职能与工作绩效对升迁机会的影响.doc

职能与工作绩效对升迁机会之影响-以J公司为例黄培文南台科技大学企业管理系副教授李亚纯南台科技大学技职教育与人力资源发展研究所硕士摘要 企业为什么都需要接班人计划呢？在全球化及竞争激烈的环境下，企业大量裁员精简人力之外，也爆发了退休潮。为了因应时代趋势潮流，更多企业无不累积员工的知识及丰富的工作经验，希望藉由有效保留与传承知识管理，永保企业竞争优势。然而除了做好知识传承，内部接班人选更是一大难题。每个企业各阶层职务都在寻找适当的人选。台湾不少企业已开始考虑接班人选的问题，在加上近年来工作型态与组织变化异常快速，传统的绩效评估方式都无法符合企业的需求，尤其对于主管的任用、升迁等计划，更缺乏依据，而职能与关键绩效指标刚好可以协助企业弥补这部份的不足。 本研究目的是探讨企业关键职务之职能、绩效评估与升迁机会之关联性，职能愈高者及工作绩效表现愈好的员工，是否成为公司未来潜能发展的人力，或者是有升迁机会继续向上晋升。研究对象以南部某家标竿企业为研究对象，发放对象为各部门管理阶层，总计发出84份问卷，经由统计分析后，结果显示：职能对于升迁机会有正向相关；工作绩效对升迁机会不具显著影响。关键词：职能、工作绩效、升迁机会AbstractBecause of growing competition and globalization, businesss fight to reduce costs has led to serious down-sizing, leading to many employees being “retired”. One problem arising from this is how business leaders then choose amongst the remaining employees which ones are most suited for promotion. The two major questions that arise are: Is it really the employee with higher competency and greater job performance who is promoted?This study is based on a prominent company in its market in Southern Taiwan. The questionnaire was distributed to 84 department leaders. All fully completed forms were returned. The results achieved show that competency will have a direct effect on promotion. On the other hand, job performance has no obvious effect on promotional opportunity.Keywords: competency, job performance, promotional opportunity壹、绪论 随着金融风暴重创全球经济，其所引发的不景气冰原效应随之向全球扩散，在市场购买力急冻下，高科技业面临了前所未有的寒冬。影响所及，遍及国内各大中小型企业，而大型企业从早先的冻结资本支出、缩减产能，一直到最近的高阶主管减薪、休放无薪假等仍未能有效压降成本，在不得已的情况下只得正式祭出裁员行动。主计处统计显示因工作场所业务紧缩或歇业而失业的人数，从去年9月的14.5万人，一路飙升至今年1月的29.1万人；反观对原有工作不满意而失业的人数，从去年9月的14.2万人，一路下滑至今年1月的12.6万人，可见裁员等非自愿因素已成为上班族失去饭碗的主因！根据1111人力银行针对半年内曾遭裁员受访者所做的调查，也显示组织调整/编制异动（32.52%）、部门裁撤（16.26%）、公司倒闭（12.06%）是公司告知的主要裁员理由，但仍有12.33%因不明原因而被裁员。 在一连串的裁员声浪中，同时也爆发了退休潮。根据行政院主计处统计，2006年受雇员工的平均退休年龄，持续下降至55岁以下，而且退休主力年龄降到50至59岁之间占51。这与1969年的统计资料相比较差距颇大，1969年台湾的退休者在60岁以上的，占退休员工人数74，2006年60岁以上的退休员工占32，且更令人惊讶的是40多岁的退休者，高达15！“主计处”声明，这些退休者应该不是主动申请退休的，许多都算是“优退”，企业合并精简员工时，公司提出优惠退休办法，鼓励员工领比较优厚的退休待遇离职。因此，为了因应退休潮的来临，更多企业无不累积员工的知识及丰富的工作经验，希望藉由有效保留与传承知识管理，永保企业竞争优势。然而除了做好知识传承，内部接班人选更是一大难题。 企业在这竞争激烈的市场环境下要如何制胜呢？以组织内部来说，经营策略是否具有优异的执行力，端赖整个组织架构体系的各个职位是否具备核心竞争力的特质。因此对许多企业来说，无不导入职能，让对的人继续留在车上，并且放置对的位置。ERsoft人资专栏指出其最主要功能在于协助企业在人力资源管理上的聚焦和发展的关键策略工具，进行系统化职能管理，并与其它人力资源功能相结合，Chung-Herrera, Enz & Lankau (2003) 认为职能模式运用在人力资源管理活动的方面有：招募与甄选、训练和发展、绩效评估、教导与指导、报酬系统、职涯发展、接班人计划及变革管理。透过企业原本就实施的绩效考核，再配合职能评鉴，就能轻易的将适合、有能力的人员筛选出来，才是企业保有竞争力，有效人才管理且在产业中胜出的最佳策略性作法。所以本研究动机之一为欲了解员工之职能、工作绩效是否会影响员工之升迁机会。 由于个案公司在企业愿景中说明，未来将持续新增海外产销据点，拓展产品营销领域，强化欧美、中东市场占比。短期目标将致力于多角化经营，研发新产品，致力于转型新事业，版图发展横跨电线、电子、贸易领域，拥有多家国内外关系企业，客户遍及海内外之现代化、国际化企业集团。预估2010年达成营业额100亿。在持续拓展海外市场情形下，更需要培育人才，因此，本研究的升迁机会是因为员工个人职能与工作绩效表现，而有机会往上升迁。本研究即在协助个案公司了解所需接班之关键人才及其升迁机会。个案公司除了采取职能评鉴，作为晋升人才的工具之外，同时结合员工工作绩效的表现，并透过多元能力了解是否会干扰员工之升迁机会，此为本研究动机之二。 综合上述，本研究是以个案公司为研究对象，探讨职能与工作绩效对升迁机会之影响。贰、文献探讨一、职能competence一词，目前最常见的译名是才能及职能，Spencer & Spencer (1993)认为职能的定义为：一个人所具有之潜在基本特质(underlying characteristic)。基本特质是指个人个性中最深层与长久不变的部分，即使身处不同的职务或工作中，都可以藉由这些基本特质预测个人可能会有的思考与行为表现；换言之，这些潜在的基本特质，不仅与其工作所担任的职务有关，更可以了解其预期或实际反应，以及影响行为与绩效表现。更进一步指出以职能做为辅助性的角色，可以客观的运用在甄选招募、绩效管、续程计划、职涯发展径与薪资管等人资源管的功能活动上，使组织在进人资源管工作时，能适才适所，他们进一步藉由冰山模型，将核心职能区分为以下五种项目与特性： (一)动机(motives)：指一个人的意向(thinks about)或欲望(wants)，最后可能会导致为的发生，如具成就动机的人会为自己设具挑战性的目标，赋予自己完成目标的责任感，并断修正以做得好。而具有人际交往动机的人则会与人有好的互动，在人际关系上有特殊的技巧。 (二)特质(traits)：指一个人与生俱的特质，以及对情境或信息的一致性反应，如正直、诚实、责任心。(三)自我认知、价值观(self-concept)：是指一个人的态、价值或对自己的想法，如自信心、观、合作、奉献。 (四)知(knowledge)：指一个人在特定域中所拥有的知或信息，而这些知是使一个人能做某一件事，而非想做某件事，如管知、财务知、商业知等。 (五)技能(skill)：执特定生或心智工作的能，包括分析性思考与概性思考，如表达能、组织能、决策能及学习能等。 Byham & Moyer（1996）对于职能将之区分为：跨职务与阶层之核心职能（core competency）、因职务及阶层不同之特定职能（specific competency）。Derouen & Kleiner（1994）也把能力分为：专业性（technical）、人际性（people）、概念性（conceptual）等三个种类。根据美商宏智国际企管顾问公司（DDI）的实务研究指出，组织内职能可分为公司成员全体必须拥有的核心职能，管理阶层所必须具备的管理职能（可再依管理阶层不同再细分），及各个不同功能所个别拥有的功能职能。Gangani & McLean(2006)提出将职能划分成三种类型，基本职能是企业员工必须共同跨越的门坎。其次为专业职能，源自于部门的目标，有助于个体目前的工作更有效率。而个体职能则是根据部门目标与个人目标加以发展，协助员工准备即将面临的职位或未来工作。一般说来，企业的职能模式（competence model）朝三个方向建构核心、管理及专业职能。核心职能（core competence）为企业组织内所有员工必须具备的工作行为模式，具体反映所有员工必须具备的知识、技能、特质与态度。管理职能（management competence）指的是企业组织中各层级的管理职所必须具备的工作行为，具体反映管理人员的领导与管理的知识、技能、特质与态度。专业职能（professional competence）意指从事各种不同专业工作所必须表现的工作行为，可具体反映专业工作人员的知识、技能、特质与态度。因此，企业普遍将职能运用在劳动力规划、招募管理、绩效管理、职涯发展与接班人管理，达到公司绩效与持续竞争力的潜在资源(Draganidis & Mentzas, 2006)。 由上述文献之探讨，本研究采用Byham & Moyer（1996）认为职能区分为：跨职务与阶层之核心职能(core competency) 、因职务及阶层不同之特定职能(specific competency)，包含管理及专业职能。国内外实证研究中，有多位研究者使用问卷测量管理阶层之行为，可以有效预测管理者的工作能力与工作表现（Guglielmino Carroll, 1979；刘怡君，1998；邓国宏，2000），因本研究以个案公司为研究对象探讨员工升迁机会，因此采用个案公司自行发展之职能量表，透过问卷评量方式，调查个案公司主管在职能上的行为表现。二、工作绩效（一）工作绩效的概念绩效一词在字面上的意义是指表现的程度，但在管理学上的激励理论中，则将绩效解释为一个员工完成一件工作（刘明德译，1993）。一般在组织行为的研究中，绩效指的是效率（efficiency）、效能（effectiveness）以及效力（efficacy）三方面的综合表现。根据黄同圳、Byars, & Rue(2006)的定义，工作绩效是指一个员工以能力与角色(或任务)，予以修正的努力净效果。因此在某种情况下，绩效可被视为努力、能力及角色认知间相互关系的结果。 工作绩效是指一个人的工作贡献之价值、工作之质量或数量，狭义地说，就是员工的生产力。Robbins（1992）则认为可以任务成果、工作行为和员工特质来看员工的绩效，在评量绩效时则视员工工作的特性来采用。Hochwarter et al.(2004)等人将工作绩效视为一个多面向的衡量结构，因此在衡量工作绩效时，必须衡量其相关因子，如:人际关系、奉献度及工作成果。管理当局常视考绩做人事决策，例如：升迁、调职及革职，同时并可以指出员工有无加以训练的必要，以改善他们目前能力以及作为评鉴训练计划的成效。此外，绩效考核还能提供回馈给员工，使他们了解组织对他们的评价，并且也是分配酬赏的依据。 Cleveland, Murphy & Willians（1989）等人将绩效评估在组织中的运用分为四大用途：1.员工间之用途（between individuals）包括薪资管理、升迁、解雇、了解员工个人绩效、判别能力欠佳的员工。2.员工自我之用途（within individuals）确认个人需求与绩效、回馈、职务调整、个人优劣势。3.组织制度维持之用途（documentation）包括人力资源规划、训练需求、目标达成评估、目标确认、人事制度评估、权力结构强化、组织发展需求等。4.书面记录之用途（documentation）人事决策之书面记录、符合法令规范要求等。在一般实证研究中，绩效(performance)的研究常因研究对象不同而有所差异，主要原因在于各产业组织目标、组织结构的不同，而采不同的绩效目标。（二）关键绩效指标 企业必须要有一探标准来衡量成效，关键绩效指标（key performance indication, KPI）就是用来衡量企业的竞争策略是否有确实达成预期成果，进而以绩效管理的方法，促进企业全方位愿景的实践计划。丁志达（2003）于绩效管理一书中指出关键绩效指标（KPI）是一种透过对组织内部某一流程的输入端（input）、输出端（output）的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标示量化管理指针，他把企业的战略目标分解为可运作的远景目标，是企业绩效管理系统的基础。 关键绩效指标（KPI）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指针具有以下特征（雷洪钧，2006）：1.将员工的工作与公司远景、战略与部门相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。2.保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。3.员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。 吴安妮（1997）认为一般以KPI作为企业管理的核心，具有下列几项效益：1.监控进度，透过正确的KPI定期检核，管理阶层可以有效的追踪工作执行的状况。2.推动变革，透过KPI的制定和推动，能改变员工的价值观，并促使组织变革。3.进行标竿，比较KPI可以提供必要的信息，让企业可与其它优秀公司进行实际上的比较，做为改善的依据。4.使客户满意，由于组织人员的行为会随着KPI的订定与执行而改变，当推展KPI能够注意各方面的平衡，就不会忽略了对客户满意度的关注。 基于以上对于工作绩效相关文献，本研究将工作绩效定义为员工在一项行动方案达成目标的程度，以及对特定目标达成程度的一种衡量。而工作绩效评量的目的可做成人事决策，例如：升迁、调职及革职，并可以指出员工有无加以训练的必要，以改善目前的能力及作为评鉴训练计划的成效（Robbins, 1993）。为了因应传统绩效评估的缺失，个案公司采用关键绩效指标（KPI）作为衡量工具，KPI能反应个体及组织关键业绩贡献的评价依据和指标（王焕宁，2004）。因此，本研究为了不失其公平性，采用个案公司自行发展之KPI量表，调查管理阶层其工作绩效表现为何。三、升迁机会 根据行政院订定的行政院暨所属各级行政机关公务人员升迁考核要点，升迁意指：升任职务列等表所定较高职等之职务与同职务列等之非主管职务调为主管职务。狭义的说，升迁仅指职务上的调高，就广义的解释则是指获得较高的职等、较高的待遇或担负较重的责任皆是（廖彦良，1995）。荣俊(2002)则认为升迁系代表职位的升高、薪资的增加、权的增长以及能的肯定，最重要的是成就感的增强，所以在管中具有很重要的激作用。 升迁机会(promotional opportunity )则是指员工在公司内部晋升的机会(Price, 2001)，是工作人员经过一定期间之服务，根据其绩效表现，迁调比目前较高或较重要之职位(赵其文，1987)。对员工个人言而，升迁除有助于满足其安全、归属与个人成长的需求外，可以增加训与技能的发展、可以激发内在的工作热忱、与提供在职场中公平与正义的认知（Kleiman,1997）。 升迁制度在人力资源管理（HRM）的功能中扮演着相当重要的角色，他不但能发掘、维持与激发组织内员工的潜能，而且能使组织最有效的利用这些人力资源。良善的升迁制度能为一组织带来以下意涵：（一）代表为某一较高的职位求得人才，（二）若升迁得当，表示用对人，因此该组织将能有效发挥被升迁者的潜能，（三）某人经过不同职位的磨练，乃是个人发展的有效方法之一，（四）完善的升迁制度代表着公平与公正（Allen, 1997）。 因此，有效的升迁制度需将升迁相关规定及讯息完整且清楚的传达给所有候选人知道，但是Ferris et al.（1992）针对升迁提出一个较广泛的模式，该模式提出了一些会影响依组织升迁制度的前因和后果：1. 环境因素，劳动力市场的本质会影响一组织升迁的标准。例如当劳动力市场较宽松时，表示有较多的人才可用，因此升迁的准则会要求较严谨且较多（Wachter,1974）。2. 组织因素，一组织的正式化及集权化程度不同时，其升迁政策也会有不同（Dimick,1978）。另外，规模愈大的组织其升迁会较有制度（Pfeffer,1972）。3. 工作因素，员工在组织内的权责及资格条件，也会影响其升迁机会。4. 个人因素方面，研究显示员工年龄与升迁关系是否显著影响，众说纷纭。但是教育程度（Dalton, 1981; Moore et. al., 1974; Allen, 1997）、性别（Allan, 1972; Grimm & Stern, 1974; Kanter, 1977）、年资 (Dalton, 1981; Gitelman, 1966; Hall et.al., 1970)等，对个人升迁是非常重要的因素。 综合以上升迁机会文献探讨，本研究将升迁机会定义为员工在公司内部晋升的机会(Price, 2001)，对员工而言，升迁是一种激励效果和肯定及代表未来发展的希望。本研究采取员工对于升迁机会之知觉，调查其是否有升迁机会。四、个案公司简介J公司自成立以来已34余年，员工人数共有351人，资本额超过11亿，年营收达74亿，总资产超过35亿，产品以漆包线为主，并向下游延伸至电子零组件，为国内漆包线与电子业关键零组件专业大厂，名列国内前 300 大制造业之林。2002年分别成立科技公司与光电公司两间子公司，主要产品为电力电子产品及光主动原件等。近年来更致力多角化经营，事业版图发展横跨电线、电子、贸易领域，拥有多家国内外关系企业，客户遍及海内外之现代化、国际化企业集团。参、研究方法一、研究架构 本研究以职能、工作绩效为自变项，升迁机会为依变项，提出本研究架构图，如图3-1所示：H1H2職能工作績效升遷機會圖3-1 本研究架構圖二、研究假设 McLean（2003）对于职能之发展与运用相关研究中，认为藉由了解员工是否充分具备相关职能之后，组织可针对不同员工而为其建立个人发展计划；更进而为每一个人设定晋升及发展之目标。再者，一但了解每位员工应具备何种能力之后，职能模式可担任另一角色衡量员工发展方面优劣程度的标准，此标准会进而影响组织在选才和用才的准则。归纳Mclagan(1983)与Spencer & Spencer(1993)的看法，职能评估与分析，可应用于：甄选人员、作为绩效管理依据、设计训练课程、规划个人发展及职涯规划、作为薪酬发放依据、计划职位的接替与认定具有高潜能者（升迁、接班人计划）。 吴昭德（2002）研究以某化工公司为对象研究中指出，主要目的在探讨基层主管职能量表之建立与验证，在研究结果发现职能量表的建立在人力资源管理活动中可作为组织发展、招募遴选与安置、训练与发展、绩效管理、员工的自我发展、储备人选及360度评估的推动。根据刘晓雯（2003）于管理职能模式及其评鉴系统之设计-以Z公司为例的研究报告中显示，职能模式可应用在招募与任用、职涯规划与发展、绩效与薪资设计及安置与接班人计划等。因此藉由先前各学者针对职能与升迁机会之研究结果推论出本研究假设如下：H1：个人职能对升迁机会有正向影响。 在工作绩效方面，Devries（1986）在一项调查研究中发现考绩最常被使用在以下四方面：1. 改进个人绩效，2. 薪资管理，3. 升迁晋用之依据，4. 确认训练及发展需求。Robbins（1993）认为在组织中绩效考核有许多用途，管理者按照考绩来做成人事决策，例如：升迁、调职及革职。其实，升迁制与HRM 的其它活动（如，甄选、绩效评估与教育训等）均息息相关、相互为用，并交互影响到一组织的平时作业（如员工态、资纠纷等），进而对组织的最终绩效（如投资报酬、企业形象）的达成有着密的关（Allen,1997）。Bohlander, Snell & Sherman(2001)于相关研究中也指出绩效评估完最重要的事情就是决定员工的发展与职涯方向。黄英忠（1997）也认为绩效考核是企业对其员工在过去某一段时间内之工作表现或完成某一任务后，所做的贡献度之评核，并对其所具有的潜在发展能力作一判断，以了解其将来在执行业务之适应性及前瞻性，作为调整薪资及考虑升迁、奖惩的依据。根据一项针对全美六百家公司的问卷调查结果发现，一般的企业大多以绩效评估的结果作为人力资源决策的依据，包括薪酬管理、升迁、裁员、惩罚等（丁志达，2003）。因此藉由先前各学者针对工作绩效与升迁机会之研究结果推论出本研究假设如下H2：工作绩效对升迁机会有正向影响。三、抽样与资料搜集 本研究是以个案公司J公司为研究母群体，获得个案公司同意，采纳个案公司自行发展之职能问卷及关键绩效指标量表，本研究对象为可能升任为更高职等之各部门干部，并以电子邮件方式询问各部门主管个人背景数据及升迁机会知觉。 本研究调查时间为2009年2月至3月期间，问卷是采普查方式，发放对象为组长级(含)以上干部，部门经理共10份，课长共19份，组长共55份，合计发放84份，问卷回收情形皆为全数回收，有效回收率达100。四、变项操作性定义及衡量 本研究依变数为升迁机会，职能和工作绩效为本研究之自变数，多元能力则为本研究的干扰变量，兹将各变量之操作性定义与测量方法分述如下：（一）职能 Byham & Moyer（1996）认为职能区分为：跨职务与阶层之核心职能(core competency)、因职务及阶层不同之特定职能(specific competency)。 本研究所使用之职能量表采取个案公司职能量表，共分三大类，管理职能、专业职能及核心职能等。采用Likert五点量表的表达方法，由总是展现该行为、经常展现该行为、偶尔展现该行为、较少展现该行为、很少展现该行为，填答者任选其一，而分别给予5分、4分、3分、2分、1分，采取180度职能评鉴（上司、同侪、自我、下属）评估各管理阶层之职能知觉，得分越高表示其职能越高。（二）工作绩效 丁志达（2003）指出关键绩效指标（KPI）是一种透过对组织内部某一流程的输入端（input）、输出端（output）的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指针。本研究采用个案公司自行发展之个人关键绩效指标，依个人职位设计五大构面，其分数分为五大区间，分别为0分、40分、60分、80分、100分，采取上对下评鉴评估各管理阶层之工作绩效，得分越高表示其绩效越高。（四）升迁机会 升迁机会(promotional opportunity )是指员工在公司内部晋升的机会(Price, 2001)。 本研究参考张晋芬（1993）企业组织中升迁机会的决定及员工的期望：兼论内部劳动市场理论的应用中-员工对未来升迁机会的期望之观念，以你认为自己是否有升迁机会为问项，0为无升迁机会，1为有升迁机会，采取员工本身之升迁机会知觉。五、研究限制（一）测量工具的限制 本研究所采用的职能问卷及关键绩效指标量表，皆采用个案公司自行发展之量表，其信效度皆经过专家学者验证具有良好的信度与效度，其量表依个案公司实际状况发展而来，可能无法适用于其它公司，建议后续学者可发展出一套适合各产业或各部门之量表。（二）研究范围 本研究以个案公司为研究对象，其优势上抽样便利，且能深入探讨个案公司之组织型态。惟国内各产业公司文化不同之影响，故研究结果无法推论至国内各产业。（三）问卷内容 本研究以个案公司为研究对象，所采用之量表皆为个案公司自行发展，但是由于受到保密协议之关系，问卷内容不便公开，只能举范例说明。肆、结果分析与讨论一、个人背景资料分析 本研究样本中，其个人背景资料之叙述性统计，总样本数为84人，性别以男生为大多数，共有75位，占了89.3。年龄分布在41-50岁较多，占了47.6。部门以制造部门为居多，共有42位，占50。职称以组长居多，有55位，占了65.5。服务年资则以20-25年为多，共有25位，占29.8。教育程度以国中（含以下）者较多，有24位，占了28.6。 由样本特性来看，J公司管理阶层以男性居多，而年龄大多分部于41-50岁，并且管理干部人数以制造部门为大多数，共占了公司管理阶层人员一半人数。主管干部也以组长居多，并且服务年资以20-25年为最大宗，其次是25年以上者，教育程度普遍来看以国中（含以下）为多，大学毕业者居次。二、信度分析 本研究针对职能定义做测量工具的内容信度，并与人力资源领域专家学者讨论，因此测量工具应具有内容效度，从表4-1得知，职能问卷整体Crobachs 系数皆达到0.9以上，达到一定信度水平。而大部分题项构面Crobachs 系数都在0.80.9，Crobachs 系数是可接受的，绩效管理与语言能力两大构面之Crobachs 系数为0.747、0.785，Crobachs 系数还是在可接受范围，而主动积极构面Crobachs 系数为0.554，项目间相关的平均值为0.461，根据Nunnally（1978）认为Crobachs 系数未达基本要求0.7以上时，可用平均值作为另一信度参考的指标，通常Briggs Cheek（1986）建议该相关系数的平均值之最佳范围是0.20.4之间，所以本问卷具有一定程度之信度水平。表4-1 职能量表信度分析（n=84）构面构面题数题数整体AlphaAlpha管理职能经营管理1530.9460.981领导-30.859培育-30.870绩效-30.747策-30.941核心职能团队精神1530.9120.869基本计算机-30.956沟通与-30.902主动-30.554语-30.785专业职能（以制造部为例）质量管理1530.9290.794生产-30.943流程-30.942机-30.861制程-30.917三、区别分析 本研究希望透过区别分析，探讨升迁机会对职能与工作绩效是否具有区别效果。研究中采用Fisher函数值来进行判别，主要是此方法不需要假设数据是常态分配，因此将所有的变量，包括：职能及工作绩效，共二个变量，84个样本，一起进行区别分析，其结果如下： 区别变量与典型区别函数的相关矩阵，也就是结构矩阵方面，相关系数的绝对值愈大，表示此变量对此函数的影响力愈大。一般在论文，此结构矩阵（又称区别负载系数），若系数的绝对值0.3，则表示该自变量才有区别能力；系数的绝对值0.45，则表示区别能力强。 由表4-2得知，变数中职能（.434）对于升迁机会具有区别能力，而绩效（.156）的负载系数并未大于0.3，则不具有区别能力。表4-2 区别分析摘要表df=3变量名称区别负载系数平均数无升迁机会有升迁机会职能 .434+50.314354.5387绩效 .18273.122876.1842“+”表示区别负载系数绝对值大于0.3（它有区别能力）。“+”表示区别负载系数绝对值大于0.45（它有强区别能力）。 为检定各组平均数的相等性，判断原则是Wilks Lambda值介于0与1之间；值越小，表示组内离均差平方和越小，亦即组间平均数差异越大，反之亦然；而Wilks Lambda值是否达显著水平，可由卡方值是否达显著水平而得知，由表4-3可知Wilks Lambda值已达显著水平，表示此函数有区别能力。表4-3 管理阶层是否有升迁机会之Wilks Lambda值函数检定Wilks Lambda值卡方自由度显著性（P-value）10.64135.74835.000 本研究以区别分析模型检测预期准确率高低，由表4-4可预测出主管干部是否有升迁机会，在总数46位干部中，被判定为无升迁机会有42位，正确比率为91.3，被判定为有升迁机会的干部有4位，误判比率为8.7；而在总数38位干部中，被判定为有升迁机会有25位，正确比率为65.8，被判定为无升迁机会的有13位，误判比率为34.2，整体而言共有84位干部，本模型正确区别比率为79.8。表4-4分类结果矩阵表升迁机会Predicted Group MembershipTotal0 无升迁机会1 有升迁机会OriginalCount0 无升迁机会424461 有升迁机会132538%0 无升迁机会91.38.7100.01 有升迁机会34.265.8100.0注：79.8%个原始组别观察值已正确分类。 综合上述结果得知，透过区别分析，可以得到升迁机会之有无对个案公司的职能是有判别效果的。管理阶层整体职能对升迁机会达显著正向影响，也就是职能越高，而升迁机会则越大。在工作绩效方面，则是呈现未显著影响，当工作绩效越高时，对于升迁机会是没有影响的。所以本研究假设1：员工职能对升迁机会有显著正向影响，是成立的。假设2：员工工作绩效对升迁机会有显著正向影响，是不成立的。五、结论与建议 本研究目的是为了要探讨职能、工作绩效对升迁机会之相关性，以个案公司为研究对象，讨论职能与升迁机会之关联性和工作绩效与升迁机会之关联性，验证相关假设后，提出结论与建议如下：一、结论（一）个人职能与升迁机会之相关 职能模型的导入，在企业界已经成为流行趋势，透过职能模型可培育达成组织使命、有所贡献之人才的知识体系。根据吴昭德（2002）探讨基层主管职能量表之建立与验证，以某化工公司为对象研究中指出，职能量表的建立在人力资源管理活动中可作为组织发展、招募遴选与安置、训练与发展、绩效管理、员工的自我发展、储备人选及360度评估的推动。杨惠美（2007）以个案公司为例，探讨情绪智力、职能与人力资源管理活动之相关研究研究结果，实证核心职能、领导职能与人力资源管理活动之招募征选、接班人计划、训练发展及职能模式成效皆有显著相关性。上述皆说明职能高低确实能影响个人升迁机会，职能越高者，其升迁机会越大，与本研究结果发现相呼应。（二）工作绩效与升迁机会之相关 KPI是现代企业中受到普遍重视的绩效考评方法，可以使部门主管明确部门的主要任务，明示部门人员的绩效衡量指针，对组织而言，KPI指针体系是做好绩效管理的关键，透过KPI衡量指标，更能准确衡量企业、单位或成员是否有确实达成预期目标与成效，而管理当局通常按照考绩来做成人事决策，例如：升迁、调职及革职。许多研究结果亦显示工作绩效对升迁机会是有显著相关。Devries（1986）等人进行绩效评量的研究，发现绩效评量常用在四个向面：1.增进个人之绩效；2.薪酬管理；3.晋升；4.训练与发展的需求相呼应。赖远烽(2003)在研究员工职能与绩效发展之相关性研究-以国内某家IC设计公司之个案分析中指出个案公司之员工会依照考绩评定等级，得以办理晋升、调薪及调职等参考。 经由本研究分析结果发现，工作绩效与升迁机会并无显著相关性，其可能原因有二。其一，在于个案公司针对个人做KPI评比时，适逢景气低迷时期，受到整体全球金融风暴之影响，在投资方面，纷纷紧缩、延缓及暂停诸多重大投资计划。在进出口贸易上，国际贸易成长趋缓，台湾进出口贸易也受到巨大冲击，显示未来外销接单成长力将持续趋缓。因此，个案公司受到上下游厂商及合作客户之波动，会连带影响员工工作绩效，例如营业部门或是财会部门等。因此工作绩效可能对升迁机会的影响力并不明显。其二，根据Kanter(1977)研究指出，透过与决策者熟识，可以使得晋升机会较多。本研究于过程中，未能考虑到公司文化及关系质量之因素，是否与上司之关系造成工作绩效对升迁机之影响并不明显，则有待后续研究者继续深入探讨。二、建议（一）本研究认为，个案公司有些管理阶层主管之职能表现并未如此杰出，因此可以透过训练补足各阶层主管的职能落差，让每个主管有机会自我学习，增强其职能。要改变各部门主管的职能落差是需要长久时间的，且加上每位主管个人属性不同（学历或年龄等），都会影响个人学习意愿。建议个案公司可以从管理学角度思考，透过激励理论，例如薪资、表扬及升迁机会等诱因，增加员工学习动机，将员工个人目标与公司目标相结合，以充分发挥工作效率而强化企业竞争力，建立双赢的局面。（二）在全球化的竞争下，企业越来越重视员工的职能发展。职能模式经常与绩效做结合，被运用在人才遴选甄聘、接班人计划、培训发展等人力资源管理上。本研究在此未将能职能与关键绩效指标关系做研究，对于个案公司来说，在后续对培育升迁人选时，可以将职能与绩效做连结，发展适合个案公司之接班人制度。（三）本研究在研究过程中，部门主管的职能评量方式是透过180度考评制度，包括上司、同侪、自我及下属等多元的评核结果，工作绩效则采取上对下评核。本研究过程中并未考虑到关系质量之因素，是否与评核者关系越好，其职能及工作绩效越高，建议个案公司在做接班人选时，须避免关系质量在考核上的影响，以免失去其公平性。参考文献一、中文部分丁志达（2003），绩效管理，初版，扬智文化出版。王焕宁（2004），后勤机能单位关键绩效指针之研究，国立中山大学信息管理研究所硕士论文。吴安妮（1997），平衡计分卡转换为行动策略（上）（中）（下），会计研究月刊， 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