心理学本科毕业论文-员工归属感与离职倾向的相关研究.doc

苏州大学本科生毕业论文目 录摘要 (1)前言 (1)文献综述 (1)研究背景与意义 (4)研究设计 (6)研究目的(6)研究假设(6)研究对象(6)判断标准(7)研究工具(7)研究程序(8)研究结果(8)讨论 (9)结论 (9)问题与展望 (10)参考文献 (11)致谢 (13)附录 员工归属感与离职倾向的相关研究摘要:为探索员工归属感与离职倾向的关系,本研究以归属感量表和离职倾向量表为研究工具，选取苏州某家典型的企业为研究对象，调查该企业员工归属感和离职倾向的关系。结果发现：员工归属感和离职倾向没有显著性相关。本研究的价值在于探归属感是否对离职倾向产生影响，并且进一步做出相应措施，降低员工的离职率。关键词：离职倾向 归属感 企业员工 相关性Abstract: To invest the relationship between sense of belonging and quit tendency, we use the sense of belonging scale and quit tendency as our tools. And choose some typical enterprises as interviewers. As a result, there is no obvious correlation between sense of belonging and quit tendency. The value of the research lies in exploring whether sense of belonging has influence on quit tendency, then take further measures to reduce quit rate.Key words：quit tendency sense of belonging employees correlation1前言有关员工离职问题的研究可以追溯至20世纪初。经济学家最早对此进行研究, 他们主要站在宏观的角度考察诸如工资、一般培训、劳动力市场结构、就业机会等因素对员工离职的影响。但他们解释员工离职时所采用的决定量范围过窄, 只强调经济因素对员工离职的影响, 很少考虑非经济因素。企业员工的离职率应该有一个合理的界限，大多数学者认为10%15%左右为宜。美国著名劳动经济学家摩耳根就有这样的观点。但许多企业，尤其是一些民营企业和外资企业，人员离职率高达50%以上。许多人认为，这些企业人员离职率是因为工资水平低或者没有更多必要的劳动保障。可是，貌似事情并非那么简单。对高离职率，对于如何降低离职率，很多学者进行过研究，很多学者从不同方面研究影响离职倾向的因素，以便企业更好的留住员工，降低人力资源成本。2文献综述知识经济和经济全球化是当今世界的两大趋势，随之而来的是全球市场竞争的日趋激烈。面对越来越复杂多变的外部环境，企业内部的雇佣关系也发生着深刻的变化。传统的以忠诚、遵守企业规范换取稳定工作保障的心理契约模式被打破，取而代之的是员工以高绩效工作换取无边界的职业发展和就业能力的提升。同时，劳动力结构的变化也导致员工对企业责任的期望发生变化，产生更多的心理契约违背。另一方面，企业为了在竞争中获得优势，必须拥有一批高素质的核心员工。在知识经济的时代，人力资本不再是简单意义上的劳动力，而是企业最关键的资源，是企业能对自身进行变革以适应环境变化的唯一动力。要约束和激励企业的员工，光靠经济契约是远远不够的。企业必须尊重员工，给予他充分的发挥自我价值的空间，让员工融入企业的文化和理念，自觉自愿的为企业创造高绩效。离职率是考察企业内部人力资源状况的重要指标之一, 它直接显示了人力资源的流动情况, 通过考察该指标可以了解员工对工作的满意度和企业采取的人力资源策略。目前企业在人力资源方面的管理, 更多的精力是投入到招聘优秀人才和对在职员工的考核与激励方面, 以期望在职员工能够为企业利益作出最大化贡献, 因而往往忽略或轻视对离职员工的分析和管理。从人力资源管理方面考虑, 对离职的分析是企业对人才“招养育留”的最后一环,也是非常重要的一环。因而, 离职率分析在整个人力资源管理中具有非常重要的地位。离职率并非越低越好, 一定程度的离职率可以使企业保持适当的流动, 建立合理的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。但离职率过高, 则说明了该企业没有形成向心力、员工晋升渠道被阻碍或者薪酬制度不公平。本文分析的离职是指那些有利于企业运营和成长, 属于企业留才范围内的员工离职。有关员工离职问题的研究可以追溯至20 世纪初。经济学家最早对此进行研究, 他们主要站在宏观的角度考察诸如工资、一般培训、劳动力市场结构、就业机会等因素对员工离职的影响。但他们解释员工离职时所采用的决定量范围过窄, 只强调经济因素对员工离职的影响, 很少考虑非经济因素。企业员工的离职率应该有一个合理的界限，大多数学者认为10%15%左右为宜。美国著名劳动经济学家摩耳根就有这样的观点。但许多企业，尤其是一些民营企业和外资企业，人员离职率高达50%以上。许多人认为，这些企业人员离职率是因为工资水平低或者没有更多必要的劳动保障。可是，事情并非那么简单。正略钧策管理咨询公司2010年发布了正略钧策2010 员工离职与招聘调研报告20。 报告显示: 2009年3月2010年2月期间中国企业员工平均离职率8.55%, 而在这些离职员工中, 有50.57%的员工工作时间不足一年。一半的新员工工作不一年就离职, 这无论是对企业还是对这些新员工都没有太多的好处, 对新员工来说, 仅仅一年的时间完全不足以了解自己身处的企业, 也不能完全掌握一门独立的技术或技能; 对企业来说, 招聘的压力非常大, 新来的员工还没有完全适应环境就选择离职了, 让人力资源管理工作陷入“招聘离职再招聘再离职”的怪圈中不能自拔。8.55%6.12%2.43%0.00%1.00%2.00%3.00%4.00%5.00%6.00%7.00%8.00%9.00%总离职率自愿离职率非自愿离职率图1 中国企业员工总离职率 正略钧策2010员工离职与招聘调研报告20对于如何降低高离职率，很多学者从不同方面探究影响离职倾向的因素，以便企业更好的留住员工，降低人力资源成本。根据资料( William Mobley ,Employee Turnover, Addison Wesley Publishing Company, 1982 ) 显示, 影响员工离职的主要因素可归纳为以下几方面:（1）工作不满意：工资的总数、工资的公平性、津贴、工作时数和换班制、工作条件、直接上司的管理技能、直接上司的人格因素、合作伙伴、工作的安全性、工作的意义、运用技术和能力的情况、职业生涯发展机会、政策与规定、其他工作不满意因素等；（2）生活条件因素: 住房、交通、照顾孩子、健康设施、闲暇活动、物质环境、社会环境、受教育机会等；（3）个人因素: 配偶调动、即将结婚、家庭成员生病或死亡、自己生病、自己受伤等；（4）其他选择机会: 回到学校深造、军队服役、为政府部门服务、开始自己的事业、相同行业内不同的工作、自愿的提前退休、自愿到附属部门工作、新的职位等；（5）由企业造成的流动:在被解雇之前提出辞呈、违反政策规定、试用期内不符合要求、出勤情况、工作完成情况、辞退、终止临时聘用等；（6）其他因素。根据激励理论3, 人们从事任何活动, 发生任何行为都有一定的原因, 这个原因就是人的行为动机。动机是在需要的刺激下直接推动人进行活动的内部动力, 离开需要的动机是不存在的。根据这一理论, 员工主动离职这一行为也都是在员工需要的基础上产生的, 也都可归结为目前所在的企业无法满足员工的某一种或几种需要而导致的。心理学大师马斯洛认为人的需求是由生理需要、安全需要、社交需要( 归属和爱的需要) 、自尊需要、自我实现的需要组成的。这五种需要是从低到高来不断满足的, 低层次的需要相对地满足了, 就会向高一层次发展, 层次愈高,满足的百分比愈少。当然次序不是完全固定的,有时会有变化或例外。同一时期内, 一个人会同时存在几种需要, 一般总有一种需要是起主要作用的, 需要满足了, 就不再是一种激励力量。在企业里有效的运用激励手段, 可以在保证较低成本的前提下, 最大限度的调动员工的积极性, 充分发挥员工的潜力, 达到降低员工主动离职率, 提高企业效率的目的。激励的核心问题是员工的行为, 这就要求企业运用马斯洛的需要层次理论了解员工所处的不同需求层次, 采取不同的激励手段, 有的放矢, 实现激励效果的最大化。对员工的激励, 可分为物质激励和精神激励两个方面。物质方面包括工资、奖金、补贴、保险以及各种福利待遇, 也包括员工的工作环境、办公条件等物质基础装备。精神方面包括员工的安全感、归属感的满足, 员工是否感到自己受到了尊重, 是否感到了成就感, 最终以工作为乐, 达到自我实现的满足。实现以上所有需要对不同企业需要面对不同的难题，不是说每个企业，每一点都能做到，做好，只是企业在运营的时候需要从员工的角度考虑问题，需要把员工从被动的角度提升，增强员工的主动精神，增强企业的员工归属感，员工有起码的归属感，就会站在企业的角度考虑问题，会主动工作，离职率就会降低。诚然员工的企业归属感是现代企业组织绩效评价中员工满意度评价指标的一项内容。具体来讲，员工的企业归属感是指由于物质和精神两方面的共同作用，使员工对企业产生高度的信任和深深的眷恋，从而在潜意识里将自己融入到企业的整体中去，将企业利益作为自己行事的出发点和归结点。员工的企业归属感对企业的发展尤其重要，能否使员工产生归属感，是赢得员工忠诚，以及增强企业凝聚力、向心力和竞争力的根本所在。所以培养员工的企业归属感，对任何企业均是一件紧迫的事情、是重要的手段，同时也是增强企业凝聚力的有力途径。员工把企业当家，就不会有那么多的抱怨，就不会计较太多的得失，当然前提是企业必须为员工解决后顾之忧。这样的企业会蒸蒸日上、长足发展。3研究背景及意义31研究背景随着组织的日益扁平化，人们想在一个组织内干一辈子的可能性越来越小。自主择业、双向选择、竞聘上岗、裁员解聘、职业流动等等，迫使员工对自己的职业生涯担负起责任，个人为了获得快速的职业成长，可以在不同的组织间频繁流动。这些变化直接导致了员工对组织的承诺降低，员工很可能会因为对组织提供的发展机会不满而离职， 通过工作流动来进一步实现职业成长。进而，企业面临的高离职率越来越增加企业的人工成本投入，越来越成为企业面临的难题。上世纪80年代中叶，最早由美国西北大学商学院心理学家提出，认为归属感是指一个人对他所从事工作的态度。员工的企业归属感是一种企业人的定位，具体表现为一种积极的工作态度，这主要表现在以下几个方面：(1)能够从企业和个人两方面考虑与企业有关的问题，从而趋向于做出对。企业有利也对个人有利的行为，归结到工作中就是愿意付出更多的努力换取更多的回报，工作中也能够减少残次品的数量。(2)能够主动的从事生产活动，更趋向于结合自身的经验进行技术创新以提高劳动生产率。(3)能够遵守企业的管理制度。(4)拥有较低的人员流动性。许多学者认为离职行为的最佳预测变量是离职倾向。 关于离职倾向的定义，Porter和Steers提出，“离职倾向”是当员工经历了不满意以后的下一个退缩行为；Mob1ey认为，员工经历了不满意以后的下一个步骤是离职念头， 而离职倾向则跟在好几个其它步骤(离职念头、寻找工作机会、评估比较其它工作机会)之后，是实际离职行为前的最后一个步骤； Mobley等则认为，离职倾向是工作不满意、离职念头、寻找其它工作倾向与找到其它工作可能性的总和表现。3.2研究意义工作满意感一直是组织行为学中的热点问题,已成为组织中一种早期警戒指标。它是指工作者对自己工作所抱持的一般性满足与否的态度,工作满意程度高,则表示工作者对工作抱有正面态度4 。组织认同是指员工是否将自己认为是组织的一份子,进而认同组织使命、价值观及目标,并将组织的利益纳入各项管理决策之中5 。它具有较强的路径依赖性,并具有竞争对手难以模仿的特性,也成为组织行为学者们关注的焦点。而离职倾向是指员工所产生的离开组织的想法或者意愿。它是判断员工离职行为的最佳指标,当一名员工离职倾向愈高时,其离职行为发生的可能性就愈大6 。为了企业更好的发展，不管是技术知识型企业还是劳动密集型企业对人员的流动更加关注。对于技术知识型员工，对一个企业的发展起着技术提升的关键作用，稳定这部分员工就是稳定企业发展的命脉。对于劳动密集型企业的基层员工，高离职使得人力资源的控制变得越来越具挑战性。员工的离职问题历来是企业家和学术界关注的一个焦点。员工的离职率过高不仅会增加企业的运作成本，导致客户流失，而且还可能使企业的商业秘密泄露。目前， 关于离职的研究比较多，但并没有专门探讨员工归属感与其离职的关系。现实中人们之所以频繁地离职更多的缺乏一种企业归属感。当员工对企业形成一种依赖，有一种家的感觉，相信不管是员工自己还是企业都会是一种欣慰。4研究设计4.1研究目的（1）研究员工离职倾向是为了进一步留住员工，增强企业的竞争力。（2）研究企业员工归属感对员工离职倾向的相关4.2研究假设（1）归属感与离职倾向具有显著相关性（2）归属感对离职倾向不具有显著相关4.3研究对象4.3.1企业的离职现状表1显示，该企业的员工离职率随着季节的变化有所不同，离职率最低时7.37%，最高达到13.27%，年平均离职率处于10%以上。4.3.2归属感的现状该企业在对员工归属感测量时采用总分为45分的归属感量表，该量表Alpha系数为O72821。在平时的总结中发现，该企业员工的归属感均值为28.74，占百分比的63.87%。4.3.3研究样本本研究的样本取自我国一家大型劳动密集型企业，该企业正式员工一万人左右,调查时间是2011 年4月1 日至4 月15 日。为使样本具代表性,本研究采用了随机抽样抽样法,在问卷指导语中,答卷人被告知“本问卷是采取不记名方式,您所提供的任何资料仅供学术分析之用,不涉及个别讨论,内容绝对保密,请您安心如实填答,以确保结果的真实性和科学性”。问卷共发出250 份,回收213份,剔除填答不完整及刻意乱答者12 份,共取得有效问卷201份,有效回收率80.4% ,符合抽样原则,具体样本为：表2：样本分布特征4.4判断标准归属感一直是组织行为学中的热点问题,已成为组织中一种早期警戒指标。归属感是指一个人对他所从事工作的态度。若归属感比较高则表示工作者对工作抱有正面态度。而离职倾向是指员工所产生的离开组织的想法或者意愿。它是判断员工离职行为的最佳指标,当一名员工离职倾向愈高时,其离职行为发生的可能性就愈大。4.5研究工具（1）归属感量表21该量表共计9题，每题5个选项,为完全不符合（1分）、比较不符合（2分）、不确定（3分）、比较符合（4分）、非常不符合（5分），得分越高说明归属感越强。此量表源自李昊的心理契约违背对员工离职倾向和情感承诺的影响研究基于浙江企业员工的调查分析企业管理200726-59。其制定该量表时主要参考Griffeth和Hom，Mobley等人的量表设计而成，量表共有9道题目，采用Likert5点量表计分，采取正向向记分，得分越高代表员工归属感越强。量表Alpha系数为O72821。（2）离职倾向量表该量表共计20题，每题5个选项,为非常不同意（1分）、比较不同意（2分）、不确定（3分）、比较同意（4分）、非常同意（5分），得分越高说明离职倾向越高。此量表为自编量表，在进行测验之前对此进行的信度检验a为0.539。 4.5研究程序数据资料采用问卷调查的方式收集。以苏州启基永昌通讯（昆山）有限公司的员工为被试，采用随机抽样的方式，选择同一时间、地点进行问卷填写，然后收集所有问卷并剔除无效问卷，进行分数计算，最后运用SPSS16.0进行数据分析。注：无效问卷是指答题不完整、胡乱填写。4.6结果分析4.6.1问卷所收集的数据已经剔除了无效数据，其余的有效数据共201份，运用SPSS16.0进行数据分析，可以得出：离职倾向量表总分为100分，从图表中我们可以知道，离职倾向的最大值为80分，最小值为50，均值为66.54，标准差为5.98，标准误为0.42，我们可以看到，离职倾向的均值处于中等。归属感量表总分为45分，从图表中我们可以知道，归属感的最小值为24分，最大值为33分，均值为28.74，标准差为1.83，标准误为0.13，我们可以看到，归属感的均值处于中等。4.6.2相关系数(Pearson 相关) 如下：经相关分析,并做双尾检验(2 - tailed) ,结果显示，离职倾向与归属感之间的相关系数r=0.125，表现出在0.05水平上相关不显著。验证了假设2的观点。说明离职倾向的高低与归属感的高低不存在相关。也就是说归属感强烈离职倾向不一定低，归属感低离职倾向不一定高，二者无必然联系。5讨论Pearson 相关计算出二者不相关，可能性有以下几点：（1）员工心理有顾虑，填写时可能不完全是真实反应。（2）二者确实不相关，归属感对企业员工的离职不具有影响。（3）企业中影响员工离职倾向的主要因素不是在于归属感，更多是其他因素占主导。尽管相关分析结果不具相关性，但是在现实工作中，还是不能把归属感舍弃，毕竟归属感在于感性来说对于企业无不是一项重要的因素。员工归属感增强，做任何事情都有积极性，做任何事情都会从责任的角度出发，尽力做到更好。归属感增强，责任感就会提高，工作积极性自然就会大大提高，必然给企业减少许多不必要的麻烦。企业用人，不就是希望利益的最大化。企业想做大做强，员工需要心理归属于企业，才能更好的为企业创造更大的价值。必然企业强大了，员工又会更大的归属于企业，这样的良性循环不是很好？第一：拥有企业归属感的员工能够从企业和个人两方面进行思考，这样主要的优点表现在：员工更趋向于付出更大的努力而得到更多的回报。员工更倾向于主动的适应公司政策和维持正常的生产序。第二：拥有企业归属感的员工能够主动的从事劳动，其从事劳动的动机有内源性和外源性两部分组成，具体的优点表现在：员工的创造性增加。积极的主动劳动心态有利于劳动生产率的提高和稳定。第三：归属感是根源于满意度累积而产生的，这个结论表示拥有企业归属感的员工的流动性很低，从而在管理制度中注意对员工归属感的培养，就能够使员工更归从于企业，更容易与企业连为一体，从而降低离职倾向。6结论员工归属感和离职倾向相关不显著。7问题与展望虽然本研究中显示员工归属感和离职倾向相关不显著，但是员工归属感和离职倾向是否相关还需进一步研究和验证。弄清楚二者的关系，相信对企业用人以及节约成本将是一项重要的研究成果，期待有更好的方法对二者进行更加深入的研究。参考文献1 Freeman, S.J., Cameron, K.S. Organizational downsizing: A convergence and reorientation frameworkJ.Organization Science,1993,4:1029.2 周文霞 肖 平:国外裁员幸存者综合征研究综述J.外国经济与管理, 2008, 2:6065.3 郭金生 张立兴：企业员工离职率高的原因和对策.北京交通管理干部学院学报.2000.第10卷第2期.4Robbins S P.Organizational Behavior, Englewood Cliffs M .New Jersey: Prentice - Hall International Inc, 1996:57 - 60.5Miller V DAlene McCaskey M K, et al. Reconsidering the Organizational Identification Questionnaire J . Management Communication Quarterly, 2000, 13 (4):626 - 658.6Sager J k, Futrell C M, Varadarajan P R. Exploring Salesperson Turnover: A Causal Model J . Journal of Business Research, 1989, 18 (4):303 - 326. 7 马飞 孔凡晶基于组织承诺的组织公平与离职倾向关系的实证研究.现代管理科学.2010.第11期.8 于海霞 徐哲根劳动密集型企业操作型员工流失问题研究.商业经济.第2010年第11期（总第361期）20关系研究.科技管理研究.2009.12.12 张颂心企业员工离职率高的成因和对策分析现代商贸工业.第19卷第8 期.2007.08.13 黎永泰 黎伟企业管理的文化阶梯M.成都：四川人民出版社.2003.14 张筝 黎永泰.影响员工归属感的七大因素J.企业活力，2007，（8）：4849.15 刘小平企业员工的组织归属感及形成研究J.管理现代化.2002，（6）：3640.16 夏春 王晓娟 朱永新中国员工公平感对离职倾向影响的实证研究.现代管理科学.2006. (10)17 赵西萍 刘玲 张长征员工离职倾向影响因素的多变量分析IJ1中国软科学.2003，(3)18 赵映振 刘兵 彭莱企业员工离职倾向影响因素的探索研究J1 人类工效学2005(4)19 刘兵 彭莱中国背景下雇员主动离职模型的探索和验证研究J1心理科学2005f320 正略钧策管理咨询公司. 中国人力资源调研报告R. 2010.21 李昊心理契约违背对员工离职倾向和情感承诺的影响研究基于浙江企业员工的调查分析企业管理200726-59致谢本论文是我在周成军老师的悉心指导下完成的。他严谨的工作态度和较强的责任心使我受益匪浅。从论题的选择到论文的最终完成，周老师都始终给予我不懈的支持和耐心的指导。在此之间，我们一起探讨和学习，不断完善论文。在完成论文的过程中，我了解了许多关于归属感的知识，以及从心理学的角度分析企业的离职现状，有着重要的实践意义。在此谨向周老师致以诚挚的谢意。 同时，我还要感谢在一起度过毕业论文阶段同小组的同学们，正是由于你们的帮助和督促，我才能克服一个一个的困难和疑惑，顺利完成论文。在完成论文的过程中，我查阅并借鉴了很多文献，在此，向这些文献的作者表示衷心的感谢及诚挚的敬意。在论文即将完成之际，我把诚挚的谢意献给那些曾经帮助我的老师，同学和朋友，感谢你们！附：归属感量表、离职倾向量表离职倾向量表指导语：以下一些陈述描述了您当前可能存在的一些想法，请您根据您的实际情况选择您认为合适的选项。答题时请注意：对于类似于“我常常感到无法应付工作上的压力，所以我考虑离职。”这样的陈述，如果您的情况是符合前半句的表述“我常常感到无法应付工作上的压力”，但不同意“我考虑离职”的说法，请您选择“比较不同意”或“非常不同意”。反之，如果您的情况与前半句的表述“我常常感到无法应付工作上的压力”不符合，但您同意“我考虑离职”的说法，请您也选择“比较不同意”或“非常不同意”，如果您的情况与句子中的描述比较符合或完全符合，请您选择“比较同意”或“非常同意”。1、我现在的工作无法提升我的能力，所以想换工作。A、非常不同意 B、比较不同意 C、不确定 D、比较同意 E、非常同意 2、我觉得现在的工作无法发挥我的所长，所以我真不想继续干下去了。A、非常不同意 B、比较不同意 C、不确定 D、比较同意 E、非常同意 3、如果有合适的工作，我很可能辞去现在的工作。A、非常不同意 B、比较不同意 C、不确定 D、比较同意 E、非常同意 4、我对现在从事的工作缺乏兴趣，想找一份自己感兴趣的工作。A、非常不同意 B、比较不同意 C、不确定 D、比较同意 E、非常同意 5、由于现在的工作负荷太重，我打算换一份轻松点的工作。A、非常不同意 B、比较不同意 C、不确定 D、比较同意 E、非常同意 6、我常常感到无法应付工作上的压力，所以我考虑离职了。A、非常不同意 B、比较不同意 C、不确定 D、比较同意 E、非常同意 7、我感到在公司升迁机会很小，所以有辞职的打算。A、非常不同意 B、比较不同意 C、不确定 D、比较同意 E、非常同意 8、我在工作中即使表现出色，也得不到应有的奖励，所以我打算辞职。A、非常不同意 B、比较不同意 C、不确定 D、比较同意 E、非常同意 9、继续在这家公司工作，不会有什么好处。A、非常不同意 B、比较不同意 C、不确定 D、比较同意 E、非常同意 10、在为现在公司服务的期间，我曾去应聘过别的工作。A、非常不同意 B、比较不同意 C、不确定 D、比较同意 E、非常同意 11、我打算近期离职A、非常不同意 B、比较不同意 C、不确定 D、比较同意 E、非常同意 12、我感觉我的工作业绩得不到领导的认可，所以我打算离职。A、非常不同意 B、比较不同意 C、不确定 D、比较同意 E、非常同意 13、公司领导对下属的成长根本不关心，所以我觉得呆在本公司没有意思。A、非常不同意 B、比较不同意 C、不确定 D、比较同意 E、非常同意 14、我的上级很少对下属的生活表示关心，所以我觉得没有必要再呆下去了。A、非常不同意 B、比较不同意 C、不确定 D、比较同意 E、非常同意 15、我感到公司很不重视对员工的培训，这样很难留住人员。A、非常不同意 B、比较不同意 C、不确定 D、比较同意 E、非常同意 16、我发现很难与公司的同事合作，所以想换一家公司。A、非常不同意 B、比较不同意 C、不确定 D、比较同意 E、非常同意 17、我感觉公司内部人际关系太复杂，让我没法安心工作。A、非常不同意 B、比较不同意 C、不确定 D、比较同意 E、非常同意 18、如果找工作较容易的话，我会考虑离职。A、非常不同意 B、比较不同意 C、不确定 D、比较同意 E、非常同意 19、我会因为别的公司提供比较好的发展机会而离职。A、非常不同意 B、比较不同意 C、不确定 D、比较同意 E、非常同意 20、如果找到其他薪资待遇更高的工作，我会辞职。A、非常不同意 B、比较不同意 C、不确定 D、比较同意 E、非常同意 归属感量表下列描述是否符合您和您所在企业的实际情况?请选择适合的选项。(数值的含义：完全不符合，比较不符合，不确定，比较符合，完全符合)1、我不会寻找其他工作机会2、如果有其他适合的工作，我也不会考虑接受3、我从没想过离开现在的公司4、我对公司很忠诚5、这个公司对我来说意义重大6、我觉得自己就是这个公司大家庭中的一员7、在感情上，我觉得自己就属于这个公司8、我觉得公司的问题就是我自己的问题9、我很乐意继续留在这个公司外文文献One More Time: How Do You Motivate EmployeesHow many articles, books, speeches, and workshops have pleaded plaintively, ”How do I get an employee to do what I want?”The psychology of motivation is tremendously complex, and what has been unraveled with any degree of assurance is small indeed. But the dismal ratio of knowledge to speculation has not dampened the enthusiasm for new forms of snake oil that are constantly coming on the market, many of them with academic testimonials. Doubtless this article will have no depressing impact on the market for snake oil, but since the ideas expressed in it have been tested in many corporations and other organizations, it will help-I Hope-to redress the imbalance in the aforementioned ratio. What is the simplest, surest, and most direct way of getting someone to do something? Ask? But if the person responds that he or she does not want to do it, then that calls for psychological consultation to determine the reason for such obstinacy. Tell the person? The response shows that he or she does not understand you, and now an expert in communication methods has to be brought in to show you how to get through. Give the person a monetary incentive? I do not need to remind the reader of the complexity and difficulty involved in setting up and administering an incentive system. Show the person? This means a costly training program. We need a simple way.Every audience contains the “direct action?” manager who shouts,” Kick the person!” And this type of manager is right. The surest and least circumlocuted way of getting someone to doSomething is to administer a kick in the pants-to give what might be called the KITA.There are various forms of KITA, and here are some of them:Negative physical KITA. This is a literal application of the term and was frequently used in the past. It has ,however, three major drawbacks:（1）it is inelegant;(2)it contradicts the precious image of benevolence that most organizations cherish; and (3)since it is a physical attack, it directly stimulates the autonomic nervous system, and this often results in negative feedback-the employee may just kick you in return. These factors give rise to certain taboos against negative physical KITA.In uncovering infinite sources of psychological vulnerabilities and the appropriate methods to play tunes on them, psychologists have come to the rescue of those who are no longer permitted to use negative physical KITA.” He took my rug away”; “I wonder what she meant by that;” The boss is always going around me”-these symptomatic expressions of ego sores that have been rubbed raw are the result of application of:Negative psychological KITA. This has several advantages over negative physical KITA. First, the cruelty is not visible; the bleeding is internal and comes much later. Second, since it affects the higher cortical centers of the brain with its inhibitory powers, it reduces the possibility of physical backlash. Third, since the number of psychological pains that a person can feel is almost infinite, the direction and site possibilities of the KITA are increased many times. Fourth, the person administering the kick cans manager to be above it all and let the system accomplish the dirty work. Fifth, those who practice it receive some ego satisfaction (one-upmanship), whereas they would find drawing blood abhorrent. Finally, if the employee does complain, he or she can always be accused of being paranoid; there is no tangible evidence of an actual attack.Now, what does negative KITA accomplish？If I kick you in the rear (physically or psychologically), who is motivated? I am motivated; you move! Negative KITA does not lead to motivation, but to movement .so:Positive KITA. Let us consider motivation. If I say to you,” Do this for me or the company, and in return I will give you a reward, and incentive, more status, a promotion, all the quid profuse that exist in the industrial organization,” am I motivating you? The overwhelming opinion I receive from management people is,” Yes, this is motivation.”I have a year-old Schnauzer. When it was a small puppy and I wanted it to move, I kick it in the rear and it moved. Now that I have finished its obedience training, I hold up a dog biscuit when I want the Schnauzer to move. In this instance, who is motivated-I or the dog? The dog wants the biscuit, but it is I who want it to move. Again, I am the one who is motivated, and the dog is the one who moves. In this instance all I did was apply KITA frontally; I exerted a pull instead of a push. When industry wishes to use such positive KITAs, it has available an incredible number and variety of dog biscuits (jelly beans for humans) to wave in front of employee to get them to jump. Why is it that managerial audiences are quick to see that negative KITA is not motivation, while they are almost unanimous in their judgment that positive KITA is motivation? It is because negative KITA is rape, and positive KITA is seduction. But it is infinitely worse to be seduced than to be raped; the latter is an unfortunate occurrence, while the former signifies that you were a party to your own downfall. This is why positive KITA is so popular: it is a tradition; it is the American way. The organization does not have to kick you; you kick yourself.Why is KITA not motivation？If I kick my dog (from the front or the back), he will move. And when I want him again. Similarly, I can charge a persons battery, and then recharge it, and recharge it again. But it is only when one has a generator of ones own that we can