第六章 供应链管理下的采购管理.ppt.ppt

供应链管理 第六章供应链管理下的采购管理 采购管理是供应链管理的起始点 是保证客户订单交货期的关键环节 在供应链管理下 采购必须做到 从为库存采购到为订单采购的转变 从采购管理到外部资源管理的转变 从一般买卖关系到战略协作伙伴关系的转变 因此为使供应链系统能够实现无缝连接 并提高供应链企业的同步化运作效率 就必须加强对采购的管理 本章重点 了解传统的采购模式供应链管理下采购的特点供应链管理下的准时采购策略供应链管理下的供应商选择与评估 第一节传统的采购模式 一 传统采购的主要模式询价采购比价采购招标采购 一 询价采购 所谓询价采购 就是向选定的若干个供应商发询价函 让它们报价 然后根据各个供应商的报价来选定供应商的方法 询价采购在对供应商充分调查的基础上 筛选一些比较有实力的供应商 其产品质量好 价格低 企业实力强 企业对向它们采购比较放心 而且由于询价采购面向的供应商数量少 无论是通信联系 采购进货都比较方便 灵活 采购程序比较简单 工作量小 采购成本低 效率高 询价采购通常是分别向各个供应商发询价函 供应商并不是面对面地竞争 因此各自的产品和质量能比较客观 正常地反应出来 询价采购的局限性 所选供应商数量少 范围窄 选中的供应商不一定是最优的 与其他几种采购方式相比较 询价采购适用于数量少 价值低的商品或急需商品的采购 二 比价采购 比价采购是指采购商对三家以上的供应商提供的报价进行比较 按照最理想的报价作为定货价格 以确保价格具有竞争性的采购方式 此种采购方式 适用市场价格较乱或价格透明度不高的单台小型设备 工具及批量采购 三 招标采购 招标采购是通过在一定范围内公开购买信息 说明拟采购物品或项目的交易条件 邀请供应商或承包商在规定的期限内提出报价 经过比较分析后 按既定标准确定最优条件的投标人并与其签订采购合同的一种高度组织化的采购方式 企业采购通过招标程序 可以最大程度地吸引和扩大招标人之间的竞争 从而使招标方有可能以更低的价格采购到所需要的物资或服务 更充分地获得市场利益 招标采购方式通常用于比较重大的建设工程项目 新企业寻找长期物资供应商 政府采购或采购批量比较大等场合 二 传统采购模式的主要特点 传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上 特点是比较重视交易过程的价格比较 通过供应商的多头竞争 从中选择价格最低的作为合作者 虽然质量 交货期也是采购过程中的重要考虑因素 但在传统的采购方式下 质量 交货期等是通过事后把关的办法进行控制 如到货验收等 交易过程的重点仍是价格谈判 一 传统采购过程是典型的非对称信息博弈过程 在采购过程中 采购一方为了能够从多个竞争的供应商中选择一个最佳的供应商 往往会保留私有信息 因为如果给供应商提供的信息越多 供应商的竞争筹码就越大 这样对采购一方就越不利 因此 采购一方尽量保留私有信息 而供应商也在和其他的供应商的竞争中隐瞒自己的信息 二 质量控制的难度大 在传统的采购模式下 要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的办法 因为采购一方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动 相互的工作是不透明的 因此需要通过各种有关标准如国际标准 国家标准等 进行检查验收 缺乏合作的质量控制会导致采购部门对采购物品质量控制的难度增加 三 供需关系是临时的或短时期的合作关系 在传统的采购模式中 供应与需求之间的关系是临时的 短期的合作 而且竞争多于合作 由于缺乏合作与协调 采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多 很多时间消耗在解决日常问题上 没有更多的时间用来做长期性预测与计划工作 供应与需求之间因缺乏合作而增加了许多运作中的不确定性 四 响应用户需求能力迟钝 由于供应与采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈 在市场需求发生变化的情况下 采购一方也不能改变已有的订货合同 导致需求减少时库存增加 需求增加时供不应求 重新订货需要增加谈判过程 因此供需之间对用户需求的响应没有同步进行 缺乏应付需求变化的能力 第二节供应链管理下采购的特点 在传统的采购模式中 采购的目的很简单 就是为了补充库存 即为库存采购 采购部门并不关心企业的生产过程 不了解生产的进度和产品需求的变化 因此采购过程缺乏主动性 采购部门制定的采购计划很难适应制造需求的变化 在供应链管理下 采购活动是以订单驱动方式进行的 制造订单是在用户需求订单的驱动下产生的 然后 制造订单驱动采购订单 采购订单再驱动供应商 这种订单驱动模式 使供应链系统得以准时响应用户的需求 从而降低了库存成本 提高了物流的速度和库存周转率 特点一 从为库存采购向为订单采购转变 由于供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系 签订供应合同的手续大大简化 不再需要双方询盘和报盘的反复协商 交易成本也因此大为降低 在同步化供应链计划的协调下 制造计划 采购计划 供应计划能够并行进行 缩短了用户响应时间 实现了供应链的同步化运作 采购与供应的重点在于协调各种计划的执行 采购物资直接进入制造部门 减少了采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程 实现了供应链精细化运作 信息传递方式发生了变化 在传统采购方式中 供应商对制造过程的信息不了解 也无需关心制造商的生产活动 但在供应链管理下 供应商能共享制造部门的信息 提高了供应商应变能力 减少信息失真 同时 在订货过程中不断进行的信息反馈 可以修正订货计划 使订货与需求保持同步 实现了面向过程的作业管理模式的转变 订单驱动的采购方式简化了采购工作流程 采购部门的作用主要是沟通供应与制造部门之间的联系 协调供应与制造的关系 为实现精细采购提供基础保障 特点二 从采购管理向外部资源管理转变 外部资源管理就是将采购活动渗透到供应商的产品设计和设计质量控制过程 一 实施外部资源管理的必要性 传统采购管理的不足之处 就是与供应商之间缺乏合作 缺乏柔性和对需求快速响应的能力 即时制造思想出现以后 对企业的物流管理提出了严峻的挑战 需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式 提高采购的柔性和市场响应能力 增加和供应商的信息联系和相互之间的合作 建立新的供需工作模式 实施外部资源管理也是实施精细化生产 零库存生产的要求 供应链管理中一个重要思想 是在生产控制中采用基于订单流的即时制生产模式 使供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力 即实现生产过程的几个 零 化管理 二 制造商实施外部资源管理的要点 和供应商建立一种长期的 互惠互利的合作关系通过提供信息反馈和教育培训支持 在供应商之间促进质量改善和质量保证参与供应商的产品设计和产品质量控制过程协调供应商的计划建立一种新的 有不同层次的供应网络 并通过逐步减少供应商的数量 致力于与供应商建立合作伙伴关系 三 实施外部资源管理的要点 外部资源管理并不是采购一方 下游企业 的单方面努力就能取得成效的 需要供应商的配合与支持 为此 供应商也应该从以下几个方面提供协作 帮助拓展用户 下游企业 的多种战略保证高质量的售后服务对下游企业的问题作出快速反应及时报告所发现的可能影响用户服务的内部问题基于用户的需求 不断改进产品和服务的质量在满足自己能力需求的前提下提供一部分能力给下游企业 特点三 从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变 在传统的采购模式中 供应商与采购商之间是一种简单的买卖关系 因此无法解决一些全局性 战略性的供应链问题 而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件 一 库存问题 在传统的采购模式下 供应链的各级企业都无法共享库存信息 各级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策 不可避免地产生需求信息扭曲的现象 致使供应链的整体效率得不到充分提高 但在供应链管理模式下 通过双方的合作伙伴关系 供应与需求双方可以共享库存数据 有效降低库存 二 风险问题 供需双方通过战略性合作关系 可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险 比如 运输过程的风险 信用的风险 产品质量的风险等 三 便利问题 通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件 通过合作伙伴关系 双方可以共同协商制定战略性的采购供应计划 不必为日常琐事消耗太多时间与精力 四 降低采购成本问题 通过合作伙伴关系 供需双方都从降低交易成本中获得好处 避免了许多不必要的手续和谈判过程 信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的损失 五 组织障碍问题 战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍 为实现即时化采购创造了条件 传统采购模式与供应链采购管理的主要区别 第三节供应链管理下的即时采购策略 即时制 jit 采购是在20世纪90年代 受即时制生产管理思想的启发而出现的 即时制生产方式最初是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代率先使用的 在1973年爆发的危机中 这种生产方式使丰田公司度过了难关 因此受到了日本国内和其他国家生产企业的重视 并逐步引起了欧洲和美国的日资企业及当地企业的效仿 并获得了一定的成功 近年来 即时制模式不仅作为一种生产方式 也作为一种采购模式开始流行起来 一 即时制采购的原理 时制生产的基本思想是 彻底杜绝浪费 只在需要的时间 按需要的量 生产所需要的产品 这种生产方式的核心是追求一种无库存生产系统 或是库存量达到最小的生产系统 即时制采购是一种先进的采购模式 它的基本思想是 在恰当的时间 恰当的地点 以恰当的数量 恰当的质量提供恰当的物品 即时制采购对即时制生产思想的继承也在于对 零库存 的要求 它与传统采购的不同之处在于与供应商签订在需要的时候提供需要的数量的原材料协议 二 即时制采购与传统采购的比较 对供应商数量的选择不同对交货即时性的要求不同对供应商进行选择的标准不同对信息交流的需求不同制定采购批量的策略不同对送货和包装的要求不同 一 对供应商数量的选择不同 传统的采购模式通常采用多头采购 供应商的数目较多 企业与供应商的关系是通过价格竞争确定的短期合作关系 即时制采购采用的是较少的供应商 甚至只选择一个供应商 且与供应商的关系是长期合作关系 二 对交货即时性的要求不同 能否即时交货是用户评价供应商的一个重要因素 交货即时取决于供应商的生产与运输条件 作为供应商来说 要实现即时交货 可从以下几个方面着手 一是不断改进企业的生产条件 提高生产的可靠性和稳定性 减少由于生产过程的不稳定导致延迟交货或误点情况的发生 另一方面 为了提高交货即时性 运输问题不可忽视 它决定即时交货的可能性 特别是全球的供应链系统 运输过程长 而且可能要先后经过不同的运输工具 需要中转运输等 因此就有必要进行有效的运输计划与管理 使运输过程准确无误 三 对供应商进行选择的标准不同 在传统的采购模式中 供应商是通过价格竞争来选择的 供应商与用户的关系是短期的合作关系 当发现供应商不合适时 可以通过市场竞标的方式重新选择供应商 在即时制采购模式中 由于供应商和用户是长期的合作关系 供应商的合作能力将影响企业的长期经济利益 因此 对供应商的要求就比较高 在选择供应商时 需要对供应商进行综合的评价 而对供应商的评价必须依据一定的标准 这些标准应包括产品质量 交货期 价格 技术能力 应变能力 批量柔性 交货期与价格的均衡 价格与批量的均衡 地理位置等 而不像传统采购那样主要依靠价格标准 四 对信息交流的需求不同 即时制采购要求供应与需求双方信息高度共享 保证供应与需求信息的准确性和实时性 由于双方的战略合作关系 企业在生产计划 库存 质量等各方面的信息都可以即时交流 以便出现问题时能够即时处理 五 制定采购批量的策略不同 由于企业生产对原材料和外购件的需求是不确定的 而即时制采购又旨在消除原材料和外购件库存 为了保证即时 按质按量供应所需的原材料和外购件 采购必然是小批量的 六 对送货和包装的要求不同 由于即时制采购消除了原材料和外购件的缓冲库存 供应商交货的失误和送货的延迟必将导致企业生产线的停工待料 因此 可靠的送货是实施即时制采购的前提条件 而送货的可靠性 常取决于供应商的能力 运输条件和包装条件 一些不可预料的因素 如恶劣的气候条件 交通堵塞 运输工具的故障等 都可能引起送货延迟 当然 最理想的送货是直接将货送到生产线上 三 即时制采购的优点 大幅度减少原材料和外购件库存成本提高采购物资的质量降低原材料和外购件的采购价格 一 大幅度减少原材料和外购件库存成本 根据国外一些实施即时制采购策略企业的测算 即时制采购可以使原材料和外购件的库存降低40 85 原材料和外购件库存的降低 有利于减少流动资金的占用 加速资金周转 同时也有利于节省原材料和外购件库存占用的空间 从而降低库存成本 从成本的角度上看 采取单源供应比多头供应好 二 提高采购物资的质量 实施即时制采购后 企业的原材料和外购件的库存很少甚至为零 因此 为了保障企业生产经营的顺利进行 应由供应商负责 而不是企业的物资采购部门 即时制采购就是要把质量责任返回给供应商 从根源上保障采购质量 为此 供应商必须参与制造商的产品设计过程 制造商也应帮助供应商提高技术能力和管理水平 一般来说 实施即时制采购 可以使购买的原材料和外购件的质量提高2 3倍 三 降低原材料和外购件的采购价格 由于供应商和制造商的密切合作以及内部规模效益与长期订货 再加上消除了采购过程中的一些浪费 如订货手续 装卸环节 检验手续等 就使得购买的原材料和外购件的价格得以降低 四 即时制采购带来的问题及其解决办法 小批量采购带来的问题及其解决采用单源供应带来的风险 一 小批量采购带来的问题及其解决 小批量采购必然增加运输次数和运输成本 对供应商来说 这是很为难的事情 特别是供应商在国外等远距离的情形 解决这一问题的方法有四种 一是使供应商在地理位置上靠近制造商 如日本汽车制造商扩展到哪里 其供应商就跟到哪里 二是供应商在制造商附近建立临时仓库 实质上 这只是将负担转嫁给了供应商 而未从根本上解决问题 三是由一个专门的承包运输商或者第三方物流企业负责送货 按照事先达成的协议 搜集分布在不同地方的供应商的小批量物料 即时按量送到制造商的生产线上 四是让一个供应商负责供应多种原材料和外购件 二 采用单源供应带来的风险 单源供应带来的风险包括 供应商有可能因意外原因中断交货 单源供应使企业不能得到竞争性的采购价格 对供应商的依赖过大等 五 即时制采购的实施 一 实施条件距离越近越好制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系注重基础设施的建设强调供应商的参与建立实施即时制采购策略的组织制造商向供应商提供综合的 稳定的生产计划和作业数据注重教育与培训加强信息技术的应用 二 实施步骤 创建即时制采购团队分析现状 确定供应商设定目标制定实施计划改进行动实施绩效衡量 第四节供应链管理下的供应商选择与评价 一 供应链管理下供应商的选择与评估程序第一步要对供应商的质量体系进行全面 深入 认真的调研第二步是进行初步评审 按照企业的发展状况 需要什么样的质量支撑 对质量体系进行初步评审 评审完以后 对合格品可进行样品评估 第三步要到供应商生产场地进行技术调研 调查样品是不是供应商生产出来的 其工艺是否可靠 在此基础上 就可以询价议价了 价格谈好以后 就进入采购合同阶段 合同一旦签订 就要建立档案 并要保管好合同 合同签好以后 要建立档案 并进行专门的保管 iso9000的1994年版和2000年版都有严格的规定 档案要保存5到15年 每年对供应商进行定期的考核 每次考核的结果都应归档 考核完以后 还要对供应商进行动态分类 因为一次考核只是某个时间点的静态结果 随着时间的变化 供应商的情况也会有变化 所以要连续考核 进行动态分类 动态分类也有两个结果 继续合作或中断合作 二 选择供应商的主要指标 供应商选择的短期标准供应商选择的长期标准 一 供应商选择的短期标准 商品质量适合成本低交货及时整体服务水平好履行合同的承诺与能力 商品质量适合 采购物品的质量是否符合要求是企业生产经营活动正常进行的必要条件 是采购单位进行商品采购时首要考虑的因素 质量次 价格偏低的商品 虽然采购成本低 但实际上导致了企业总成本的增加 因为质量不合格的产品在企业投入使用的过程中 往往会影响生产的连续性和产成品的质量 这些最终都将会反映到企业总成本中去 但是另一方面 质量过高并不意味着采购物品适合企业要求 如果质量过高 远远超过了生产要求的质量 对于企业而言也是一种浪费 成本低 进行成本分析 是有效甄选供应商的方式之一 不过 成本不仅仅包括采购价格 而且包括原料或零部件使用过程中或整个生命周期中发生的一切支出 采购价格低对于降低企业生产经营成本 提高竞争力和增加利润都有着明显的作用 因而它是选择供应商的一个重要条件 但是价格最低的供应商不一定就是最适合的 还要考虑产品质量 交货时间 地理位置等 交货及时 供应单位是否按约定的交货期限和交货条件组织供货 直接影响企业生产和供应活动的连续性 因此交货时间也是选择供应商所要考虑的因素之一 企业在考虑交货时间时 一方面要降低原料的库存数量 另一方面又要降低断料停工的风险 因此要慎重考虑供应商的交货时间 以决定其是否能成为公司往来的对象 影响供应商交货时间的因素主要有 供应商从取得原料 加工到包装所需的生产周期 供应商生产计划的规划与弹性 供应商的库存准备 所采购原料或零部件在生产过程中所需要的供应商数目与阶层 上下游 运输条件及能力 整体服务水平好 供应商的整体服务水平是指供应商内部各作业环节 能够配合购买者的能力与态度 如各种技术服务项目 方便定购者的措施 为定购者节约费用的措施等 评价供应整体服务水平的主要指标有以下几点 安装服务培训服务维修服务升级服务技术支持服务 履行合同的承诺与能力 企业在进行采购时 确定供应商有无履行合同的承诺与能力主要考虑以下几点 要先确认供应商对采购的项目 订单金额及数量是否感兴趣 订单数量大 供应商可能生产能力不足 而订单数量少 供应商可能缺乏兴趣 供应商处理订单的时间 供应商在需要采购的项目上是否具有核心能力 供应商是否具有自行研发产品的能力 供应商目前的闲置设备状况 二 供应商选择的长期标准 选择供应商的长期标准主要在于评估供应商是否能提供长期而稳定的供应 生产能力是否能配合公司的成长 是否具有健全的企业体制 是否具有与公司相近的经营理念 产品未来的发展方向能否符合公司的需求 以及是否具有长期合作的意愿等 供应商的财务状况是否稳定供应商内部组织与管理是否良好供应商的人员状况是否稳定 供应商的财务状况是否稳定 供应商的财务状况直接影响到其交货和履约 如果供应商的财务出现问题 资金周转不灵 或者倒闭破产 将会造成自身供料不足 甚至出现停工的严重危机 因此 供应商的财务状况是考察供应商长期供应能力的一个重要指标 虽然企业不容易判断一家供应商的财务状况 但是可以利用资产负债情况 通过损益表 研究供应商一段时期内的销售业绩与成本费用的情况 供应商内部组织与管理是否良好 供应商内部组织机构设置是否合理影响着采购的效率及其质量 如果供应商组织机构设置混乱 采购的效率与质量就会因此下降 甚至由于供应商部门之间的互相扯皮而导致供应活动不能及时 高质量地完成 另外 供应商的高层主管是否将采购单位视为主要客户也是影响供应质量的一个因素 如果供应商的高层没有将采购单位视为主要客户 在面临一些突发状况时 采购单位便无法取得优先处理的机会 供应商的人员状况是否稳定 供应商员工的平均年龄也是反映企业管理中是否存在问题的一个重要指标 若平均年龄偏高 表明供应商员工的流动率较低 相反也可能显示出供应商无法吸收新员工的加入 因而缺乏新观念 新技术的引进 另外供应商员工的工作态度及受培训的水平 会直接影响到产出的效能 这些都是可以在现场参观时观察到的 三 供应商绩效考核 供应商绩效考核是对现有供应商的日常表现进行定期监控和考核 传统上 虽然我们一直也在进行供应商的考核工作 但是一般都只是对重要供应商的来货质量进行定期检查 没有一整套的规范和程式 随着采购管理在企业中的地位越来越重要 供应商的管理水平也在不断上升 原有的考核方法也不再适应企业管理的需要 一 供应商绩效考核的目的 供应商绩效考核的主要目的是确保供应商供应的质量 同时进行比较 保留并巩固优秀的供应商 淘汰绩效差的供应商 供应商绩效考核同时也可以了解供应存在的不足之处 将不足之处反馈给供应商 促进供应商改善其业绩 为日后更好地完成供应活动打下良好的基础 二 供应商绩效考核的基本原则 供应商绩效考核必须持续进行 定期地检查目标达成的情况 当供应商知道会定期地被评估时 自然就会致力于改善自身的绩效 从而提高供应质量 要从供应商和企业自身各自的整体运作方面来进行评估以确立整体的目标 供应商的绩效总会受到各种外来因素的影响 因此对供应商的绩效进行评估时 要考虑到外在因素带来的影响 不能仅仅衡量绩效 三 供应商绩效考核的指标体系 为了科学 客观地反映供应商供应活动的运作情况 应该建立与之相适应的供应商绩效考核指标体系 在制定考核指标体系时 应该突出重点 对关键指标进行重点分析 尽可能地采用实时分析与考核的方法 要把绩效考核范围扩大到能反映供应活动时间运