规模逐渐扩大，跨地区经营成为趋势。于是，集中管理方式也被运用在财务管理领域。分支机构财务人员被集中到总部办公，有利于集团对所有分子公司财务部统一管理，加强对公司整体财务信息的掌握和监控。20 世纪初，西方国家跨国公司不断涌现，这些大型跨国企业集团以其雄厚的资本、先进的技术和完善的创新机制在推动国家经济发展和科学管理的进步方面发挥了重要的作用。随着竞争日益激烈，这些跨国企业集团意识到必须压缩成本，以相对低的成本来提供业务后台支持，这样才有可能战胜对手，赢得更多的市场1。作为降低运营成本、提高运营效率的管理方式，共享服务在这样的背景下应运而生。共享服务是将企业的各个业务部门中的重复的、共同的流程从业务部门中移到共享服务中心，是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的相对独立的的半自主的业务单元的管理模式。这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。共享服务管理模式不仅较好地解决了上述问题，而且为跨国企业集团带来了巨大的经济效益2。共享服务通常始于像财务和 it 这样的部门，然后发展到采购物流、客户服务、人力资源、it 及其他的支持性服务部门。财务部门之所以具有共享服务应用的特别之处，是因为如下几个方面的具体事实：首先，财务职能是公司组织内消耗最大的支持性职能之一，财务职能的成本通常高达公司全部总收入的 1.5以上。其次，当人们在关注公司效率的提高和价值的创造时，财务部门是一个非常重要的领域，财务工作的好坏对提高内部客户的服务质量具有至关重要的影响。再次，随着业务流程重组（bpr）、企业资源计划（erp）、internet 文化等管理技术和电子商务的不断发展和完善，为财务共享服务提供雄厚的技术支持，带来了重大的观念更新。财务共1上海交通大学 mpacc 学位论文跨国公司财务共享服务模式研究享服务作为一种正在被越来越多的跨国公司或大型集团企业所采用的新型的管理模式，已经受到理论界和实践界前所未有的关注和重视。目前，全球经济一体化、企业规模化发展已是不可逆转的潮流。西方跨国公司纷纷投资建设财务共享服务中心，作者所在的公司也在积极尝试当中。通过对财务共享服务这种新型管理模式发展演变的回顾，以及共享服务理论基础的研究，分析案例公司财务共享实施运营所产生的作用和问题，探讨如何充分发挥它的潜在优势和规避它的局限性，提出案例公司财务共享服务改进措施和实施关键因素，无疑具有较强的理论意义和实践价值。1.2 研究目标财务共享管理模式兴起于 20 世纪 80 年代，而真正大规模的运用在 20 世纪 90 年代，主要集中在欧美地区。如今，共享服务的管理思想已迅速传入我国，经过不断理解和吸收，国内已有部分企业集团逐渐尝试财务共享服务管理模式的实践。共享服务作为管理领域的新生事物为何生命力如此强大，值得我们研究和思考它存在的理论依据有哪些，潜在优势在什么样的环境下得以充分发挥，实际运行结果是否达到预期效果。另外，值得思考这一新型管理模式是否可以被所有企业效仿和借鉴，尤其被我国的企业集团拿来运用？笔者长期在企业从事财务工作，对财务共享服务中心的筹建和运营有亲身经历和体会。从笔者经验来看，财务共享服务实现了专业化分工，优化资源配置，减少了财务和业务串通舞弊。然而，在不同的国家环境和企业文化背景下，财务共享服务中心的筹建时间长短不同；流程再造标准化程度不同；分散核算管理或者集中式管理所无法比拟的成本优势程度不同；财务工作效率和质量、客户满意度提高程度不同等等。这些归因于国家法律规定的限制、人的素质与观念、中国文化与西方文化的差异以及企业信息管理系统等各种因素。只有创造有利因素，规避局限因素，财务共享服务中心才得以成熟健康的发展。目前，财务共享服务在国内还处在起步阶段，本文旨在通过案例分析，研究和讨论财务共享服务中心的发展必要条件和关键因素，为案例公司财务共享服务中心的成果运行提供建设性的建议，同时也供有志于建立财务共享服务中心的国内企业集团实践和理论参考。2上海交通大学 mpacc 学位论文跨国公司财务共享服务模式研究1.3 研究对象对共享服务的概念，国内外学有许多不同的理解。共享服务奠基人之一 quinn（1998）在她的共享服务：挖掘企业的金矿一书中认为，“共享服务是一种商业经营模式：以顾客为中心服务收费商业。以顾客为中心意味着只有拥有明确的顾客群，公司后台部门的工作才能得到保障。公司后台部门在设计服务产品时，需要根据作为客户的公司其他部门的世纪需求和其愿意支付的价格来提供有针对性的服务。”哈佛大学教授 bergeron（2003）在共享服务精要一书中给出这样的定义，“共享服务是一种合作策略。它将企业现有的某一特定子功能集中起来，独立形成新型的、具有自治管理能力的经营单位。该单位依照公开市场竞争性企业的机制来运作，具备一定的管理结构，能够实现效率改进、价值改造、成本节约，以及对公司内部客户不断改进服务的功能。”schulman et al.（1999）在共享服务：增加公司价值一书中定义，“共享服务是指基于提高客户满意度和增加公司价值的一般目标，从降低公司内部服务成本和提高服务水准的目的出发，公司通过资源整合，以集中的方式提供某一特定的服务，而这种服务通常为整个公司所共享。”复旦大学张高峰、吕巍、张颍（2002）在服务共享中心一文中将共享服务中心定义为，“首先，共享服务存在于企业内部，是为企业的内部顾客服务的；其次，共享服务中心是作为一个独立的经营体按照市场机制进行运作的，它向内部顾客服务并收取费用，而内部顾客有权选择企业外的服务提供商。而它之所以被称为共享是因为企业内部的各个业务单位不再分别设立自己的后台部门，所有的后台支持统一由服务共享中心提供，他们共享服务中心的服务。服务共享中心为企业内各个业务单位或其他部门提供的服务范围可以包括：财务、资金管理、人事、信息系统支持、法律咨询、市场营销、采购和研发等。”作者认为，以上定义都从不同的角度和深度说明共享服务具备以下基本特点：(1)共享服务是一种以客户为导向的新型管理模式，实现了从职能部门到服务性角色的转变。这种模式以满足顾客需求为中心，为其提供会计处理和信息服务，并收取一定的费用。(2)共享服务存在于企业内部，非独立法人，初级阶段不以营利为目的，但需要考核中心的盈亏情况。一般通过与被服务单位签订服务层次协议，按照协议规定的服务内容和定价标准收取费用。(3)共享服务的目的是降低成本和提高服务水准，最终目标为增加公司价值。(4)共享服务一般存在于有众多分公司或3上海交通大学 mpacc 学位论文跨国公司财务共享服务模式研究事业部的大型企业集团。基于此，本文将共享服务定义为：共享服务作为一种新型的管理模式，它通过共享服务中心这一独立的个体单位为大型企业集团内的分/子公司或事业部提供跨区域、跨组织的后台支持服务，集中处理重复的、具有共同流程的会计事务，以降低成本，统一服务水平、共享和管理信息，使企业有时间和精力从事高增值活动。1.4 研究内容本文主要对以下内容进行了研究：(1) 通过回顾历史发展，对财务共享服务的产生背景、理论基础、四种模式进行研究，比较共享服务与分散式财务核算管理模式、集中管理模式、外包特点和区别，阐述了后三种管理方式的局限性，和财务共享服务模式的客观存在基础。(2) 阐述财务共享服务的潜在优势和局限性，对如何将其局限性规避和突破展开详尽的讨论和分析，总结财务共享管理模式建立核心要素。作者研究共享服务论文中，很少有文章对共享服务局限性规避展开讨论，绝大多数只是阐述了共享服务中心的局限点。作者独辟蹊径，通过对案例企业财务共享中心运营情况深入了解，大胆提出了对局限性的规避措施。总结财务共享中心实施关键成功因素。(3) 重点分析 a 跨国公司案例，对其财务共享服务中心实施过程、实施风险、实施方法、实施后的考核和控制等多个方面展开深入的讨论。分析 a 公司财务共享服务实施价值和实施运行中存在的问题。借鉴甲骨文共享服务成功经验，提出 a 跨国公司财务共享服务模式的完善思路。1.5 研究方法本文主要以理论研究共享服务模式的理论基础和优劣势比较，案例分析 a 跨国公司财务共享服务模式的实施和运行的应用价值和潜在问题。在研究财务共享服务中心的模式时，主要采用了分析、比较的方法。在研究 a 跨国公司财务共享服务的实施阶段时，主要采用了分析、总结4上海交通大学 mpacc 学位论文跨国公司财务共享服务模式研究归纳的方法。在诊断现状和问题时，使用鱼骨因过图分析。文章最后运用 ace 运营系统提出问题解决思路。图表法作为一种简单明了的表达手段，本文在多处使用。5上海交通大学 mpacc 学位论文跨国公司财务共享服务模式研究第二章 财务共享服务的发展与理论基础2.1 财务共享服务的发展2.1.1 财务共享服务在欧美的发展查阅国内外资料显示，最早使用财务共享服务的是美国福特公司。早在 20 世纪 80 年代初，福特公司就在欧洲成立了财务共享服务中心。随后，杜邦公司和 ge 公司在 80 年代后期相继建立了类似机构。90 年代初期，惠普、道尔、ibm 和 allied signal 公司也相继引入该模式。自从gunn partners 公司的创始人 robert gunn，johnson&johnson 公司的 david carberry，ge 公司的robert frigo 以及 dec 公司 stephen behrens 共同于 1993 年正式第一次提出共享服务的思想以来，越来越多的跨国公司采用共享服务这种组织重构形式。到 2003 年，超过 50%的财富500 强公司已经设立了共享服务中心。至今，美国 500 强中 86%的企业，欧洲半数以上的跨国公司已经或正在建立服务共享中心。这中间运行得成功的共享服务中心，如杜邦公司的 gsb(globalservices business)和 ge 公司的 fso（financial services operation）等3。共享服务在欧美的发展，主要经历了两个阶段。第一阶段为初级阶段，以节约成本和扩大规模为主要特征。这一阶段，欧美大型跨国企业集团热衷于在成本相对低廉的国家和地区设立财务共享服务中心，通过相对低廉的劳动力成本赚取利润，实现成本节约。同时，财务共享服务的主要形式是大型会计流水线作业，共享服务也主要集中在低端服务领域，提高工作效率的主要方式是实现流水线式的集中化生产。这一阶段的主要功劳在于，有效实现了财务部门的成本降低，并且取得了共享服务中心的初步运作经验。这一阶段的主要问题在于，尽管一定程度上节约了成本，但无法有效控制财务部门的服务质量，致使很多共享服务的先行者不得不进一步思考它的发展，因为这种情况显然不是实现共享服务的初衷。另一方面，共享服务引发了公司内部权力的再分配和争夺，导致集权和分权的矛盾开始加剧，财务共享服务开始承受企业总部和事业部之间为权利而斗争的博弈，有的甚至沦落为公司内部利益集团之间为夺取更多的权力的一种武器和筹码。此6上海交通大学 mpacc 学位论文跨国公司财务共享服务模式研究外，降低成本的动机使财务人员的自愿离职率和非自愿离职率均大幅度上升，不少共享服务中心处于持续性震荡的阶段。总而言之，共享服务的初级阶段虽然有所成就，但产生的问题可能远远超过其成就本身4。通过不断的总结和学习，在历经反思和改进之后，欧美企业的共享服务进入到以服务为核心的第二发展阶段。这一阶段的主要特征在于：（1）内部市场机制被引入，以强化质量管理。（2）在人员培养方面强调以发展为导向。（3）新的 it 技术和管理技术，如 erp 系统、tqm、bpr等被广泛使用。第二阶段的财务共享服务中心基本解决了第一阶段的主要问题，共享服务的内容不再仅仅局限于“会计工厂”，而开始转向“财务咨询中心”和“战略支持中心”，共享服务模式和公司整体战略的结合更显密切，因而显示出强大的生命力和美好的前景。理想的财务共享服务中心具有非固化的兼容特性，可以吸收别的有益模式根据企业自身管理需求，创造具有本企业特色的财务共享服务中心。经过不断发展的动态过程，它的最终阶段是满足企业内部所有管理者和外部信息需求者的要求，为企业整体战略发展和实现提供强有力的支持。2.1.2 财务共享服务在中国的发展由于发达国家经济增长放缓，而发展中国家和地区新兴市场经济增长强劲，跨国企业集团纷纷直接投资中国市场，建立分支机构，拓展全球业务，并着力推进“本地化”。纷纷把财务共享服务中心建立在中国。根据调查信息，财务共享服务在中国发展得更多的是世界 500 强跨国公司在中国投资的企业，如惠普、摩托罗拉、美国辉瑞、通用电气等。2006 年 7 月，摩托罗拉“亚洲财务结算中心”（motorola virtual asia transaction center）正式升级为“摩托罗拉全球会计服务中心”（motorola accounting services center）。该中心目前负责公司 90%的全球应付账款业务，80%以上的公司间往来业务，80%以上的旅行和费用报销业务，70以上的固定资产业务，并在 2007 年底之前接管摩托罗拉在美国的固定资产业务，欧洲 30多个国家的应付账款业务，欧洲 15 个国家的旅行报销业务和欧洲 21 个国家的公司间往来业务，员工队伍也将发展到 270 多名5。2007 年，美国辉瑞制药公司在大连成立了全球财务共享服务中心亚太区。该中心为辉瑞7上海交通大学 mpacc 学位论文跨国公司财务共享服务模式研究在亚太地区的所有机构提供服务，其职责范围包括：总账业务、银行账户核对、固定资产管理及会计处理、管理短期现金、员工报销审核、核对损益账户及处理发票付款业务。62009 年初，世界 500 强企业德国邮政敦豪旗下的物流品牌 dhl 与成都市签订投资合作协议，在高新区投资设立敦豪（成都）商业服务有限公司，打造为中外运敦豪等 dhl 在华合资公司提供业务发展的共享中心。财务共享服务管理模式经历了二十多年的发展，成为跨国企业集团降低成本、提供效率的有力手段，但这不仅是欧美企业的专利，在全球经济一体化的驱动下，我国越来越多的企业跨地区经营，甚至跨国家发展业务，在巨大竞争压力下，财务共享服务使企业专注于主流业务，对非主流业务实现专业化管理，充分发挥后台部门的功能，节约职能支持成本，将有力促进越来越多的中国企业重视和接纳。例如：中国网通国际公司的共享服务尝试更是始于 2003 年，该公司有计划、有步骤地打造专业的、跨地区、跨部门、具有规模经济效应的财务服务中心。中兴通讯公司在财务共享服务方面，也进行了比较成功的实践。从“erp 世界网”获悉，2007 年 4 月 17 日，由 oracle 应用系统支持的中英人寿保险公司财务共享服务中心落成，具有独一无二的灵活架构和较低调整成本、且能同时满足金融企业本土化与国际化需求的 oracle 金融行业解决方案在中英人寿进入全面使用，中英人寿也因此向全国一流保险公司的目标迈进了一步。中英人寿财务共享服务中心项目于 2006 年 1 月正式启动，由甲骨文公司协同世界知名管理咨询企业-毕博公司共同实施，整个项目分两期上线，每一期都遵循先试点后推广的方式以确保实施成功。项目一期先进行了 oracle 总账管理、应付管理、资金调拨和网上报销模块的实施，于 2006 年 8 月推广上线；项目二期进行了 oracle 资产、库存、采购、报表、预算等模块的实施，于 2006 年 12 月完成推广上线。其他包括中国太平洋保险、物美集团等在内的许多国内大型企业集团相继采用财务共享服务这一新型的财务管理模式。尽管实践界采用此模式的国内企业越来越多，然而，国内理论界的研究却相对滞后。因此，从实践总结中提炼理论成果，探索中国式共享服务管理模式是十分有意义的。2.2 财务共享服务中心的理论依据8上海交通大学 mpacc 学位论文跨国公司财务共享服务模式研究2.2.1 专业化分工亚当.斯密认为同等数量的劳动者通过分工能完成比以往多得多的工作量或生产量。其主要原因哟三点：第一，劳动者的技巧因专业而日进；第二，有一种工作转移到另一种工作，通常损失不少时间。有了分工，可以免除这种损失；第三，许多简化劳动和缩减劳动的机械发明，是一个人能够做许多人的工作7。2.2.2 规模经济所谓规模经济是指随着企业规模扩大，分摊到每个产品的固定成本和合单位产品的综合成本会下降，生产的越多，利润就越大，生产效率得以提高。共享服务中心集中处理多个国家和地区的部分业务流程，通过劳动专业化分工，办公场所和设备的分工利用，统一整理合并原来分散在各个业务单元从事的任务。由于分工后的工作要求明确、业务单一，有利于员工提高技术熟练程度，行为速度加快，从而大幅度提高劳动生产率。2.2.3 业务流程再造tqm(total quality management)提倡思想改良，bpr(business process reengineering)强调革命性的变革，即重新审视企业现行的所有业务流程，取消不能增值的步骤，并对剩余部分进行计算机处理，最终获得满意的产出。财务共享服务将不具有增值功能的重复交易处理（如应收应付）从整个财务职能中剥离出来，剩下的具有附加值部分（如，预算分析，流程改进）留给各业务单元来完成，即实现了交易和控制的分离，也增加了企业价值。2.2.4扁平化扁平化的组织结构是指在制定企业等级时尽可能地减少组织结构的中间层次，使任务下达、信息传递速度加快，从而保证决策与管理的有效执行，使组织变得灵活、敏捷，提高组织效率。一般大公司的管理阶层较多，建立统一服务的共享组织后，减少了管理层的设置，通过资源共享，信息共享，服务共享，可以加速信息的传递，提高企业管理层对信息的反应速度和处理能力。之所以要求组织扁平化，原因在于，组织需要更灵活和更迅速地对市场和技术方面的变革做出反应，9上海交通大学 mpacc 学位论文跨国公司财务共享服务模式研究并使其成员持续地改进操作，从而消除某种高耸的控制导向的等级制组织所带来的迟缓。而且，在一个激烈竞争、资源稀缺的时代，组织面临着削减开支和提高生产率及绩效的强大压力。财务共享服务中心无疑起到了使组织尽可能扁平化的功效。以上理论支持了财务共享服务中心的存在和发展。10上海交通大学 mpacc 学位论文跨国公司财务共享服务模式研究第三章 财务共享服务中心的内涵和优劣势分析3.1 财务共享服务的范围、模式和特点3.1.1 财务共享服务的范围财务共享服务的业务范围大多数是会计交易处理。目前，财务共享服务中心提供最多的前几项服务为：1、 应付账款2、 应收账款3、 个人费用报销（如差旅费）4、 总账和合并报表5、 工资6、 固定资产7、 现金管理和司库8、 员工福利和奖金9、 信用控制和收款10、财务分析和报告（资料来源：andersen/ survey (2001)）选择财务共享的范围涉及到集团内部敏感的利益划分，为减轻实行的内部阻力，减少运作风险，起步阶段应先选择某些日常操作业务（如编制帐目），确保共享服务中心全力以赴塑造形象。这样既有利于培养信心，教育内部客户，又循序渐进，提高了成功率3。共享服务的范围可以不断扩充或修正，时机成熟再加入更高层次的服务，如为股东创造价值、为决策这管理者提供多方位支持（包括战略方法、业务执行、监督）、进行有效控制和风险管理、为供应商及客户等价值链各方面提供高效服务。只要具备标准化、大批量或专业要求高等特点都可以划入“财务共享潜力区域”。共享服务中心的规模范围取决于战略规划，通常可分为三种：全球中心、地区中心、卓越中心。全球中心是指企业全球范围的某些业务集中到一个全球共享服务中心来处理；地区中心是指11上海交通大学 mpacc 学位论文跨国公司财务共享服务模式研究按照地区范围设置共享中心，如欧洲、亚太地区等。卓越中心是指在全球范围设置专门处理某种业务的共享中心，如专门处理采购和应付账款的全球卓越中心。四大之一安永会计事务所则分别在上海和香港设立 ar(应收账款)和 ap（应付帐款）卓越共享中心。而全球中心在实际操作中难度最大，很少被采用。企业应该根据业务发展状况和管理能力，选择适合自身特点的共享服务中心类型，必要时，细分地域范围，设置合理规模范围的财务共享中心。3.1.2 财务共享服务中心的模式经过二十年的发展，跨国公司财务共享服务中心共演变出四种模式：基本模式、市场模式、高级市场模式和独立经营模式。从最初的基本事务的处理，到创建以一个独立的商业实体来为内部客户提供共享服务，再到向外部客户出售自己的服务，随着共享服务组织不断发展进步，逐渐走向成熟，他们提供了丰富的服务产品和服务形式以便客户选择。这四种模式所具有的特征和目标如下表 3-1 所示。表 3-1 财务共享服务模式体系资料来源：quinnetal.(2000).12模式基本模式市场模式高级市场模式独立经营模式特点日常事务处理工作/行政管理工作的整合包括专业咨询服务为客户选择供应商独立的经营实体着眼于规模经济将控制智能与服务职能相分离市场定价利润稳定通过服务收费抵补成本通过服务收费抵补成本如果有能力将向外部客户提供服务为许多组织服务目的目的是降低成本、规范程序目的是降低成本、提高服务质量目的是向顾客推荐最有效率的供应商以供客户选择目的是通过服务赚取利润方式托管式服务自愿服务自愿服务自愿服务上海交通大学 mpacc 学位论文跨国公司财务共享服务模式研究3.1.3 财务共享服务中心的特点企业的共享整合管理主要表现为以下三种形式：即集中管理、共享服务中心、和服务外包这三种形式8。集中管理是指企业将一定区域范围内的财务人员集中到一个固定的地点集中办公，实行集中式管理。这里集中管理是权利和职能的简单集中，一般情况下，总部需要使用行政手段协调和控制总部财务中心和分/子公司的业务配合关系。与财务共享服务模式相比，机构的形式合并并不能有效地提高会计处理效率。缺乏建立在信息数据平台上全国联网的 erp 系统，财务人员不能及时有效的帮助业务机构解决财务方面的问题，也无法提出具有战略指导性的建议帮助基层业务的发展，从而导致基层业务单位工作效率下降；同时，总部财务中心难以实施监控业务发生的状况，业务的核算或监督基本依靠业务单位传递上来的数据记录和发票单证等信息，基层业务单位集体作弊的系统性风险加大。更重要的事，将非增值的会计核算处理放到总部，增加了总部的人事行政运作压力。在 21 世纪的企业中，财务外包成为一种管理模式主流之一。企业只需集中自己具有竞争力的核心业务，把缺乏竞争力的非核心职能部门外包给第三方已实现互惠。缺乏竞争力的非核心职能部门在一定程度上影响企业的整体效率，而把它们外包给那些能够提供合适产品或服务的企业，这些被外包的产品和服务正是那些企业的核心能力。财务共享服务与财务外包有很大的相似性，两者都是将一系列分散的财务活动或事务性工作整合到一个集中的环境之下，专业化分工，规模生产。两者最大的不同是市场化的程度不同。外包是将业务活动委托给一个独立的第三方企业进行，而共享服务是在企业内部的分支机构，尽管有些以法人机构存在，但还是属于母公司的子公司。决大多数的企业还是偏向于委托财务共享服务中心来处理他们的业务。据调查，只有 15%的母公司允许其下属公司从共享服务中心以外购买服务8。其中一个原因在于企业对其核心业务或者重要财务信息只愿意保留在企业的共享服务中心。13上海交通大学 mpacc 学位论文跨国公司财务共享服务模式研究3.2 财务共享服务的优势和作用3.2.1 成本降低，增加企业敏捷性和灵活性建立财务共享服务中心的首要驱动因素是成本降低。deloitte 咨询和国际数据公司（deloitteconsulting and international data corp.）通过对 50 家财富500 强企业的调查表明，共享服务项目的投资回报率(roi)平均为 27%，员工人数可以减少 26%9。ima(institute of managementaccounting)的一项研究对 100 家财富500 强中实施和未实施共享服务的公司进行比较，研究结果表明，所选择的六项共享功能的成本平均下降 83%10。成本降低被一些专业人士鼓励中国企业运用共享中心的直接动因。成本降低的基本原理就是规模经济，降低企业后勤部门提供的非经营性活动的成本主要有两种情况：一是在业务量不增加的情况下人员要减少。共享服务中心集中处理各国家或各地区的部分财务和业务流程，规模效应由此产生，分配到每一作业的时间就会减少。业务操作得到标准化和简化，对人员的学历、技能等要求会有所降低，在很大程度上降低了运作成本。比如，原先每个业务单位财务部都要指定专人负责各自的应收账款记录和账龄分析，即是财务共享服务中心实施后，只需与之相比更少的人来集中处理其核算记录和分析，减少人数的幅度要依据共享中心 erp 系统的功能大小和单位自身业务特点而定。普华永道通过相关信息认为共享服务中心的成本平均降低了 40%-60%。加拿大集团企业施格兰金（seagrams）评价道：“建立三个财务”共享服务中心支持我们的全球业务，使得我们后勤部门的成本大为降低，运作效率大大提高。”另一种情况，是业务量增加而人员不增加。新业务的产生不会导致财务共享服务中心会计人员的增加，因为共享服务中心在实施过程中已经对所有相关的财务核算流程、记账规则进行了标准化管理和制定，对业务流程进行了改造或改进，这些标准化的操作指南和优化的流程使财务共享服务中心面对着通知新业务的产生“处乱不惊”，得心应手于新业务的核算与管理，而不需要配备招纳额外的员工。这对于成长或持续发展的公司来说，业务总是在不断的增长而且增长的速度很快，财务共享服务中心可以满足管理层希望在业务规模增加的同时，人员可以有少量的增加或者不增加的要求。财务共享管理模式使企业更加具备了规模扩张的潜力。denburgh 指出，共14上海交通大学 mpacc 学位论文跨国公司财务共享服务模式研究享服务可以增加重组、兼并和分拆的灵活性，在不增加支持人员的条件下适应公司发展10。fahy认为，共享服务给组织增加了新事业单元、消化兼并、迅速扩展的灵活性，并使业务单元专注于核心业务和追逐新机会11。3.2.2 提高工作效率、增强信息透明度在成本降低的同时，共享服务中心下的工作效率也同步得到提升。connell 指出，共享服务通过利用大公司和小组织的谢里，在提高生产率、提高顾客满意度、降低成本等方面产生效果12。我们以分散式财务核算与管理方式与财务共享服务中心比较，工作效率得以提高具体体现在以下几个方面：（1）通过集中规模把复杂的工作变得更简单，更标准，分工更细，工作效率进一步提高。通过专业化分工，能够提高企业管理水平，容易使具体人员对所从事工作有较准确的认识，有专才能精，这样便于提高会计人员的专业技术水平，提高会计核算能力。 2）减少各地区与总部沟通时间，提高工作效率。设想一下：若集团公司下设 20 家分/子公司，每家业务单位为了更加了解总部对子公司上报财务信息的质量要求，如统计口径或计算方法，都需要单独通过电话邮件等方式与总部联系，即使有的公司建立了低成本内部通讯工具（如，微软 office communicator）快捷方便, 每个地区花 5 分钟整个集团公司耗时 200 分钟（三个多小时），而共享服务中心建立后，信息提供者和使用者均在一个部门/地区，要比跨地区/跨部门沟通要方便许多，节省下来的时间可以从事其他有意义的工作，工作效率无疑得到很大的提高。 3）会计科目表的标准化和规范化。作者所在公司之前的会计科目表多种多样，几乎每个地区有一张表，尤其是二级明细科目设置不规范。由于各人对费用属性判断不一，使用的会计科目也缺乏一致性。集中规模处理后，财务共享服务中心统一使用经整合的会计科目表，任何科目删减增加都必须经过审批，会计科目不仅得到了有效的控制，同时也规范了科目的使用，保证了会计报表内容的一致性和可比性。 4）能够获取更及时的信息。例如原先各地区业务单位向集团总部发送月度财务信息，到达速度会受到各种因素的影响，而财务共享服务中心实施后，总部只需向服务中心收取所有各地的信息，反馈速度将大大提高。15（上海交通大学 mpacc 学位论文跨国公司财务共享服务模式研究3.2.3 帮助高层管理机构收回分散的控制权，防御基层舞弊实施财务共享服务后，财务人员和业务人员可能的联络被彻底切断。基于流程和业务分工的财务作业模式使单据随机分配到每个业务处理人员手中。业务人员面对的不再是固定的财务人员，而是独立的财务共享服务中心，为了激励共享中心人员的工作积极性，帮助他们的职业发展，会计人员实行轮岗制，由此串通舞弊的可能性大大降低。此外，所有的业务处理对集团彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅，这为查错舞弊提供了有利的支持。3.2.4 用人独立，责权统一财务共享服务中心独立于任何事业部，不参与任何地区业务单位的绩效考核，自主用人，责权统一，保持了共享中心会计人员的独立性，不仅有