企业战略管理复习要点.doc

本文档系作者精心整理编辑，实用价值高。第一章1战略的三个层次是什么？每一个层次的范围和研究重点是什么？2掌握战略管理的三个基本理论，其主要区别和主要观点。第二章1企业使命的内容和作用是什么？决定和影响企业使命的因素有哪些?第三章1宏观环境分析的四个要素?掌握五力模型，每种力量的含义，分别对行业的吸引力有什么影响？其影响力受哪些因素制约？答：四个要素：政治法律因素、经济因素、社会文化因素、科学技术因素。5种基本竞争力量（五力模型）：潜在的行业新进入者、替代产品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、现有竞争者之间的竞争。1）、行业新加入者的威胁行业新加入者的威胁状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。决定进入障碍大小的主要因素有：规模经济、产品差异优势、资金需求、转换成本、销售渠道、经验曲线效应、绝对成本优势、政府行为。2）、现有竞争者之间的竞争程度现有竞争者之间采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。竞争的产生是由于一个或多个竞争者感受到了竞争的压力或看到了改善其地位的机会。在以下情况下，现有企业之间的竞争会变得很激烈：有众多或势均力敌的竞争者 行业增长缓慢 行业具有非常高的固定成本或库存成本 行业的产品没有差别或没有行业转换成本 行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大，那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常 退出行业的障碍（壁垒）很大。3）、替代产品的威胁来自于替代品的竞争压力的强度取决于3个方面的因素：是否获得价格上具有吸引力的替代品 购买者在质量、性能、服务等重要方面是否具有更高的满意度 购买者转换成本的高低。总之，替代品的价格越低、质量和性能越好、购买者的转换成本越低，其产生的竞争压力就越大；反之，就越小。4）、购买商讨价还价的能力在下列情况，购买商有较强的讨价还价能力：购买商相对集中并且大量购买购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重购买的产品属标准化或无差别的产品购买商的转换成本低购买商的利润很低购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买供应商的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要购买商掌握充分信息5）、供应商讨价还价的能力供应商的威胁手段，一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力：供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中化程度供应商无须与替代产品进行竞争对供应商来说，所供应的行业无关紧要对买主来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素供应商的产品是有差别的，并且使购买者的转换成本很高供应商对购买商的行业来说构成前向一体化的很大威胁。2战略集团是如何划分的？战略集团内的企业关系如何？战略集团间的企业关系如何？企业集团，是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并附议产品、技术、经济、契约等多种纽带，把多个企业、事业单位联结在一起，形成具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体。企业集团具有以下主要特征：（1）资产联结性（2）非法人性（3）层级组织性（4）母公司主导性3竞争对手分析的主要内容（书上的图）？其分析框架？(P80)竞争对手分析有4项要素：未来目标、现行战略、对自己和产业的假设、能力。4资源、能力、竞争优势有什么关系？（P96）（1）决定资源和能力能否转化为竞争优势的标准：稀有性、难以模仿性、获利性、替代性（2）企业如何发展竞争优势：积累独一无二的资源能力竞争优势源于独一无二的技能和发展，这种技能通过资源的不断积累二形成。5个因素促成了这种资源的积累过程，这5个因素包括时间、依赖以往的成功、资源互联、投资、因果模糊。5掌握价值链结构，包括哪几类活动，每类活动又具体包括哪些?(基础文化、知识文化)（P102）答：所谓价值链，是指企业为创造价值而从事的各种活动，包括设计、生产、营销、发运及支持性活动的集合。价值链分析的重点在于价值活动分析。波特提出的价值链，把价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动基本活动包括：进货后勤、生产作业、发货后勤、市场营销、服务。辅助活动包括：采购、研究开发、人力资源管理、企业基础设施。6.什么是核心能力?有什么特征？如何培育?（P108）答：核心能力又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。要成为核心能力必须具备以下5个方面（特征）：有价值、异质或稀缺的、难以模仿、难以替代、可扩展。培育的基本途径：（1）自我发展 （2）与拥有互补优势的企业形成战略联盟 （3）兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业。第四章1主要竞争战略的类型？含义是什么？其战略优势?存在风险？如何实现？第五章1密集型战略、一体化战略、多元化战略的收益和风险？如何回避其风险?2.密集型战略包括哪几种？分别适用什么样的条件？3纵向一体化的有哪些类型？4多元化企业中如何对业务组合进行分析?5.波士顿矩阵的应用6国际化战略包括哪四种？有什么差异？7成长战略有哪些实现方式？8什么叫战略联盟？如何是战略联盟得以成功？第六章1掌握SWOT矩阵，根据该矩阵，企业如何扬长避短？名词解释题：战略:战略是企业着眼于未来，根据其外部环境的变化和内部资源条件，为获得持久竞争优势以求得企业生存和长远发展而进行的总体性谋划。（P5）成本领先：成本领先战略，是企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。（P189）市场渗透：市场渗透战略是指企业通过更大的市场营销努力，提高其产品或服务在选定目标市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高收入水平和盈利水平。（P129）范围经济：范围经济是指企业同时经营多项业务的成本会低于单独经营同样数量的单一业务的成本，其效应主要来自对企业多项业务可以共享的剩余资源的利用。（P136）规模经济：规模经济是指通过大批量生产某种产品而实现某种产品单位成本的下降。（P147）核心能力：核心能力又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。（P108）竞争优势：竞争优势是指企业通过活动领域和资源配置模式的确定，在市场上形成的优于其他竞争对手的竞争地位，其核心就是企业运用自己的竞争地位，以相对于竞争对手更高的价值实现战略目标。（P9）转换成本：转换成本是指购买者将购买一个供应商的产品转到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。