毕业设计（论文）-基于组织公民行为的团队绩效研究.doc

基于组织公民行为的团队绩效研究摘要：随着团队运作模式的风靡和普遍，如何提升团队绩效成为管理界的研究热点，研究的角度和重点不尽相同。本文主要基于组织公民行为和工作绩效的关系，通过对团队、团队绩效和组织公民行为的认识，针对团队绩效提升的诸多阻碍因素分析，探讨团队运作模式下，团队如何发挥组织公民行为的作用，来提升团队绩效，如何更好的发挥其对团队成员的激励作用，打造高绩效团队。关键词：团队绩效；组织公民行为；高绩效团队ABSTRACT： In recent years, the team becomes the popular mode of operation, and then how to enhance team performance becomes a research focus of the management community. However, focuses on the point of view are not the same. This article is mainly based on the relationship of organizational citizenship behavior and performance. Through the understanding of teamwork, team performance and organizational citizenship behavior, to enhance team performance against a number of obstacles, we will analyze how to play the role of organizational citizenship behavior, to improve team performance and how to play its role in the team incentive to create a high-performance team.KEY WORDS：Team Performance；Organizational Citizenship Behavior；High-performance team一、引言上世纪60年代团队测试和模拟诞生以来，以团队为单元解决问题，逐步成为世界各大企业争相采用的有效方法。如何提高团队绩效，是理论界和企业长期研究和关注的主题。在绩效评估的过程中, 都会存在很多柔性的评价指标, 这些柔性指标游离于组织正式的薪酬体系之外, 却可以潜在地影响人力资源管理者做出的绩效评估结果, 从而对员工的实际晋升及加薪等起到相当重要的作用。比如组织成员的人际关系处理、表现出来的对组织的忠诚以及奉献精神等等, 针对这种情况, Borman和Motowidlo 提出了“周边绩效”的概念, 指出这些柔性的评价指标与组织绩效间存在关联, 属于周边绩效的范畴。组织绩效应该既包括以完成任务为中心的“ 任务绩效” , 也包括以处理关系为中心的“ 周边绩效” , 作为后者的周边绩效与组织任务本身无直接关系, 故难以测量, 但却切实存在, 并且在一定程度上直接影响到前者乃至绩效整体。这些引发周边绩效的员工行为未被组织以正式的文本规定, 大多属于“ 组织公民行为” 的重要内容。在经济全球化的背景下,多元化的竞争将使企业处于快速变化而不确定的环境中,如果员工的工作行为仅限于狭窄的职责范围,将会不利于企业赢得竞争优势。如何使员工乐于对组织做一些超越了正式职责、对组织有益的好事,成为管理者考虑的重要课题。组织公民行为研究的正是员工的这种超越正式职责要求,它能够促进组织的效能提升。工作团队模式是目前世界上被各种组织广泛采用的一种新型管理方式,被很多大型企业作为主要运作形式。与传统的个体分工模式相比,它的优势在于:一是加强部门之间的沟通和合作,促进信息共享,提高组织的反应能力;二是增加团队成员的士气和工作满意感,充分发挥员工的积极性和创造性;三是有利于员工掌握更多的知识和技能,提高素质。对于采取工作团队这一结构的组织,团队成员要承担更多的职责,除了要承担个人层面的、日常的职责外,还必须对团队的工作进行管理和支持,本研究所关注的正是这种超越了常规要求的职责。目前,组织结构正在从传统的层级结构向团队式组织演进,团队成为组织中重要的社会单元,因此,在团队层次的层面上开展组织公民行为的研究，无论是对丰富组织公民行为相关理论，还是对管理实践都有十分重要的意义。二、团队绩效与组织公民行为概述通过对团队、团队绩效以及组织公民行为等基本对象的阐述认知，分析二者的关系，进而探讨组织公民行为对团队绩效改进的贡献。（一）团队团队是由两个或两个以上的人组成的集体，该集体凭借每个成员的知识、经验和技能协作分工，解决问题，实现共同的目标。一般情况下，团队具有以下三个特征：（1）团队必须有现实的目标，以明确团队存在的价值；（2）团队至少由两人组成，但规模又必须有所限制，以保障成员之间都充分了解且相互影响；（3）团队一定要发挥“1+1”远大于“2”的功效。 （二）团队绩效 团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：群体生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意感等）；群体对其成员的影响（结果）；提高团队工作能力，以便将来有效地工作。 团队绩效主要受团队成员的能力、性格，群体规模、凝聚力、目标，团队内的关系、冲突、决策，任务、技术、奖赏结构，沟通、激励及领导等因素的影响。现阶段团队绩效考核主要侧重于业绩的评估，常见的衡量业绩贡献的指标一般有：团队目标的达成率、时效性、质量、难易程度和对组织的影响程度等。实际上，没有单一的、始终如一的衡量团队绩效的标准，目标和过程并重的管理，才是团队产生高绩效的保障。因此，我们关注团队绩效考核过程中组织公民行为的贡献，以期弥补现阶段团队绩效考核只重视结果所带来的不足，更好的提升团队绩效。（三）组织公民行为的内涵及概念发展组织公民行为理论的提出是组织行为学发展的必然结果。1938年，Barnard提出，组织是合作力量的联合体，员工的合作意愿对正式结构是一个关键因素，否则正式结构就成了空壳。Organ认为，Barnard的“合作的意愿”与Roethlisberger和Dicksion（1964）对霍桑实验中“非正式组织”的研究包含了组织公民行为思想的精髓，可谓组织公民行为研究的溯源。Smith，Organ 和 Near（1983）及Organ（1988）正式提出组织公民行为（Organizational Citizenship Behavior）的概念。认为组织公民行为即员工的自主行为，在整体上有利于组织功效的发挥。组织公民行为体现出员工的自主性，这种行为在角色和工作述中没有强制要求，雇用合同中也没有包括，是个人意志的选择。没有这种行为一般也不应该受罚。组织公民行为超越了正式角色的要求，不容易由奖惩来促成，也不容易衡量。1988年，Organ正式将组织公民行为定义为“在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确或直接的确认，但就整体而言有益于组织运作成效的行为总和”。后来Organ（1997）又把组织公民行为与Borman 和Motowidlo（1993）的“周边绩效”相联系，认为组织公民行为不能为任务绩效的实现提供直接的支持，但可以通过维持和改善组织中社会和心理环境的发展，对任务绩效起到促进作用。本文主要是在这两者定义之和的基础上进行分析阐述。（四）组织公民行为的维度随着研究的深入，对于组织公民行为的维度，有二维结构、三维结构、四维结构、五维结构和七维结构等，在此只介绍经典的五维结构、七维结构和带有中国特色的维度划分。Organ（1988）在以往研究的基础上，将组织公民行为划分为五个维度：利他主义，即能够帮助同事，预防和解决与工作相关问题的诸多行为；运动员精神，即员工在非理想化的环境中， 毫无抱怨， 而且为了组织的利益坚持以积极的态度坚守岗位的行为； 尽责行为，即严肃认真、尽心尽责地对待工作并以远远超出基本工作要求地标准来完成具体工作任务的行为；公民道德，即员工作为组织中的一个“公民”应有的道德行为，可以从他们积极参与组织活动的意愿中表现出来；文明礼貌，即在工作中尊重他人，谦让待人，主动帮助他人避免工作问题的发生。此后，Podsakoff等将组织公民行为归纳为七个维度：助人行为、运动家精神、组织忠诚、组织顺从、个人首创性、公民道德和自我发展。樊景立在中国组织公民行为维度研究上做出了重要的贡献。1998年，樊景立整理出了中国文化背景下的组织公民行为十一维度模型。这十一个维度包括：积极主动、帮助同事、意见表露、参与群体活动、树立企业形象、自觉学习、参与公益活动、维护节约组织资源、保持工作环境整洁、人际和谐和遵守社会规范。其中，后六个维度是基于中国文化背景而对西方组织公民行为维度的拓展。（五）组织公民行为的影响因素1.个体特征个体特征的研究最初主要集中在态度、动机相关的前因方面。其中， 与态度相关的研究主要包括工作满意度、组织公平感、组织承诺、知觉组织支持等方面。工作满意度。工作满意度能够激发员工的组织公民行为。Organ和Bateman发现，工作满意度与组织公民行为相关，工作满意度影响组织公民行为中的利他行为，工作满意度越高，就越多地表现出积极的情绪状态，从而驱动利他行为的产生。组织公平感。Organ（1988）认为工作满意度中的认知成分充分反映了公平感对组织公民行为的影响。Knovsky和Organ（1996）的研究发现，组织公平感和工作满意度对组织公民行为有直接的影响。而Moorman（1991）则认为分配公平与组织公民行为之间不存在相关关系，程序公平和组织公民行为之间存在相关关系。组织承诺。Shore和Wayne（1993）的研究结果显示，情感承诺、组织支持知觉与组织公民行为呈正相关的关系，持续承诺与组织公民行为呈负相关的关系。Organ和Ryan（1995）的研究指出，组织承诺与组织公民行为有中等程度的相关。领导支持。Smith（1983）的研究表明，领导支持通过工作满意感间接作用于利他行为，而对一般性顺从具有直接的影响。动机因素。表现组织公民行为的个体最终会获得价值性补偿，表现出组织公民行为的个体认为这些行为有利于自己的提升，为了获得长期雇佣，临时员工会表现出更多的组织公民行为。此外，员工表现出组织公民行为可能会损害其他员工的形象。过分的展现自己、帮助他人无疑显示出他人的不作为或者是无能的。因此，损害他人形象也不失为员工表现组织公民行为的动机之一。2.任务特征任务反馈、任务常规化及内部满意性这三种任务形式都与利他性、谦恭性、责任感、运动家精神及公民道德间显著性相关，任务特征与组织公民行为之间的关系也表现出了一致性。3.组织特征Hui等发现知觉工作灵活性对组织公民行为有重要的负面影响，员工知觉越高，组织公民行为越少。进一步，组织的正规化、员工的空间距离等与组织公民行为间不存在显著性相关，但组织凝聚力与利他性、谦恭，责任感、运动家道德及公民道德间显著性相关，组织支持与员工的利他性有显著相关性。4.领导行为Podsakoff等（1996）的研究表明，许多领导行为与组织公民行为相关，如领导公平等。Hui等认为领导成员交换与利他主义行为、总体组织公民行为负相关。Allen和Rush（1998）研究发现角色内表现、组织公民行为与管理者的奖赏性建议间显著性相关。当员工意识到奖励由领导所控制，且领导的奖励又依据员工的表现时，员工的组织公民行为会增加（Philip M.P.et. al，2000）。（六）组织公民行为与绩效的关系关于组织公民行为与绩效之间的关系，学术界主要有以下三种观点：1、组织公民行为影响工作绩效。Podsakoff 和Mackenzie 的研究表明，组织公民行为解释了17的员工工作绩效变异；组织公民行为中的一些维度，如运动员精神和公民美德与绩效成正相关，帮助行为与绩效成负相关。Podsakoff 和 Ahearne 为了避免以往研究的不足，在同一组织中采用相同的测量标准，从而保证了绩效评价标准的一致性，研究结果验证了组织公民行为与工作群体绩效间的相关性。研究显示，组织公民行为解释了产品数量变异25.7%，而只能解释产品质量变异的16.7，即组织公民行为更多地解释了产品数量的变异；帮助行为、运动员精神与产品的数量呈正相关，并且帮助行为与产品的质量相关，而公民美德与产品的数量和质量都不相关。这一研究的结果与Podsakoff 和Mackenzie 的研究结果存在二方面的不同：帮助行为与绩效呈负相关；公民美德与绩效呈正相关。其原因在于：研究对象的离职率不同；奖励制度不同；员工的任务和技术性质不同；在工作中需要团体合作的程度不同；评价者的主观偏差。2、组织公民行为本身就是关系绩效的一种。工作绩效从工作行为角度可划分为任务绩效和关系绩效。任务绩效指与工作任务效率直接相关的产品生产和技术支持活动，主要表现为工作效率；关系绩效是指对组织、社会和心理环境的支持性活动，包括人际促进和工作奉献两个维度。人际促进反映支持士气，鼓励合作等社会因素；工作奉献更多的是反映自律行为。组织公民行为包含于关系绩效之中，主要有以下二方面的理由：组织的变革和职务的变化推动了绩效范围的拓展，而组织公民行为与个人绩效的许多指标存在紧密的联系，使OCB 自然包含于关系绩效之中；管理者对员工绩效评定，也同时考虑了员工的组织公民行为。3、组织公民行为与绩效之间的因果关系很难定论。Karambayya 在研究中观察了工作群体绩效与工作满意感、组织公民行为之间的关系。结果表明，高绩效、高满意感的员工比低绩效的员工更多地表现出组织公民行为。因此很难断定是组织公民行为导致绩效的提高，还是高绩效导致员工具有较高的组织公民行为，两者间具有交叉滞后的因果关系，但有一点可以肯定，较高的组织公民行为与高绩效之间存在着密切的联系。本文主要采用第一种观点，即组织公民行为影响个人绩效和团队绩效，进而研究其对团队绩效提升的贡献。如前所述，组织公民行为是一种员工自主性的行为,它表现为员工主动承担角色外的责任,主动为团队奉献的行为。Organ (1988)认为,随着时间的推移,这种行为逐渐积累,便能够提高团队的绩效。因此,组织公民行为能对团队绩效产生较大的影响,主要表现在以下几方面:1、组织公民行为有利于提高同事和组织的生产力和管理效率。帮助行为可以使其他成员进步,有利于提高团队整体的生产力,从而提高管理效率。2、组织公民行为有利于解放资源,达到资源优化的目的。拥有富有责任感和乐于助人的员工,管理者可以减少监督和培训,节约时间,降低组织在某些工作上的资源投入,使其用于更为重要的用途。3、组织公民行为有利于降低用于维持组织稳定的稀缺性资源。帮助行为可以提高团队士气和凝聚力,克己复礼可以减少团队内的冲突。4、组织公民行为有利于增强组织吸引和保留优秀人才的能力。帮助行为可以提高士气、凝聚力、归属感,运动家精神可以使员工愿意与团队“同呼吸、共命运”,从而帮助团队吸引和留住人才,增强团队绩效的稳定性。三、团队绩效提升的阻碍因素分析 （一）团队绩效与个人绩效的不一致在管理的实际操作中经常会出现这样一些问题，“每个员工的考核成绩都很好，但是为什么团队的业绩却下降了，考核并没有达到改善员工绩效，进而改善团队绩效的目的？为什么会出现相反的现象，什么原因造成的？”这是很多团队在绩效考核中所面临的共性话题，也是困惑管理者的难点。为什么员工的考核成绩都很好，而团队的业绩却下降了呢？这就是团队绩效与个人绩效的矛盾，其实这个问题不可避免。首先，设计团队绩效考核指标时，很多因素是不可以量化的，而这些不可量化的因素反而是对团队的绩效影响比较大的。而我们为了追求对员工个人考核的准确性，通常都会最大程度地做到指标量化。为了得到较明确地一个考核结果，即便这些结果中有一大部分是妥协结果，也会为了达到量化而量化。其次，企业在设计员工的考核指标时并非是自上而下设计的，而是从员工岗位职责出发的，根据岗位职责的要求，得出相应的考核指标。这样的设计方式导致团队绩效和员工绩效相互没有关联，员工的考核指标与团队的业绩之间是什么关系，员工与管理者都不清楚，导致团队为考核而考核，就成了形式主义。（二）团队构成人员问题多因缺乏交流领导不力以及缺乏合作等造成，团队运作中缺乏持续的沟通，对团队构成人员认识不清，上下级之间、同级之间缺乏有效的沟通与合作。（三）团队结构问题源自岗位的基本技能要求不明，团队目标方向不清晰，成员角色定位不明等。（四）团队的支援问题即不重视团队培训，缺乏基本设施，团队之外的相关管理层重视不够，认为团队绩效的提升只是团队自己的工作，没有承担相应的责任。四、基于组织公民行为的团队绩效改进措施下面将探讨团队绩效提升过程中如何发挥组织公民行为的作用。团队绩效是集体智慧的结晶，是靠大家的力量共同完成的，集体智慧如何与个人绩效相结合，是一个比较复杂的问题。大部分企业，或者说比较传统的绩效考评方式，更看重的是对个人工作，但要使团队成员齐心协力地工作，在许多企业中，也出现了对团队整体共同考评的趋势。不管什么考评方式，都是为了提升团队的绩效，现阶段，以团队整体进行考评的方式还存在很大的操作性难题，所以在此探讨基于传统的个人工作考评方式下，如何更好的发挥组织公民行为的作用，达到团队整体共同考评的相同功效。团队建设的目标即打造高绩效团队，首先讨论高绩效团队的特征，给团队运作树立一个标杆，更好的创造条件发挥组织公民行为的作用。高绩效团队的主要特征有以下六点：参与型领导，通过授权、自由发挥和服务他人而产生一种相互依存性，个体之间的依存是培养团队精神的沃土。共担责任，建立一种使所有团队成员感受到对团队业绩具有与管理者共同的责任环境，真正形成“我的”的概念。目标一致，具有一种关于团队为何存在及其起何种作用的共同目标感。高度沟通，创造一种信任、公开和真诚沟通的氛围，只有持续的、有效地沟通才能对团队目标进行清晰地认识、完整的落实和高效的实现。着眼未来，将变化视为成长的机会，快速反应，认清并积极抓住机遇。创造性才能，应用个人才能和创造力打造创新型团队，保持创新的态势。（一）选择合适团队成员，实现技能互补目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分，从成员的技能方面进行筛选，个体互补才能更好的发挥角色外活动。试想如果团队成员技能相似度很高，那么组织公民行为施展的空间就会很小。团队成员的选择一般应遵循以下原则：最适合的人，不一定是选学历最高或工作经历最丰富的人；有团队精神的人，而不是喜欢单打独斗的明星；诚信务实的人，而不是选夸夸其谈的人；尽可能选择价值趋同、性格和能力互补的成员。 （二）重视人际协调，避免关系冲突 和谐的人际关系是个体发生组织公民行为的大环境，没有良好的人际关系，个体本职工作的完成情况尚不能保证，更没有心情和能力去关注职责外的工作；另外，恶劣的人际关系会明显降低个体参与团队活动的积极性；人际关系不和谐的积累会发展成文明礼貌的对立面，直接阻碍团队绩效的提升。因此，培养和谐的人际关系组织公民行为贡献给团队通往成功的桥梁。下面介绍建立有效人际关系的四种基本方法，1、形成有效的360度人际关系。不仅在工作中让成员有更多的接触，还应在生活中创造更多的机会让大家交流，如周末郊游、聚餐等。2、展现令人依赖的团队愿景。让成员感觉在团队中工作是一项荣幸的事，成员的心中先有团队，而后才是个人，那么大家在交往的过程都会以集体荣誉感为重，而忽略个人的不愉快。3、培养团队协作精神。要尊重他人，能站在对方角度看待问题；和不同的人建立并保持积极的协作关系；在保证完成本职工作的前提下，能主动、积极帮助他人；鼓励、支持他人，让每个人感觉到自己在团队中的价值。（三）重视过程沟通，强调阶段管理 建立定期和不定期的团队沟通机制，以便团队中的每一位成员不仅可以将自己的工作进展随时反馈给团队其他成员，还有机会去了解其他成员的工作进展。持续的沟通可以解决团队运作中的许多未知问题，利用团队成员的互相合作来解决计划的空白和间隙，如运动员精神和尽职尽责等组织公民行为的发挥。 团队沟通一般有会议沟通和书面沟通。会议沟通须注意如下几点：沟通周期和每次沟通时间要适宜，不宜过长和过短；明确沟通主题，每次沟通的主题数目不宜过多；应有沟通主题的负责人，做好沟通前准备、过程控制、事后追踪落实等工作；明确决策机制，也就是当出现争议时采用什么方式裁决。书面沟通以信息反馈为主，团队成员定期将所负责工作的具体进展以书面形式反馈给相关人员，可以让其他成员即时了解信息，以便即时给予相应配合；还可以督促成员自检工作。 通过过程沟通来加强阶段管理，阶段管理的目标是保障团队计划按序进行。通常，在阶段管理中针对每位成员询问四个问题，态度：有正确的态度和自信心吗？知识：有相关工作的知识和经验吗？技能：有应用知识和经验的相关技能吗？外部障碍：有不可控制的外部障碍吗？由此来诊断团队阶段中出现的问题，然后针对性的进行调整解决。 （四）改善团队管理者的领导行为,进行行为塑造为了提高员工的组织公民行为,管理者应针对员工的特点, 改善其领导行为。在管理过程中应加强对员工的激励和关心, 重视员工高层次精神需要的满足。管理者的领导行为将对员工的心理感受产生直接影响, 好的领导行为将利于员工自发地形成对企业的忠诚感和责任感, 使员工个人价值的实现与企业的发展有机结合起来。另外, 为了使员工表现出更多的组织公民行为, 管理者要在管理中给予组织公民行为足够的关注和不断的强化。对于组织公民行为来说, 最有效的强化手段莫过于管理者在工作过程中发现员工做出组织公民行为后及时的给予认可。当员工表现出良好的组织公民行为时, 管理者要及时进行正强化, 不吝给予奖金报酬或当众表扬, 有的时候, 管理人员非常简单的赞许的目光、表扬的言语等就可以使员工得到很大的鼓舞。只有这样员工才会展现更佳的运动家精神和谦恭有礼的行为。（五）制定清晰的团队目标组建团队之前，必须明确“团队为什么存在”，团队成员清楚团队使命是一个团队团结在一起的基础，而团队目标正是来源于团队使命。 团队成员了解团队的使命、目标以及各自岗位的职责信息，才会为清晰的团队目标而思考，进而行动。因此，制定团队清晰的目标更有利于成员采取组织公民行为。个体在本职工作之外就会很容易的发挥跨角色行为，即主动承担一些职责外的工作，能够帮助同事，预防和解决与工作相关的诸多问题等，而正是这些行为很大程度上提升了团队的绩效，降低了了个人绩效与团队绩效的不一致性。团队清晰目标的设定一般遵循SMART原则：（1）明确性（Specific）:用具体的语言清楚地说明要达成的行为目标。（2）可衡量性（Measurable）：目标必须有标准可以测量。（3）可接受性（Acceptable）：赋予团队或成员的目标必须是与团队或成员充分沟通的结果。（4）可实现性（Realistic）：目标必须是在现有资源条件下可行的。过于乐观的目标，往往会给团队的信心带来打击。（5）时限性（Timed）：时间要求必须明确，而且应设置阶段性时间要求，不断提高团队士气。（六）界定成员职责，实行主副分工 团队目标明确后，细分每项职责，分别确定一名主要负责人，全权负责相应工作的计划与组织实施，对团队集体负责。同时团队中应确定一名“代理人”，当主要负责人因故暂不能履行职责时，由代理人履行。这种界定是以清晰为标准的，保证个体对工作的充分认知，以便尽职尽责的履行义务。而另一方面，为引导团队成员的组织公民行为，还应该阐明个体的增值角色，诸如自觉学习、意见表露和积极参与社会公益活动等。即成员需要并且必须了解他们真正的工作职责；另外还要帮助每一位成员明确界定他们在实现目标过程中的增值角色，因为随着环境的变化，每一个成员的职责也必须相应调整以适应变化的需要。（七）培训注重细节培养，提升成员技能 要重视对团队成员的培训，培训不仅能使个体补充知识体系，还能激发创新创造的灵感，积极主动的参与到团队活动中，并且能在培训过程中形成良好的人际关系。细节对于团队成败的影响非常重要，要让团队成员的价值观趋同是很难或不可能的事，但是让团队成员注重相应的细节确很容易，培训关注细节培养，让成员间形成一种团队习惯，形成团队协作精神。 细节培养是随时随地的，应使团队成员都养成随时与人分享知识和经验的习惯。一次谈话交流、一次会议沟通都是培养和提升成员技能的好时机。另外，团队也应该有系统培养和提升员工技能的计划。首先进行培训需求分析，可以从三个角度进行：通过分析团队的愿景、目标和工作内容来确定培训需要；通过分析团队的使命、价值观等来确定培训需要；通过问卷来调查团队成员的个人培训需求。另外培训资源的整合也非常重要，除内部培训，还应借组织力量引入外部培训资源。（八）加强团队之间的合作与沟通 团队工作也会涉及输入和输出两个环节，畅通的的输入和输出不仅会营造良好的团队外部环境，还可以给内部成员带来畅通的工作流程和工作情绪。文明礼貌、参与群体活动、维护节约组织资源、保持工作环境整洁、人际和谐和遵守社会规范等组织公民行为也会应运而生。 团队沟通的方式可以分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通层面多涉及相应的管理者，沟通内容多与工作层面的合作有关；非正式沟通层面多会涉及所有团队个体，以联谊、比赛等形式呈现，主要是增加相互的认识与感情，建立和谐的人际关系网络。组织公民行为影响团队绩效，并不是影响团队组织任务目标的本身，而是通过影响团队的活动过程，并通过这些活动与任务目标的契合比较，来影响团队的绩效。上述措施的阐述，以期能促使员工表现出更多的组织公民行为，克服团队绩效与个体绩效的矛盾等阻碍团队绩效提升的因素，进而达到提升团队绩效，打造高绩效团队的目标。五、结语当然，组织公民行为的作用不完全是积极的正面的, 员工做出组织公民行为的动机也不一定完全是积极的, 有些员工做出组织公民行为是一种印象管理策略, 是为了通过组织公民行为获取更大的利益。例如，当员工看到组织公民行为可能给自己带来的好处而刻意去表现出这些行为，可能会忽视自己正式的工作职责。如果员工争先恐后地刻意去表现组织公民行为, 可能会使组织公民行为成为一种工具性行为或者组织中的政治行为, 而容易引发