薪酬体系推行操作手册.docx

薪酬体系实施操作手册人力资源部 二0一三年 一月十六日目 录第一部分 成立薪酬体系实施小组，召开薪酬体系推行专项会议和培训一、 成立薪酬体系实施小组并开展培训二、召开薪酬体系专项会议和培训，并布置任务第二部分 定级定档流程和要求一、 首次定级定档依据和原则二、 制定关键岗位定档的标准三、 首次定级定档的流程和要求四、首次审核环节要求五、年度定级定档（薪酬）调整六、日常定级定档及调整第三部分 审批并公布实施一、 审批流程二、 公布并实施三、 说明薪酬体系实施操作手册为各子公司薪酬体系建立提供操作方法，帮助子公司按集团相对统一标准有序推行，特制定本操作手册。第一部分 成立薪酬体系实施小组，召开薪酬体系推行专项会议一、成立薪酬体系实施小组（一）成立薪酬小组由总经理、财务经理、销售经理、维修经理、人力资源负责人组成薪酬小组，总经理任组长。说明：薪酬小组成员除上述人员外，总经理直管的其余部门经理可安排加入。（二）薪酬小组成员职责总经理：1、负责薪酬体系的培训；2、负责直接下属的定级定档；3、负责公司薪酬体系的原则、定级定档等整体把控；4、负责公司全体员工薪酬的审核。 各部门经理：1、负责部门内员工的定档标准制定；2、负责部门内员工的定级定档；3、负责部门年度薪酬测算。人力资源负责人：1、负责薪酬体系推行所需材料的准备；2、负责薪酬体系推行的组织和协助工作；3、负责公司全体员工定级定档的汇总整理和审查（含2013年度薪酬测算汇总）； 财务经理：1、负责2012年薪酬的汇总或审核工作，确保数据的准确性；2、负责所有员工2013年预测年薪和预算等相关数据的审核工作。二、召开薪酬体系专项会议和培训，并布置任务 薪酬小组成立后，由总经理对薪酬小组成员开展培训工作，布置下阶段各部门的任务和时间进度安排。（一）培训前应先完成以下工作：1、将薪酬体系材料发给各薪酬小组成员学习；2、完成附件1：子公司定级表，如何填写附件中均有说明，可参考附件1中的职级划分表。3、完成附件2中的高级主管和资深员工上限人数的计算，以确定公司最多能评多少位高级主管和资深员工。比例要求如下：1） 高级主管/(主管+高级主管)30 % 2） 资深员工/（员工+资深员工）30% 4、完成附件2中的在职员工基本情况表说明：2-4项工作由人事行政部完成。 （二）薪酬培训要求 根据集团公司薪酬体系培训的内容和要求，由总经理对薪酬小组成员进行培训，尽量详尽、具体，确保所有参训人员理解所有内容和操作流程。 （三）专项会议需要讨论确定的内容1、确定所有岗位的职级（根据附件1进行讨论），最好能直接明确资深员工和高级主管的人员名单。说明：高级主管和资深员工的比例为公司总比例，请根据公司总体情况评定，不建议按比例分配到各部门。 2、讨论各关键岗位公司内部定档标准（特别是工种人数较多的岗位，例如销售顾问、服务顾问和技师等）3、讨论确定定档基调，例如： 1）岗位人数较多的岗位，例如销售顾问7人，结合结合目前的薪酬结构和综合能力评价初步确定：最差的几档、最好的几档（考虑到员工的可发展性，除特别优秀的销售顾问外不建议直接评9档，可在7-8档中考虑确定），比较中等的评几档，此基调先大致确定后，根据定档标准排名先后分别定档，较为可行；服务顾问、维修技师（可以一个班组来讨论）也可参照此方式在会议中先确定。（四）工作布置1、制定新绩效考核方案 根据新的薪酬体系、2013年经营目标等对2013年绩效考核方案进行思考，拟定公司2013年绩效考核方案。要求：必须明确每个人的年度管理绩效/业务绩效目标，最好能明确到月/人。 2、完成首次定级定档汇总审批表中2012年年薪情况表中各项数据的汇总，要求由人力资源负责人和财务经理（主负责）共同完成。操作方式：先完成1-12月份工资的计算（含季度奖金）；待年终奖审批结束后填入年终奖金额。时间要求：因集团公司1月24日前完成所有的年终奖的审批工作，请在1月22日前完成除年终奖外所有数据统计，1月24日完成2012年所有薪酬数据统计。3、对2013年的薪酬进行定级定档和薪酬测算 在定级定档初步确定后，根据新的绩效考核方案对所有员工的年薪进行测算，测算工作最晚26日中午完成。 完成2013年定级定档和薪酬预测表，由各部门经理负责。 说明：非业务类员工定级定档后，薪酬预测根据定级定档的年薪将自动完成测算（按照100%），业务类员工，需要填写入考核部分（月度绩效/提成等）年度薪酬预测金额。（五） 薪酬体系推行时间节点要求1月24日 完成所有准备工作1月28日 子公司将首次定级定档汇总审批表报事业部2月1日 事业部将首次定级定档汇总审批表报集团人力资源部2月8日 集团审批完成，子公司按照审批结果操作 为确保薪酬体系按计划实施，请各事业部和子公司严格按照以上时间要求完成各项工作。第二部分 员工定级定档流程和要求一、首次定级定档依据和原则（一）、定级依据1、大的级别根据集团公司提供的定级进行确定；2、业务类和非业务类以绩效考核方式来确定，绩效以“业绩考核/提成” 为主考核方式的定为业务类，以“管理指标”为主考核方式的定位非业务类。 （二）定档依据1、2012年的员工计划薪酬 2、2012年的实际薪酬 3、2012年绩效情况和业务能力确定2013年的计划年薪基数（业务类确定月基本工资基数）2、当确定的计划年薪基数位于2档之间时，遵循以下原则： 1）当基数非常接近2档的情况下，遵循就近原则，即离哪一档近定哪一档；如往高一级定，请对绩效考核标准进行提高。 2）当基数位于中间区域时，根据年终绩效考核评定情况，D和E定低的档；其余定高的档。说明：1）定级定档中的薪资标准是为薪酬基数，即为绩效满分情况所得年薪，例如员工定为2级Z 3档，年薪28000元，其中月基本工资1400元，月度绩效700元，年终奖2800元，其月度绩效为满分的情况下（注：满分可高于100分），其每个月基本工资1400元，月度绩效700元，年终绩效满分、且公司经营业绩正常情况下年终奖可以拿到2800元，最终年薪28000元。如平均绩效考核低于100分，年薪就低于28000元，如平均绩效高于100分，其年薪就会高于28000元。所以薪酬中各级各档的薪酬标准均为基数。2）业务类的基本原则上作为固定工资，不与业绩、绩效挂钩，但考虑到部分公司原业务类岗位无基本工资，可设置一定的考核项，进行考核。例如公司原先无基本工资但有各项考核（*奖励200元等），也可转换模式，以基本工资为基数去考核。 （三）、定档原则： 1、保持薪酬合理稳定原则：保持员工的薪酬基本稳定，无较大变化。 2、符合预算原则：薪资总额必须确保在预算范围内 3、公平、公正原则：实现公司内部的公平、公正，不偏颇 二、制定关键岗位定档的标准 公司内部为确保定档的公平性，请制定内部标准： 1、对于销售顾问、服务顾问、技师等人员较多的工种制定定档的标准，以便于更为合理地进行定档； 2、部门人数2人及以下的岗位可根据原有的工资水平、综合能力及公司的定档基调确定档级。三、首次定级定档流程和要求（一）各岗位的档级初定人员1、各部门经理负责所在部门员工的初次定档；2、总经理负责直管的部门负责人的定级定档；3、总经理岗位的定档由由事业部初定，集团预算委员会审核（说明：总经理的档级，各子公司先按照7级1档选择，由事业部根据各子公司的情况和总经理的综合能力修改档级）。（二）定级定档 1、各部门经理根据薪酬体系的要求、定级定档的依据、原则等等对自己部门的所有员工进行初次定级定档；2、根据绩效考核方案对员工的年度薪酬进行测算；3、根据完整的2012年年薪和2013年预测年薪，对定级定档进行调整后确定初稿；4、各部门将初稿发给人力资源负责人汇总整理后发给财务经理、总经理进行审核。（三）薪酬审核会 总经理、财务经理、人力资源负责人、用人部门经理开展部门审核会，对各部门的定级定档分别进行讨论、审核（参考过预算模式，按部门逐一过），并通过会议对定级定档给出建议，能当场确定的当场确定。 说明：须考虑各部门间薪酬的适度平衡。 （四）定级定档调整和子公司终审根据薪酬审核会的要求，各部门对定级定档再次评价、调整后发人力资源负责人汇总，报总经理审核后形成最终的子公司定级定档汇总审批表。四、首次审核环节要求（一）人力资源部审查要求1、核对在职员工基本情况填写是否正确、齐全（包括序号等）；核对此表单后，再核对2012年年薪情况表、2013年定级定档和薪酬预测表中对应的人员信息是否一致（以检查公式是否出错）； 3、核对2012年年薪情况表中填写是否正确，如非业务类，2012年计划薪酬是否有填写，而业务类是否为空白；业务类岗位如无年终奖，请填写0；4、核对表单2013年定级定档和薪酬预测表中2013年职级档级及薪资标准和所在子公司九级九档薪资标准表是否一致（以防公式出错）； 5、核对2013年定级定档和薪酬预测表和首次定级定档汇总审批表的信息是否一致；6、审核各部门内和部门间定级定档的合理性，避免出现同岗位员工全部或基本同一档级、部门间定档都在高位或者都在低位等情况，并保持薪酬的适度平衡；7、核对部门工资测算是否在预算范围内，如超出预算，退回各部门重新调整，再上报。8、核对表单数据汇总表和表单关键系数表中的各项数据和逻辑是否准确（以防公式出现错误），并通过这些数据来审核定级定档的合理性。（二）财务经理审核要求： 1、审核首次定级定档汇总审批表中的所有表单数据是否准确； 2、是否符合预算和集团公司的要求。（三）总经理审核要求：1、审核每位员工的定级定档，听取定档的理由，确保定级定档的合理性和公平性；2、审核各部门的2013年预测薪酬总额和预算薪酬总额，确保薪酬在预算范围内；3、分析定级定档后薪酬的稳定性和薪酬的合理性。五、年度定级定档（薪酬）调整年度薪酬调整的流程按照首次定级定档的流程进行，集团审核时间和年度预算时间同时进行。六、日常定级定档及调整（一）流程 1、新员工定级定档：填写新员工录用申请表报批；2、岗位调动的调级调档：子公司内部岗位调动表、子公司间岗位调动表报批；3、转正的调档：填写转正申请表报批；4、非以上3种情的调档，例如业绩突出调档、半年度部分员工调档等请款，填写子公司调档调级表报批；5、关键岗位按照子公司核心岗位和关键岗位人员管理办法（暂行）的流程申报；其余岗位根据事业部的要求，由子公司总经理或事业部部长审批。（二） 日常定级定档及调整要求和依据1、新进员工定级定档的定级定档，要求：1） 应届毕业或者无相关工作经验的原则上按照各级别的1-3档；2）有相关工作经验的根据岗位胜任力确定档级。3）原则上首次定级定档不定资深员工和高级主管。4）新员工转正时可根据试用期表现进行调档。 2、调级后定档要求：原则上新晋升的人员定档定在新职级的1-3档；如1-3档低于其原有薪资，保持原有薪资不变或者加1-2档。3、半年度调整：半年度调整不作为全体员工调整，可根据绩效情况，对部分员工进行半年度调整，半年度调整按照首次定级定档的流程进行。日常调整，基本以转正/半年度调整为主，其余时间除特殊情况不进行调整。第三部分 审批并公布实施一、 审批流程1、首次报批：人力资源部将最终的子公司定级定档汇总审批表，报财务部审核总经理审核（28日完成）事业部部长审核（2月1日完成，审核时需对子公司总经理进行定档）集团人力资源部审查维修管理部部长审核财务部长审核副总裁审核总裁审批。2、各子公司根据各级领导的审核/审批意见进行修改后重新报批。3、 各环节报批通过OA系统进行。要求：1、上报时删除每张表格空白行数（删除每张表格中多于的行数，例如在职员工基本情况表，公司只有100人，删除余下空白的