员工素质模型设计.pptx

第一章员工素质的五大现象及问题的提出 员工素质的五大现象 高能力 高绩效 高能力 高绩效 不同职位素质示例 表象的潜在的 优秀技术员应具备的素质 优秀生产部主任应具备的素质 创新能力解决复杂问题的能力分析与动手能力与人合作的能力沟通能力 管理能力 领导 授权 驾御资源 培养下属等 与人合作的能力处理突发事件的能力 成就导向演绎思维影响力人际影响力 影响力人际影响力成就导向归纳思维 谁合适 做什么 第二章员工素质模型与企业人力资源管理系统 素质的概念及其构成要素2 素质模型如何驱动高绩效的形成3企业的核心竞争力与员工素质模型的关系4 员工素质模型在企业人力资源管理系统中的地位与作用 素质冰山模型 表象的 潜在的 如客户满意 如自信 如灵活性 如成就导向 潜能 素质 素质又称 能力 资质 才华 等 是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合 它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识 技能 个性与内驱力等 素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点 是决定并区别绩效差异的个人特征 素质洋葱模型 个性 动机traits motives 自我形象 self image社会动机 social role 态度 attitude 价值观 value 技能 skills 知识 knowledge 知识 操作工了解机器设备的运转知识与操作规程及停机维修保养的时间与周期技能 操作工能够在遵循操作规程的前提下提高单位劳动生产率动机 成就动机强的人多倾向于设定具有挑战性的目标 并尽最大努力去实现自我形象 自信 即一个人坚信自己在任何情况下都能有效地应付各种事情 全脑模型 逻辑强的好分析的重事实的强调量化的 有条理的循序渐进的重规划的重细节的 自觉的整体的融会贯通的创新的 善交际的重感觉的重运动的情绪主导的 素质的投入产出模型 素质知识技能社会角色自我形象个性动机 行动特定的行为方式 绩效产品质量客户满意度新技能的掌握程度等 素质与行为的驱动关系示例 1 能有效地工作 并与他人进行沟通交流 素质与行为的驱动关系示例 2 管理启示 如果企业不关注员工成就动机的培养 员工的绩效将不会有大的改进 企业的业绩增长也会受到相应的阻碍 素质模型驱动工作绩效达成 素质模型a b 导致不同的工作绩效a b 同一职业生涯序列的素质分级举例 技术类 素质级别 职业生涯规划 不同职业生涯序列的素质分级举例 5级 3级 2级 4级 6级 5级 人际理解力 演绎思维 影响力 素质级别 营销类 技术类 素质类别 员工素质模型驱动企业战略目标达成 绩效目标素质模型行为 绩效目标素质模型行为 绩效目标素质模型行为 绩效目标素质模型行为 企业战略目标 组织的系统能力 市场拓展能力 技术创新能力 财务获利能力 共同根基 组织能力 人力资源开发与管理 资源共享的流程与机制 业务流程 核心价值观等 重视人力资源开发有助于企业获取竞争优势 69 4 样本数n 26 组织的核心能力和员工的核心专长与技能 构建基于核心竞争力要求的战略目标 企业的核心能力 员工的核心专长与技能 研发 生产作业 营销 财务管理 人力资源管理 战略制定与实施 it应用等环节 员工素质模型 我们把企业的核心竞争力 企业的核心能力 企业中人的核心专长与技能 以及员工素质模型之间构建并清晰地描绘了它们之间的联系 进一步说 这也为我们给予组织的核心竞争力与战略目标思考员工素质模型的建立提供了合理而有效的切入点 从而使员工的素质要求能够给予企业战略目标的牵引与要求进行明确的界定 企业目标实现与员工职业生涯发展 企业核心能力 企业的战略要求企业的战略目标 企业将要面临的挑战与问题为迎接挑战与问题需要的核心专长与技能要求员工达到的水平 企业的职业需求在组织中寻找机会 发挥自我的核心专长与技能调适并认同企业的核心价值观发展并强化核心专长与技能规划基于核心专长与技能的成长路径 员工的核心专长与技能 研发 生产作业 营销 财务管理 人力资源管理 战略制定与实施 it应用等环节 员工素质模型 员工素质与职业生涯发展 员工的核心专长与技能 研发 生产作业 营销 财务管理 人力资源管理 战略制定与实施 it应用等环节 员工素质模型 如何做 做得怎么样 适合做什么 基础 前提 素质分类 1 按素质构成要素分类 基础素质特殊素质 按组织所需的核心专长与技能分类 通用素质 是企业核心价值观 文化等的反应 为全体员工共有可迁移素质 指某些岗位的通用素质 如管理者素质 专业素质 素质分类 2 领导力素质 管理者素质 通用素质 营销 研发 生产作业 财务管理 人力资源管理 战略 it 专业素质 可迁移素质 通用素质 员工素质模型的应用 员工素质模型在企业中的普及程度 样本数 1844 已经使用371 正在研究开发阶段886 已经研究但还没有应用7 从未考虑过576 曾经推行但目前未使用4 员工素质模型在企业人力资源开发中的作用 目前还不知道29 员工素质模型对于提高员工工作绩效的作用 0 10 20 30 40 50 60 41 59 样本数n 32 积极作用 现在还不知道 企业人力资源管理实践白描 传统人力资源管理与基于素质的人力资源管理之比较 传统人力资源管理 基于素质的人力资源管理 假设前提 每个员工都能学会做好几乎任何事改进 短板 实现员工的职业生涯发展 每个员工的额潜能都是与众不同且不易改变的扬长避短 激发员工的潜能 构建员工的核心专长与技能 管理实践 根据员工具备的技能 经验与知识背景开展选拔 任免 甚至晋升与调配工作基于企业与岗位对员工的要求 对员工的知识 技能进行培训与开发通过培训轮岗等各种手段弥补员工的知识与技能差距 通过遵循有效的行为标准等方式实现员工的绩效改进员工的职业生涯设计与发展是建立在改进个人知识与技能 短板 基础之上的 基于素质 适合做什么 开展员工的选拔 任用 培训以及绩效改进等人力资源管理实践活动 实现企业中人与工作的相互适应基于战略实现以及构建企业核心能力的要求 培养各业务系统员工的核心专长与技能员工职业生涯规划与发展是建立在有效开发与利用个人的优势与潜能基础之上的 员工素质模型与企业人力资源战略的关系 战略目标 核心能力 核心专长与技能 素质模型 构建基于核心竞争力要求的战略目标 企业的核心能力员工的核心专长与技能 员工素质模型 人力资源战略 组织能力提升 员工能力发展 依据 基础 员工素质模型与企业绩效目标实现的关系 构建基于核心竞争力要求的战略目标 企业绩效实现要求 员工能力发展要求 企业素质 企业总体绩效目标 部队 团队素质 部门 团队绩效目标 员工素质 员工绩效目标 基于企业的核心能力 培育员工的核心专长与技能 员工素质模型 达成 达成 达成 员工素质模型与企业人力资源管理系统的关系 使命与追求 战略目标 核心价值观 企业绩效实现要求 员工能力发展要求 人力资源战略 培训开发 人才规划 素质模型 绩效管理 薪酬管理 人力资源管理技术 制度 机制 流程 企业要成为什么 员工要成为什么 从理念层面要求企业与员工怎么做 企业应该怎么做 员工应该怎么做 实现客户满意 实现员工满意 企业人力资源管理系统轮状模型 企业战略目标 员工素质模型及潜能评价 战略性人才规划 人员甄选与调配 继任者计划 核心人才管理 培训开发 薪酬管理 绩效管理 企业并购与重组 在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到企业的战略实施过程中 推动变革 帮助企业赢得持续性的竞争优势 员工素质模型与企业人力资源其他业务板块的对接关系 战略 组织 员工素质评价 职业化行为管理 绩效管理 培训开发 薪酬管理 培训计划 评估反馈 组织实施 高绩效的素质模型 职业化行为管理 部门kpi体系员工kpi体系 薪酬制度比例关系确定 课程体系讲师队伍教材体系 基础 产生绩效的能力依据 产生绩效的行为依据 确定培训需求 绩效变动的依据 绩效改进的源泉 依据标准开发课程体系依据行为评估结果确定培训需求 依据员工素质模型开发课程体系 依据素质评价结果确定培训需求 企业人力资源管理系统轮状模型 战略性人才规划 人员甄选与调配 继任者计划 核心人才管理 培训开发 薪酬管理 绩效管理 企业并购与重组 员工素质模型及潜能评价 企业战略目标 在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到企业的战略实施过程中 推动变革 帮助企业赢得持续性的竞争优势 不同的职位素质级别及描述示例 优秀技术员应具备的素质 优秀生产部主任应具备的素质 成就导向演绎思维影响力5级人际理解力 影响力6级人力理解力成就导向归纳思维 素质词典 为了产生一定的影响而采取一些特别或不寻常的行动 根据不同的对象采取不同的行动以期达到不同的影响效果 第三章素质词典的编制 编制素质词典的意义素质词典的基本结构与内容素质词典示例 素质词典与企业素质模型的关系 d企业素质模型 a企业素质模型 b企业素质模型 c企业素质模型 素质词典 素质词典的动态发展 素质词典 素质词典 素质词典 素质词典 素质词典 剔除素质 补充素质 新出现素质 补充素质 新出现素质 剔除素质 补充素质 根据企业核心能力发展的轨迹确定的素质要项 描绘素质定义与级别的维度 行动的强度与完整性 这是描述素质定义与级别的最核心维度 它展现了素质对于驱动绩效目标实现的强度 以及为实现绩效目标而采取的行动的完整性 影响范围的大小 影响范围表示受该素质影响的人的数量与层级以及规模的大小 主动程度 包括行为的复杂程度与行为人在主观方面的努力程度 即为达到某一个目标而花费的人力 物力 信息与资源以及投入额外的精力或时间的多少等等 素质词典的结构 目标与行动族 影响力族 帮助与服务族 认知族 自我概念族 管理族 成就导向 ach 主动性 int 影响力 imp 关系建立 rb 自信 scf 灵活性 flx 演绎思维 at 归纳思维 ct 专业知识与技能 exp 培养人才 dev 团队合作 tw 人际理解力 iu 客户服务 cso 成就导向 ach 分级释义举例 a 1 a 0 a 1 a 2 a 3 a 4 a 5 没有绩优标准 工作马虎 不关注细节 工作努力 但是绩效不佳 试图把工作做好 做对 努力工作以图达到企业 他人制定的绩优标准 设定个人关于 绩优 的标准 但还缺乏一定的挑战性 通过改变工作流程与方法以改进工作绩效 并达到绩优标准 设定具有挑战性的工作目标与绩优标准 目标行动族各素质要项之间的联系举例 行为与绩效 演绎思维与其他素质族的轮状关系 目标与行动族 影响力族 自我概念族 认知族 管理族 帮助与服务族 演绎思维 演绎思维反映的是一种对事物进行因果逻辑分析 并对结果进行检验的偏好 演绎思维就是通过把一个事物分解成若干部分 或通过层层因果关系描述其内在联系的方式来理解该事物 演绎思维与归纳思维之间存在着复杂的相互作用 员工素质模型建立流程示例 选定研究职位 明确绩优标准甄选与普通员工4 6名 行为事件访谈 信息归类分类编码 形成员工素质模型框架并评估 编制员工素质模型 第四章建立员工素质模型的流程与方法 职类职种的含义及划分方法建立员工素质模型的流程关键事件访谈法的操作方法与要点主题分析与员工素质模型的建立 职类职种与员工素质模型 企业素质 部门 团队素质 员工素质 企业绩效目标 部门 团队绩效目标 个人绩效目标 员工素质模型 职类 职种 职类职种划分的意义 强调固定的职位及其在企业中的功能 强化了职位间的功能区割 影响了职位甚至功能间的有序协同员工职业生涯 员工在上下层级之间的移动 强化了 官本位 的思想 构建跨部门的职位体系 强调灵活的角色定位以及跨部门 跨职能的横 纵向协同独立于组织架构的职位体系 职位的灵活变化并不影响整个职位体系对企业战略的支撑作用员工职业生涯 不断发展 提升员工胜任愉快的职业能力 基于职位的管理 常见的问题 基于职类职种的管理 解决的办法 职类职种划分的原则 有效支撑战略相对稳定充分弹性 从支撑战略实现的各业务板块出发 基于对企业价值流程进行横向和纵向分析 思考职类职种划分 各职类职种要对各业务板块的价值实现承担责任 并与企业目标要求有效契合 战略目标为企业制定阶段性策略目标提供了方向 而企业实施策略目标的具体内容则是灵活多变的 因此职位会经常发生变动 而职类职种的划分则相对独立于组织架构的调整 具有相对的稳定性 职类职种划分能够避免使临时 间断的职位变化影响企业整个职位体系的稳定性与系统性 职类职种划分与职位举例 职类职种职位 技术类技改技术员 现场管理员 计量技术员 设备管理员 质量管理员 检验员 配方设计员 市场类销售业务员 营销代表 广告策划员 市场调研员 合同管理员 促销管理员 市场督导员 专业类计划统计员 质量统计员 调度员 会计 资金管理员 人力资源管理员 信息管理员 职位的投入产出模型 完成工作需要任职者的素质行为 完成工作所实现的产品及对企业的价值应负责任 投入如何转化为产出 遵循的流程与规则配备的资源 职类职种划分标准 任职资格要求完成职责范围内工作所需具备的素质行为 应负职责反映工作需实现的成果对业务的责任对下属的责任 管控与激励绩效标准薪酬要素培训开发职业发展 流程与开发工作流关系与其他工作的接口关系以及监督程度文化职能型 流程性 速度型 低相似性高 职类职种 大厦 与企业的战略目标 企业的战略目标 核心能力 管理类 专业类 市场类 技术类 作业类 执行管理监督经营 人文管理财经人力资源计划统计 营销支持营销 工程技术研发工艺技术质检质保 辅助工技工 职类 职种 职位体系 相对稳定 灵活变化 企业全员通用素质 企业战略目标实现 技术类 知识 技能 潜能 该职类通用素质 作业类 知识 技能 潜能 该职类通用素质 市场类 知识 技能 潜能 该职类通用素质 企业全员通用素质 员工素质模型建立的一般流程 战略 素质研究与开发 素质模型评估与确认 素质模型的应用 选定职位选择绩优人员行为事件访谈收集数据 信息归类与编码提炼素质项目描述素质特征建立素质模型 对素质模型进行评估与验证选择标杆企业进行比较确认素质模型 战略性人才规划人员甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发核心人才管理继任者计划并购中的hrm 1 2 3 素质研究与开发流程 素质研究与开发 选定职位选择绩优人员行为事件访谈搜寻数据 信息归类与编码提炼素质项目描述素质特征建立素质模型 选定研究职位 明确绩优标准 甄选绩优员工与一般员工 任务要项分析 将绩优员工与一般员工划分为两个对照组 分别进行行为事件访谈 beis 信息整理与分类编码 建立员工素质模型 企业内部业务流程概览 核心业务流程 运营流程 技术研发 采购供货生产作业 市场销售 客户服务 价值链 价值产生 辅助支持流程 管理流程 战略制定与实施 人力资源管理 财务管理 后勤行政 绩优人员与一般人员的差异 bei访谈内容与素质示例 客户关系建立 一般的营销人员关注的是产品与推销技巧的使用 而优秀的营销人员则更关注于主动与客户建立长期的服务关系 一般技工采取线性检修方式 即从设备可能出问题的第1处开始 然后是第2处 第3处等 直到发现问题为止 而优秀的技工则运用 如果一那么 的假设 从问题及其症状的角度实施检修 归纳思维 主动性 一般管理者通常都能够在短时间内利用资源克服障碍 解决管理中发生的问题 而优秀管理者则能够超前于其他人 督导地预见某种机会或潜在危机 并及时做好应对的措施 防患于未然 确认后的员工素质模型的特点 关注产生高绩效的关键性因素与企业的愿景 价值观和经营战略紧密相关形式简单 最多包括4 6项素质要素通俗易懂 能够为企业管理者及员工接受 以便将其融入日常的工作实践中 化为员工的自觉行为 素质模型 员工素质模型的应用 素质模型评估与确认 素质模型的应用 选择标杆企业进行比较对素质模型进行评估与验证确认素质模型 战略性人才规划人员甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发核心人才管理继任者计划 bei与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较 由于访谈的导向性以及被访者自我认知的偏差 结论通常无法解释谁能把工作做好 注重对人的素质的挖掘 意在绩效与影响绩效的素质之间建立某种联系 所涉及的关键事件是为描述工作本身服务的 目的是为了解并梳理有关工作的信息 传统意义上的访谈 基于工作分析的访谈 关键事件访谈 访谈者避免充当的五种角色 1 情况调查员 访谈的都是关于被访者背景的信息 但无法发现或解释被访者的工作动机 价值观 自我评价与相关技能等 大学时的成绩怎么样 学过哪些课程 管理过多少人 曾经做过什么样的商业计划书 医生 访谈的都是有关被访者情绪 态度的信息 但是常常反映的不是被访者真实的动机与态度 你当时的反应是 你怎么看这个问题 你的感觉怎么样 角色 行为表现 常见的问题 访谈者避免充当的五种角色 2 角色 行为表现 常见的问题 学者 通过访谈推理被访者的态度 看法甚至对被访者的行为进行判断 但这与被访者的行为关系并不大 为何这样做 怎么样 通常我的做法是 算命先生 被访者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断以及访谈者的价值期望的影响 而无法提供真实的信息 如果 你会怎么样 要不是 你应该 推销员 由于访谈者带有某种倾向性与引导性 因此难以获得与被访者的动机 能力相关的信息 你难道不认为这是个好办法吗 应该 行为事件访谈的步骤 行为事件访谈的五步骤 关键事件访谈法的star工具 情境方面 s 任务方面 t 行为方面 a 结果方面 r 请描述一种情境 当 周围的情形怎么样 你对当时的情况有何反应 采取了什么具体行动 请描述你在整个事件中承担的角色 你当时首先做了什么 在处理整个事件的过程中 都采取了什么行动步骤 事件的结果如何 结果又是如何发生的 这一事件引发了什么问题或后果 你得到了什么样的反馈 主题分析示范 序号 事件描述 主题分析 可能的素质要项 1 2 我知道如果我把这份计划提交给公司主管技术的副总 一定会惹怒我们部门的经理 但我还是这么做了 那份计划也正如我当初所坚持的 最终被否决掉了 我习惯于每天给自己的工作做一个计划 这样就能知道哪些是最重要的 哪些是不太着急的 这样做就不会让自己显得很忙乱 对下属也能指挥若定 被访者很清楚采取行动的后果会给部门经理造成什么样的影响 被访者知道要按照业务目标来安排工作的优先次序 影响力 imp 策略定位 so 关注话题的差异 关注的话题有所不同 思维方式及技能有所不同 其他特征有所不同 待人接物方式有所不同 情绪控制能力有所不同 关注行为的结果有所不同 从事同类工作的两组人员谈论的是不是同类问题 他们关注的工作内容有何不同 优秀的销售人员关注的是与客户建立长期稳定的服务关系例如 我现在手上就有一个长期客户 他现在除了公司业务之外 有其他事也经常找我帮忙 一般的销售人员则关注于产品知识与销售技巧例如 我希望公司能够经常组织关于销售技巧的培训 待人接物方式的差异 关注的话题有所不同 思维方式及技能有所不同 其他特征有所不同 待人接物方式有所不同 情绪控制能力有所不同 关注行为的结果有所不同 从事同类工作的两组人员对待工作中涉及的人有何不同 对他人的看法如何 一般的程序员关注的则是硬件本身一般的咨询师则通常表现出相反的态度 对客户及问题都不乐观 优秀的程序员关注的是基于客户需求的程序开发 例如 我听说他需要的是所有资料都转成pdf格式 优秀的咨询师对客户表现出积极的关注与期望 例如 情况尽管不太理想 但是过去的基础还是不错 思维方式的差异 从事同类工作的两组人在思维方式及知识的运用 对复杂问题的理解等方面有何不同 关注的话题有所不同 待人接物方式有所不同 思维方式及技能有所不同 情绪控制能力有所不同 其他特征有所不同 关注行为的结果有所不同 优秀的咨询师擅长进行归纳演绎 例如 我们一共形成了500多页的访谈材料 我们归纳成五个方面进行研究 优秀的管理者擅长逻辑思维 能够根据任务的轻重缓急制定工作计划 一般的咨询师则难以从纷繁复杂的资料中理清头绪一般的管理者多数忙于应付各种危机与问题 成为救火队队员 工作动机与情绪控制能力的差异 关注的话题有所不同 待人接物方式有所不同 思维方式及技能有所不同 情绪控制有所不同 其他信息有所不同 关注行为的结果有所不同 从事同类工作的两组人员期望达到的目标有何不同 情感表达与情绪控制有何不同 优秀的管理者关注的是如何号召大家一起完成某项任务 例如 我不能激励大家 排除困难 希望把活赶紧干完 优秀的管理者的情绪控制能力通常较强 例如 那时我心里实在着急 于是我出去走了走 尽量使自己镇定下来 一般的管理者多数关注的是个人成就以及人际关系如何 而且通常不善于控制自己的情绪 处理相同行为的方式与关注行为结果的差异 关注的话题有所不同 待人接物方式有所不同 思维方式及技能有所不同 情绪控制有所不同 其他信息有所不同 关注行为的结果有所不同 一般的企业家往往无法敏捷捕捉到机会 并适时地采取行动一般的管理者往往只关注于个人的成功 从事同类工作的两组人员处理相同情况时的做法有何不同 关注行为的结果有何不同 优秀的企业策略通常都不依照惯例行事 而是适时抓住机会采取行动优秀的管理者关注的是团队的力量 即借助影响力 整合他人的资源与优秀以获得整体的成功 其他特征 个性与气质 的差异 从事同类工作的两组人员在外貌仪态 语言表达方式 风格与谈吐等方面有何不同 优秀员工通常都是具备良好的气质 或者 领袖风范 并且很受欢迎 谈吐自然 有说服力 一般员工则不太善于沟通 对事件的回忆和叙述常常模糊不清 支支吾吾 看起来也并不乐意与人交流 关注的话题有所不同 待人接物方式有所不同 思维方式及技能有所不同 情绪控制有所不同 其他信息有所不同 关注行为的结果有所不同 绩优维修人员与一般维修人员bei及素质比较 诊断阶段 维修阶段 收尾阶段 与主要操作人员沟通 1 使用操作人员的语言 2 抓住关键故障特征 例如 嗡嗡声 烟气 3 注意倾听 观察机器 发现故障 根据各种假设前提 试用各种快捷维修方式 即 如果 那么应该 依照流程逐个检查与维修 教会操作人员怎样避免问题再次发生 以及发生后的处理办法 维修完毕后即离开 人际理解力 iu 归纳思维 ct 优秀的维修工 一般的维修工 主题分析示例 2 我很关心给下属以信息 使他们可以把事情做得更好 成就导向 影响能力 访谈内容 素质要项 管理者的素质模型举例 市场调研员的素质举例 选择各种渠道获取信息 从市场销售部门获取数据与一手资料 对资料与数据进行分析 得出结论 主动性 int 信息搜寻 int 影响力 imp 关系建立 rb 归纳思维 ct 演绎思维 at 企业通用素质模型示例 职类职种 员工素质模型 企业通用素质模型 管理类技术类市场类 第五章企业通用素质模型 建立企业通用素质模型的意义管理类通用素质模型示例技术类通用素质模型示例市场类通用素质模型示例人力资源管理专业人员通用素质模型示例 模型管理类通用素质 目标与行动族 影响力族 帮助与服务族 认知族 自我概念族 管理族 团队合作 tw a 4级以上 培养人才 dev a 3级以上 监控能力 dir a 2级以上 领导能力 tl a 2级以上 演绎思维 at a 3级以上 归纳思维 ct a 2级以上 专业知识技能 exp 自信 scf a 2级以上 影响力 imp a 6以上 关系建立 rb 成就导向 ach a 6级以上 主动性 int a 3级以上 信息搜寻 inf a 2级以上 技术类通用素质模型 目标与行动族 影响力族 帮助与服务族 认知族 自我概念族 管理族 成就导向 ach a 6级以上 主动性 int a 4级以上 信息搜寻 inf a 2级以上 关注程序 co a 2级以上 影响力 imp a 5以上 人际理解力 iu a 3级以上 客户服务 cso a 2级以上 团队合作 tw a 2级以上 演绎思维 at a 4级以上 归纳思维 ct a 4级以上 专业知识技能 exp a 2级以上 自信 scf a 3级以上 市场类通用素质模型 目标与行动族 影响力族 帮助与服务族 认知族 自我概念族 管理族 成就导向 ach a 5级以上 主动性 int a 2级以上 信息搜寻 inf a 2级以上 影响力 imp a 5以上 关系建立 rb a 2级以上 人际理解力 iu a 5级以上 客户服务 cso a 3级以上 团队合作 tw a 2级以上 演绎思维 at a 2级以上 归纳思维 ct a 2级以上 专业知识技能 exp 自信 scf a 3级以上 专业类与人力资源开发职种的定义 专业类 人力资源开发 对为行政管理系统提供的专业管理咨询与参谋以及管理服务的质量与安全承担直接责任 对人力资源结构优化 能力提升承担责任 企业人事管理与人力资源管理的比较 人事管理 包括人事信息记录与查询 审批控制 提供服务与支持等在内的工作同企业战略之间的关系很疏远招聘 绩效考核 薪酬福利 培训开发等人力资源管理活动都是功能区割的 事务导向 的管理人力资源部陷入繁琐的日常事务处理与应付当中 充当 事务员 和 救火队员 人力资源管理为员工提供基于战略的 分层分类的 个性化的一揽子人力资源产品与服务通过价值链的管理实现人力资源本增值 遵循2 8定律 由价值创造的主导因素决定资源分配的流向 客户导向 的管理人力资源管理人员不仅是人力资源管理 政策的制定者 形成规则与标准 提高资源使用效益 而且是 教练员 指导各级直线管理者承担人力资源管理的责任 现代人力资源管理者承担的四种角色 关注未来与战略目标的实现 关注人 关注流程 关注日常事务工作的完成 人力资源管理专业人员通用素质模型 目标与行动族 影响力族 帮助与服务族 认知族 自我概念族 管理族 成就导向 ach 主动性 int a 2级以上 影响力 imp a 5以上 关系建立 rb a 4级以上 人际理解力 iu a 4级以上 客户服务 cso a 3级以上 团队合作 tw a 5级以上 培养人才 dev a 3级以上 监控能力 dir a 2级以上 演绎思维 at a 2级以上 归纳思维 ct a 3级以上 专业知识技能 exp a 2级以上 自信 scf a 3级以上 自控能力 sct a 3级以上 灵活性 flx a 2级以上 正直 诚实等其他个人素质 员工素质模型的应用 素质模型 核心人才管理 绩效管理系统 薪酬管理系统 企业并购重组 招聘甄选系统 战略性人才规划 潜能评价系统 培训开发系统 企业hrm轮状模型与员工素质模型的应用 素质模型与潜能评价 战略性人才规划 人员甄选与调配 继任者计划 核心人才管理 培训开发 薪酬管理 绩效管理 企业并购与重组 素质模型与潜能评价潜能评价工具的选择潜能评价方法设计潜能评价实施 结果运用 甄选调配战略性人才规划绩效管理继任者计划薪酬管理核心人才管理培训开发并购中的hrm 企业hrm轮状模型与员工素质模型应用 素质模型与潜能评价潜能评价工具的选择潜能评价方法设计潜能评价实施 素模型在人力资源系统中的应用 甄选调配薪酬管理绩效管理培训开发战略性人才规划继任者计划核心人才管理并购中的hrm 甄选调配 绩效管理 薪酬管理 培训开发 提供测评手段与参考依据 明确绩效改进的目标与方向 界定薪酬支付的标准 提供培训内容与投入选择的知道 战略性人才规划 核心人才管理 继任者计划 建立联系组织核心能力与人才需求的平台 发现并培养高素质人才的基础 选拔与培养继任人选的依据 并购中的hrm 保留并选拔企业关键人才的依据 结果应用 潜能评价的实施步骤 建立素质模型 开发潜能评价的工具与方法 实施潜能评价 界定企业战略与核心能力 进而定义素质依据特定的流程开发并构建各职类职种的素质模型 选择与使用合适的工具与方法培养精干的专职评价人员队伍 掌握相应的方法与技术 并为员工答疑解惑 归纳整理被评者的素质分析结果将结果应用于以有效开发与利用核心人才为目标的人力资源管理各环节 目标从企业层面评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企业愿景与战略的实现 以此为基准开展一系列人力资源管理活动驱动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同 共同聚焦企业面向核心人才的管理与开发 潜能评价举例 被评者的行为表现 在听取客户抱怨时一直看着对方的眼睛 并给予及时反馈 清除对方的疑虑 在处理客户投诉时非常关注对方对某些问题的态度与感受 抓关键问题 素质特征及相应级别 2级iu3级 传统招聘甄选与基于素质的招聘甄选的比较 特点 传统的招聘甄选 基于短期的职位需求开展招聘甄选工作 仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识 经验与技能的基础 缺乏对候选人未来绩效的预测与判断 基于素质的招聘甄选 除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外 还要依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选 这种基于素质的招聘甄选将企业的战略 经营目标 工作与个人联系起来 在遵循有效的招聘甄选决策程序