中国铁建中铁XX局XX有限公司工程项目管理实施办法.doc

工程项目管理实施办法第一章 总 则第一条 为进一步适应公司体制改革的需要，加强工程项目管理，推行和规范项目法施工，顺畅项目管理关系，优化项目资源配置，突出项目经营个性，提高项目整体施工能力和创效水平，根据集团公司工程项目管理办法，特制定本办法。第二条 工程项目以一级管理为模式，以项目经理承包负责制为基础，以集体领导为保证，根据责权对等、才位相称的原则，实现用人双向选择与资源优化配置，通过项目科学高效的运作，全面实现项目管理的既定目标。第三条 项目部要通过项目承包责任管理，落实考核、监督、调控、奖惩措施，有效进行工期、质量、安全和成本控制，推进环境建设、文明工地标准化建设和“三线”建设，塑造企业品牌，树立良好形象。第四条 项目部要认真调整好局部与全局、个人与集体之间的利益关系，认真处理好与建设、设计、监理、地方政府和群众等各方面的工作关系，为项目极大地发挥自身最佳的功能提供和创造一个稳定的软环境。第二章 项目组织形式、体制和原则第五条 项目组织的基本形式。（1）、公司所属各项目必须实行一级管理，同一工程项目不得多级分别设置项目部。（2）、集团公司分配的工程项目，以局要求确定项目组织形式。第六条 项目组织体制（1）项目部为施工生产的临时性组织机构，全权负责项目管理，履行合同管理、施工组织、分承包商选择与物资设备招标采购、成本控制以及项目的技术、质量、安全、环境管理，物资设备的配置使用、设计变更索赔、竣工移交结算、资金回收和上缴以及内外关系的协调职能。（2）项目实行项目经理承包负责制，由项目经理履行生产经营指挥权，项目党组织履行保证、监督、协调职能，其他领导成员按照职责分工，在项目经理领导下开展工作，项目领导班子成员原则上由经理、书记、副经理、总工程师组成。依据项目规模情况，班子成员可交叉任职或相应减少，书记由公司选配，财务负责人由公司委派，班子成员可由项目经理提名，经公司审查后确定。（3）项目部机构按照精干、高效、配套的总体要求，原则上设立五部二室，即工程部、成本部、财务部、物资设备部、环保部及办公室，大项目设调度室。当项目规模较小时，项目部可不分设专业管理部门，项目机构组成可由项目部灵活掌握。项目部向公司负责，接受公司机关业务部门指导、监督、检查和考核。（4）根据编制，明确部门及人员的职责和权限，配备人员，业务部门管理人员由项目经理自主择优选聘确定。其他人员的选用，应在有关部门协调下进行。第七条 项目管理遵循的基本原则（1）新上场工程项目全面实行项目经理承包责任制。（2）取消工程队编制，项目部实行直管专业工班体制。（3）坚持民主集中制，集体讨论，群策群力，提高项目科学决策能力。第八条 项目以规模大小，按上年人均劳动生产率标准匹配内部职工上岗数量，如项目部不用或少用内部人员时，按照年人均计划收入标准及工程项目合同工期，向公司人力资源中心上缴未上岗人员的劳务管理培训费用。第九条 项目承包实行风险抵押金制度。项目经理必须按规定比例足额交纳风险抵押金，项目经理也可以决定和班子其他成员共同交纳风险抵押金，在总额内，由项目经理确定交纳比例。项目终结，收取的风险抵押金，根据项目终结考核结果和项目分配办法，足额完成上交后，按规定退还。风险抵押金额度根据项目规模、类别及评估利润等综合因素由公司发包时确定。第三章 项目经理及其工作制度第十条 项目经理是企业法人在项目上的代理人，对内是工程项目管理的主要组织者和责任人，公司要为项目经理出具相关授权手续，明确权力范围，约定相关责任，并对项目经理和项目管理实施全过程监控。无特殊情况，不得无故更换项目经理。第十一条 选拔任用项目经理可采取竞聘、选派相结合的方式进行，但必须要严格资格审查，持证上岗。第十二条 建立企业内部项目经理人储备和考核机制，项目经理因主观原因造成经营亏损、业主投诉、建设行政主管部门通报批评、影响市场信誉以及违犯项目管理规定、经营管理混乱造成严重后果的，要坚决撤销项目经理职务，并不准重新上岗。第十三条 项目经理职责。 （1） 自觉执行党和国家的方针、政策、法律、法规和企业规章制度；（2） 应严格履行合同，确保合同目标的实现，承担因决策和管理不善造成的经济责任、行政责任、党纪责任和法律责任；（3） 组织建立严格的项目部岗位责任制，完善各项规章制度并抓好落实；（4） 组织编制和优化施工组织设计，科学组织施工，合理配置生产要素并进行有效控制，推行现场标准化管理，抓好直接影响企业信誉的工程进度和安全质量工作；（5） 加强成本管理与成本核算工作，严格财经制度，大力开展增收节支，在分配上正确处理好国家、集体和个人的利益关系；（6） 坚持原则，敢于承担责任；发挥整体功能，坚持民主管理和民主决策；支持党群工作，关心职工物质和文化生活，解决职工的实际问题；协调处理好内部关系，提高企业的凝聚力和战斗力；（7） 加强队伍全面管理，推行企业文化建设，树立项目团队精神，重视培养和使用年轻人才，为企业长远发展培养和积蓄力量。项目部每年必须接纳一定数量的见习学员；（8） 认真执行上级指令，及时上交应交款项，自觉接受建设单位和企业的监督检查；（9） 有责任答复同级党(工)委、工会提出的质询，定期向上级和本单位职工大会报告工作。（10） 积极处理涉外关系，维护企业利益，做好调概索赔工作，并尽可能依据项目优势，实现就地滚动发展。第十四条 项目经理权限。（1） 根据需要和企业规定，可与项目书记共同协商提出生产要素的配置、管理机构设置及人员配备方案；（2） 与项目班子成员共同确定施工组织形式、施工技术方案、承包办法和各项管理制度；（3） 有权调整生产组织结构、劳动力部署和外聘(请)项目急需的技术、业务骨干，有权辞退不适合本项目需要的外部劳务和提出调整项目工作人员的建议；（4） 在责任成本范围内有权提出合理的工资奖金分配方案供会议研究确定；（5） 按质优价廉的要求，组织和控制好工程材料的招标和采购供应；（6） 当施工设备不足时，有权就是否租赁外部设备、建议上级购置大型设备上报意见；（7） 正确合理支配经上级核准的各项专用经费及承包合同规定权限内的有关费用，与项目书记共同负责计划外大额经费的审签；（8） 在保证成本管理目标的前提下，有权提出调整内部队伍承包单价的建议，经办公会议集体讨论通过后报上级审批；（9） 有权根据需要召集经理办公会、工程例会和经济活动分析会；有权根据需要提出召开党委（工委、支委）会；（10） 因项目自身优势或提供承揽信息而中标的新工程项目，可按比例分享承揽奖励，并拥有对新项目的优先承包权。第十五条 项目管理重大问题决策程序（1） 项目重大问题的范围包括：工程分包、大额开支、外部劳务使用、施工合同的签订、工程材料的采购、合同外验工计价及拨款、工资奖金分配、人员调整与奖惩、制定规章制度，以及其它对企业和职工利益有重要影响的事项；（2） 决定重大问题的会议形式有：项目经理办公会和党（工）委会议。其中，工程分包、外部劳务使用、施工合同签订、工程材料采购、合同外验工计价及拨款、工资奖金分配、一般管理岗位人员的调整、非项目班子成员的行政处分和奖励等由项目经理办公会讨论决定；科室岗位及关键岗位管理人员（出纳员、材料员、单项工程技术负责人等）的调整、项目班子成员的党纪政纪处分、超出预算价格的工程材料采购方案的确定（形成决议后要上报）、制定贯彻上级党委指示精神的措施，以及对企业和项目员工利益有重大影响的其它事项要经党（工）委会讨论；（3） 项目部计划外经费开支，实行双职审签，即：由党政主管领导联合审签。（4） 召开项目经理办公会和党（工）委（扩大）会必须按照项目部领导班子议事规则要求，集体讨论，民主决策，坚决杜绝独断专行或一言堂现象，与会人员发表的言行和意见要真实完整记录在案，以备查询。 第十六条 项目经理述职制度。施工期间内每年度和项目终结时，项目经理必须就个人履行职责情况向公司进行述职，接受公司的监督和业务工作咨询。第四章 项目发包管理第十七条 公司按照业主要求派出项目部，项目部对施工任务分包实行招、议标制，公司参与项目选择分包队伍，按照同等条件内部专业队伍优先的原则进行分包，使用外部施工单位的，要选择信誉等级好的合格分承包商。第十八条 内部施工队伍应通过公开竞标等形式参与项目承包，参与施工的工班、班组及职工个人，可通过资格审查、经济抵押、公开竞标等形式，承包部分单位工程或工序。项目所需劳务人员，可从公司人力资源中心择优选用或从外部劳务市场上择优招聘。第十九条 以经过评估确认的承包基数为依据，项目部对下逐级及时签订施工分包合同。对外统一使用公司合同范本，并及时履行相关手续。与外部施工单位签订施工合同，主体必须具备法人资格，与内部单位可以合同主体资格签订内部承发包施工合同。禁止不具备法人资格的单位未经授权对外签订施工合同。为了规避风险，防止纠纷，必须坚持先签合同（协议）后上场的原则，施工合同书必须在发包单位确认中标单位达到投（招）标书中承诺标准后，由双方法定代表人或其授权的代理人签署并加盖公章后生效。签订施工合同前，承包单位必须按照规定交纳不低于合同额5的履约保证金。第二十条 项目承包必须在项目预先进行成本评估的基础上确定相应收取的有关费用，原则上一次性包死。由于变更设计或其他原因减少或新增工程数量，其相关核定指标应根据实际情况按有关规定相应增减。第二十一条 项目经理作为工程项目承包人，以公司与项目经理签订工程项目经营管理承包合同书形式，界定经济责任关系。项目分包由项目经理对下签订工程分包合同。第二十二条 项目部必须严格执行公司分承包商管理的有关规定，按规范的招、议标程序和办法选用分承包商，对使用的分承包商要纳入序列管理，防止以包代管，并加强技术、质量、安全、环境工作的指导和检查监督。在使用的过程中实施跟踪考核，并将信誉等情况上报备案，公司分承包商主管部门应定期发布分承包商信誉信息。第五章 项目管理过程控制第二十三条 项目必须围绕管理和创效目标，按照生产要素优化配置、动态管理的要求，加强资源的计划、组织、协调和控制，切实加强项目的前期组织工作，投资规模在5000万元及以上的项目和5000万元以下的重、难点工程，必须由公司主管或分管生产的公司领导（或总工程师），到现场负责组织确定实施性施组方案、队伍的选择及项目要争取实现的目标。 第二十四条 施工组织设计（1）项目在开工前必须编制实施性施工组织设计（或施工方案），由项目经理组织，总工程师主持，各有关业务人员参加编制，实行项目开工报告制度；（2）项目的施工组织设计（或施工方案）的编制必须在充分研究该项目的实际工期、现场情况及技术要求后，经过多方论证、优化比选，才能最终确定；（3）项目施工组织设计必须履行报批手续，由公司组织各相关部门会审后，经分管施工生产的公司领导审批后实施。第二十五条 项目评估（1）所有项目在工程开工前都必须进行项目评估，其评估结果将作为项目经理竞选和风险抵押的主要参考依据。（2）新上场项目不经评估，对内不允许确定项目承包人，对外不允许签订正式的分包合同。因业主要求，项目开工较急，来不及评估的，应以组织选派项目负责人为主，并以与分承包商签订临时协议为约束，待完成项目评估后及时与项目负责人签订内部承包合同，与分包供方及时签订正式的施工分包合同。（3）项目评估由公司组织进行，其评估结果由公司“三总师”审核会签，分管施工生产的公司领导或主管领导审批后，方可实施对下分包。（4）坚持前期测定指标和过程动态监控相结合，突出解决并确定因市场价格波动而形成的不合理因素。当项目情况发生变化时，必须对项目进行再评估,但对因主观管理不善而形成的成本因素不予调整。第二十六条 技术管理（1）项目部必须根据工程规模建立相应的技术管理体系，制定技术保障措施，为工程的顺利实施提供技术保证。（2）项目部技术部门应按照施工组织设计，认真研究项目核心技术的重点和难点，要把应用新技术、新工艺、新材料处理和解决类似同等技术问题作为技术攻关突破口，降低工程成本，确保关键工序的有效实施，并保证在技术管理能力和水平上有所创新和提高。（3）组织编写并妥善保管工程技术档案，确保形成的工程项目施工过程记录的真实性、有效性和完整性，为项目终结后的技术总结、竣工验收、资金索赔提供必要的基础准备。（4）负责项目计量测试设备的管理和计量测试工作，为工程项目有序进行提供计量测试保证。第二十七条 安全质量管理（1）必须建立健全工程项目安全质量组织保障体系和日常安全质量工作制度，牢固树立“安全第一、预防为主”、“百年大计、质量第一”的安全质量基本方针。（2）必须以项目经理为第一责任人，全面落实安全包保责任状，采取严控有效的安全技术措施和配置正常必备的安全防护设施，确保安全生产指标不出限。（3）建立项目经理质量终身制，严格实行质量一票否决制，认真编制科学合理的质量计划，严格落实“三检”制度，形成全员、全方位、全过程受控的质量保证体系。（4）按照质量、环境与职业健康安全贯标要求，健全各项保证体系，执行控制程序，强化环保意识，落实安全生产措施，发生安全、质量事故必须按规定及时处理和上报。第二十八条 物资设备管理（1） 物资管理。1、 项目物资管理要遵循净化渠道、控制源头和计划消耗的原则，严格控制物资采购、保管和使用环节，堵塞跑冒滴漏，减少损失浪费。大宗材料采购（除局统购和业主指定外）必须实行招标采购。2、 周转材料实行内部市场租赁制。专用性物资和材料一律在项目当期成本中摊销，不再列入企业内部市场调节范围。项目购置周转材料未经报批的，不准上交物资设备租赁分公司管理和回收，由项目在终结前一次性摊销完毕。（2）设备管理。1、项目所需设备实行市场化管理，按照内部租赁为主，市场租赁为辅的原则，严格控制自购设备，严格控制租赁价格和设备质量，加强设备的使用管理和监督。项目部本级用车以内部调剂和租车为主。2、项目确需新购设备的，要上报审批，由公司统一实施，由物资设备租赁分公司付诸租赁经营。3、公司内部机械设备实行大修计划报批制度，日常项修、小修、保养和管理由使用方负责。施工期间，所有施工设备，项目部均要统一制订保证其使用安全的具体措施。第二十九条 项目薪酬管理。（1）项目工资分配必须贯彻按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则，在正确处理好企业、项目、个人三者利益关系，在不断提高劳动生产率和经济效益的基础上，稳步提高职工的工资收入水平。（2）实行风险抵押金的项目班子成员，平时按岗位标准发放一定数额的工资，其余部分待项目终结考评后，按承包合同统一兑现。（3）项目部管服人员的工资发放，实行岗位效益工资制。项目部要严格按照公司关于项目薪酬分配办法的规定和要求，上会研究制定科学合理的工资分配办法，报公司人力资源部备案。其工资发放标准原则上不低于企业同类别同岗位人员的薪酬水平。作业工班人员实行分部工程承包或计件工资制，机械工班实行单机单车核算工资制。（4）项目部要关心职工生活，合理调剂资金，逐月考核并兑现职工工资，即便遇到特殊情况，工资欠发也仅以二个月为限。第三十条 责任成本核算（1）按照项目预期目标，积极推进责任成本核算，在兼顾企业和个人利益的前提下，确定责任成本目标，明确各类人员的责、权和利关系，层层细化分解，逐项抓好落实，重点要抓好可控成本的责任落实。（2）责任成本核算必须由项目经理主抓，财务部门牵头，相关业务部门参加，其结果应较为真实地反映项目阶段性经营成果。（3）项目财务主管由上级委派，既对上级负责，也对项目负责。项目财务部门要严格执行公司财务各项管理办法和财经纪律，加强财务管理和资金控制，建立并完善各项包干制度，严格推行责任成本核算，严格控制各项费用开支。 （4）对分承包商拨付工程价款和费用结算必须严格手续，明确责任，加强监管、清理、核对，杜绝超拨。要定期对项目财务状况、经营成果进行分析，及时准确真实地向公司提交财务报告及项目经济情况报表。出现财务管理工作失控和虚假问题时，在追究项目经理责任的同时要追究财务负责人的责任。（5）建立项目经理为账款回收第一责任人的工程款催收责任制度，实行项目经理清欠责任终结制，把工程款回收作为项目经理奖金兑现及其工作安排的硬性条件。第三十一条 验工计价与签证索赔（1）必须坚持由项目经理组织、技术（包括质量、安全）、计划、物资、财务部门参加的联合验工制度，经集体研究确定计价，严禁超计价现象发生。（2）必须把签证索赔工作当作项目效益增长的重要渠道来认真对待。签证索赔工作要列入项目管理的重要议事日程，由项目总工程师牵头，技术、计划部门配合，同时要指定专人负责研究、管理和办理签证索赔方面事项，定期分析情况，把握其内在规律和机遇，提高签证索赔成效。第三十二条 加强项目竣工验收阶段管理。工程完工后，要及时组织进行工程项目竣工检查（内容包括现场实物和内业资料），存在的问题要积极组织整改，筹备验交有关事宜。验收交接后，项目部应及时编制竣工决算，向建设单位结算工程价款，并做好对下结算工作，同时要办理固定资产清理移交手续。工程项目竣工后，项目部要对剩余的实物资产提出处理意见，报公司业务部门批准后予以变卖、调剂或移交。第六章 项目的约束与监督第三十三条 项目自我约束。（1）项目部必须建立严格的规章制度和议事规则，重大问题必须经集体讨论决定，增加管理透明度，自觉接受群众监督。（2）项目主管领导必须加强对项目班子成员及工作人员的约束，对关键岗位人员要加强教育，加强管理，落实经济责任，完善经济手续，加大监控力度，保证不出问题。 （3）项目要建立预警控制体系，在施工过程中，及时系统地对项目总体进度、质量、安全、环境和业主评价进行评估量化，并制定和落实相应的对策及措施，使项目不出现意外情况。第三十四条 公司要加强对项目班子成员的日常管理和教育工作，应利用各种方式，了解项目运作情况，注意发掘潜在问题，及时做好纠偏防过。公司领导对项目经营成果和班子成员的选派负连带责任。第三十五条 公司机关对项目的日常检查帮扶指导工作，由分管施工生产的公司领导组织实施，机关业务部门按照职责分工，对项目行使管理职能，负责职权范围内的项目监控工作。项目出现问题