中国钢铁行业并购重组研究.doc

中国钢铁行业并购重组研究一、 世界钢铁企业并购重组与动因分析回顾世界钢铁产业的发展历程。四次行业并购浪潮确立了美国、日本、欧洲的钢铁强国地位，同时也造就了数家具有全球竞争力的钢铁巨头。第一次重组：19 世纪末、20 世纪初，美国国内分散重复建设，恶性竞争，几百家小钢铁厂同时存在。金融巨头jp摩根吞并了785 家中小钢铁厂，并把这些收购的钢铁厂合并成美国钢铁公司，造就了世界上第一家资产超过10 亿美元的超大型公司，控制了美国钢铁业产量的70%，开启了全球范围内第一次大规模的行业合并。1910 年，美国钢铁产量达到2650 多万吨，占世界总产量的近一半。从这时起，美国在世界钢铁工业上的霸主地位一直保持到20 世纪70 年代。第二次重组：20 世纪70 年代，世界排名第六的八番和第十的富士钢铁公司合并成立新日铁，其钢产量一下达到3295 万吨，名列世界榜首，这宣告了日本钢铁业黄金时代的来临。1970 年-1996 年，新日铁占居世界钢铁头把交椅长达26 年。从重组公司的范围上来说，第一次和第二次并购基本属于“内战”。第三次重组：20 世纪90 年代，由于欧盟市场的统一及苏联、东欧的解体导致欧洲区域的全球化进程加快，在激烈的竞争条件下，钢铁工业的重组开始完全以民间为主体。这次重组的结构是欧洲平均每个企业的粗钢生产能力由1500 万吨上升到了2500 万吨，在这一时期，形成了卢森堡的arbed 集团、法国的usinor 集团、英国的corus 集团、德国的thyssenkrupp、意大利的riva 集团、英国的lmn（ispat）集团等国际大钢铁集团。1997 年，欧洲钢铁业达到顶峰，全球十大钢厂里坐拥六席。此次钢铁行业合作真正跨越了国界，过渡到完全国际化的阶段。第四次重组：21 世纪以来，世界钢铁企业兼并重组发展成全球性的浪潮，呈现方兴未艾之势。2001 年，法国于齐诺尔、卢森堡阿尔贝德和西班牙阿塞雷利亚家企业联合组成安赛乐，钢产能达到4600 万吨，成为世界最大钢铁企业；2002 年9 月日本nkk 与川崎制铁合并成立jfe 控股公司，成为日本的第二大钢铁公司；2004 年，荷兰的集团和伊斯帕特集团合并组建米塔尔钢铁公司，后又收购了美国国际钢铁集团公司，钢产能约7000 万吨，坐上“全球第一大钢铁企业”的交椅；2006 年7月全球第一大钢铁企业米塔尔集团宣布购得第二大钢铁企业安赛的50%股份，成为全球钢铁行业超级霸主，钢年产量达到1.27 亿吨，占到世界粗钢产量的近11%；2007年2 月世界排名54 位的塔塔钢铁收购排名第8 的英国corus 公司，一跃成为全球第五大钢铁生产厂商，钢年产量约2500 万吨。2007 年3 月，安赛乐米塔尔对韩国浦项钢铁产生兴趣，并可能对浦项钢铁进行敌意并购。从近年来的企业并购事件来看，钢铁行业的并购已经由成熟协议性质的合并演变为敌意收购。世界钢铁企业并购经过100 多年的发展，并购活动不仅没有停止，反而愈演愈烈，在当今经济一体化和市场全球化的趋势下，通过并购实现企业巨型化和全球化的目标，已成为跨国钢铁企业生存发展的新模式。分析其中动因，大致可以归纳以下几点：第一，追求规模经济。纵观欧美、日韩的大钢铁企业的成长历程，几乎都是通过购并重组等资本运作方式发展起来的。第二，降低生产成本。由于近年来钢铁生产原材料供应紧张，钢铁企业纷纷在国外寻找原材料供应基地。米塔尔国外的钢铁生产基地大部分靠近铁矿石生产矿山；中国、日本、韩国和欧洲的钢企近年来纷纷采取多种投资方式参与巴西、澳大利亚等国的铁矿开发，或在当地建钢坯生产厂。另外，2007 年初塔塔钢铁和corus“蛇吞象”结合之所以可行，是因为corus 的生产基地集中在欧洲，其成本居高不下。而塔塔钢铁则是世界上生产成本最低、效益最高的钢铁公司之一。第三，顺应产业链发展。尽管近年来全球钢铁产业集中度不断提高，但与上下游行业相比，仍处在较低的水平。目前世界前3 位的铁矿石供应商的占有份额在80%左右；全球前5 位的汽车生产商的市场份额接近60%；在造船业中，现代重工、三星重工和大宇造船3 家国际市场份额也达到了32%。而国际最大10 家钢铁企业粗钢产量的市场份额仅为25.37%。这种现状使钢铁企业与上下游的价格谈判处在弱势地位，不能控制原材料和产品价格的主动权。第四，适应经济全球化发展的需要。随着经济全球化的发展，钢铁产品的国际化属性加强，跨国并购重组可绕开地区贸易壁垒，克服进入国外市场的障碍。第五，抵御外部竞争。目前，钢铁行业的合并意义不仅在于增强自身盈力能力，对于大多数钢铁企业来说，更重要的是通过企业间的整合抵御恶意并购。面对欧美企业的合并，浦项钢铁目前考虑的方案包括提高对其他亚洲钢铁厂的股权投资，日本的jfe 钢铁2006 年底将对南韩东国制钢的持股比率从4大幅提高到15，新日铁也在考虑提高对住友金属和神户钢铁等日本钢铁厂的持股比重。二、 经济危机与钢铁行业并购重组，次级债危机下新一轮并购已经到来钢铁业真正意义的全球化是二战后。随着经济全球化，当外部需求成为一国钢铁工业发展的重要力量后形成的。此后，一国的钢铁业已很难不受全球影响而独立发展，而全球钢铁业的每一次结构调整也都对各国钢铁业带来深刻的影响。战后，全球主要经历了二次较大规模的经济危机。1、 “石油危机”下的日本钢铁崛起从1961 年到1969 年，全球经济经历了一个长达8 年的繁荣期，钢铁产业快速发展，特别是日本钢铁产量由600 万吨上升至3000 万吨，逐步逼近美国，成为世界第二大钢铁大国。但由于各国产能过度的投入，以及对能源的过度消耗，成本和需求的压力开始显现。1973 年12 月，战后规模最大、程度最深的世界经济危机“石油危机”爆发，钢铁行业进入寒冬。在此次危机中，美国工业生产下降15.1%；英国下降11%；西德下降10.9%，；日本由于资源贫乏，受危机的打击最为严重，工业生产下降20.6%。在这次危机中，美国钢铁产业遭到严重的打击；日本钢铁业生产出现大幅下降；英国粗钢产量跌到12 年来的最低水平；西德固定资产投资下降18.6%，钢铁产业影响巨大。为摆脱危机，美国和西德的对策是赤字财政，英国则是通过牺牲经济增长控制通货膨胀，日本首先是减量经营、抑制企业规模扩大、加强技术改造与设备更新，随后日本钢铁人对钢铁业进行了“翻天覆地”的改造。从最终的结果来看，日本的应对措施最为得力，并推动了日本钢铁业的大发展；美国和西德通过巨额的财政赤字在1975 年走出了危机，但钢铁业优势已不复存在；英国措施最值得商榷，其工业生产到1978 年才恢复到危机前的最高点，铁业竞争力也从此大减。此次经济危机对全球经济格局造成重大影响，同时也对全球钢铁业产生颠覆性冲击。日本钢铁业经过此次经济危机的调整，不仅淘汰了多数落后产能，更是通过兼并整合“做大”、结构升级“做强”，实现由钢铁大国向钢铁强国的崛起，同时还诞生出新日铁、jfe 等国际钢铁巨头。1975 年-1979 年，世界经济迎来繁荣期。1979 年下半年第二次石油危机爆发。由于美国和西德在上一次危机中的措施仅是“治标不治本”，此次再次陷入危机，钢铁企业的竞争力进一步下降。而英国由于刚才从上次危机中摆脱出来，影响更大，英国钢铁业几乎从此一蹶不振。虽然日本石油对外依赖度最高，但通过产业结构升级后的日本受危机的影响最轻。日本钢铁业也趁其它国家钢铁的深幅调整，一举站在了全球钢铁业的霸主地位。待危机结束后，由日本钢铁业快速发展而支撑起来的日本节能型的家电、汽车快速发展，并涌向全球，日本工业全面崛起。在此期间，日本钢铁业也依托下游产业的发展，“做大做强”，新日铁股价从在1985至1989年四年的时间内上涨近7倍。而同期日经指数分别只上涨了3倍。2、东南亚金融危机后的并购重组在上世纪90 年代，全球钢铁市场再次出现一轮旺盛期，钢产量由1992年的7.12 亿吨上涨至2000 年的8.47 亿吨。90 年代末期亚洲金融危机爆发，诸多发展中国家经济受到重挫，全球钢铁再次面临调整。虽然美国受高科技迅速发展的影响，经济基本面影响较小，但西方发达国家的钢铁行业受此危机的影响很大。此时欧美钢铁业生产设备落后、产业集中度低等矛盾开始突显，于是国际钢铁业出现一轮结构调整、压产、联手并购的盘整期。这一轮结构调整的两个重大成果：1）发达国家的钢铁企业并购重组进入了新阶段，特别是诞生出阿塞洛-米塔尔这样的钢铁巨头；2）发展中国家的钢铁工业实现大发展，以中国为代表的新兴势力产能大幅增加，但由于技术水平升级较慢，面临与“石油危机”前的日本同样的问题。特别值得一提的是，米塔尔的并购之路其实就是一条技术、管理的输出之路。以收购南非钢铁为例，从2004 年iscor 钢铁公司50%的股份和管理权开始，米塔尔便注入大量现金、技术和管理经验，不久便成为南非业绩最佳的公司，年均增长率93%，营业额230 亿兰特，从年亏损10 亿兰特转变为年盈利10 亿兰特。因该企业的巨大变化，已成为企业管理改革成功的典型案例。通过对比分析前两次危机对钢铁行业的变迁可以发现：1）应对危机最好的方法，是类似日本的淘汰落后产能、兼并整合“做大”、结构升级做强等真正提升“内功”；2）诸如财政及货币等手段措施为“边外功夫”，对行业的长期发展几无用处；3）提升“内功”，有比无好，早比晚好。3、次债危机下的钢铁业新一轮调整已经到来2003 年至2008 年上半年，国际钢铁行业又一次进入旺盛期。但今年下半年以来，国际经济大环境出现的很多变化。世界主要机构纷纷下调世界、各主要经济体的经济增长预测值，钢铁业是否已进入新一轮的调整争议再起。种种迹象表明全球钢铁业再一轮的调整已经到来。我们认为这一次的调整既有内部力量，也有外部力量。内部力量主要包括：1）最近一轮钢市旺季已经持续了五年的时间，按规律应有一个盘整阶段；2)发展中国家，特别是中国，近年来钢铁发展以较大的人力成本和环境成本为依托，以单纯的产量增长为目的，严重忽视了产业结构升级和集中度的提高，其结果不仅导致大量的无序竞争和产能过剩，更是对上游行业话语权尽失而导致成本的非理性上涨。外部力量包括：1）美国次债危机的逐步蔓延，并开始向实体经济的扩散，我们认为这是钢铁业进入盘整最重要的因素；2）钢铁下游行业对奥运经济的期待过于乐观，致使产量和库存双双大幅增加。而随着我国经济出现下滑风险后，下游行业由于前期大幅增加的产量和库存被迫压缩产量，对钢铁需求大减。三、 中国钢铁行业并购重组是大势所趋钢铁行业发展遭遇困境，很多钢铁企业经营困难，这也是行业大规模并购重组的契机，并购重组是大势所趋。长期以来我国钢铁行业大而不强，其重要原因在于产业集中度过低，缺乏规模大、综合竞争力强的钢铁企业。我国钢铁业存在的六大问题：一是盲目投资严重，产能总量过剩。截至2008 年底，我国粗钢产能达到6.6 亿吨。二是创新能力不强，先进生产技术、高端产品研发和应用还主要依靠引进和模仿，一些高档关键品种钢材仍需大量进口，消费结构处于中低档水平。三是产业布局不合理，大部分钢铁企业分布在内陆地区的大中型城市，受到环境容量、水资源、运输条件、能源供应等因素的严重制约。四是产业集中度低，粗钢生产企业平均规模不足100 万吨，排名前5 位的企业钢产量仅占全国总量的28.5%。目前国内约有1200 家钢铁企业，前66 位只占总产能的79%，产业集中度较其他钢铁大国相差太远。钢价的持续走低在压缩钢铁企业利润，增大市场压力的同时，形成较为严峻的生存环境，迫使劣势企业主动向优势企业靠拢，寻求兼并保护。另外，优势企业亦可以较低价格，购买劣势企业资产和销售市场，大幅度降低兼并成本，更为顺利地实现产业集中度的提高。目前国内钢铁企业除宝钢股份、武钢股份、鞍钢股份三大央企业做为收购方的主角外，河北钢铁集团及山东钢铁集团也将在整合中占有一席之地。五是资源控制力弱，国内铁矿资源禀赋低，自给率不足50%。六是流通秩序混乱。钢铁产品经销商超过15 万家，投机经营倾向较重。钢铁行业有效的并购重组意义重大，是我国钢铁行业做大做强、培养世界竞争力企业的必由之路。1、 企业并购重组可以有效地消化过剩产能目前我国钢铁产能明显过剩，在利益驱动下淘汰落后产能进展缓慢，只有通过行业并购重组，在可控框架内才能真正淘汰落后产能，从而逐步达到新的供需平衡状态。经济进入调整或衰退周期，钢铁产能过剩，竞争加剧，利润空间缩小。通过并购重组，通过消除竞争对手，同时优化产业结构淘汰落后产能，达成供需趋于平衡。2、 快速提供产业集中度产业集中度体现钢铁行业竞争力的重要指标，目前日本钢产量cr4为73.3，韩国钢产量cr2为82。我国粗钢生产企业近500家，生铁生产企业1000家左右，钢材生产企业接近2500家，钢铁产业集中相对较低。2004年，我国粗钢生产量cr10为36.23，2005年下降至35.4，2006年升至37.56，2007年又降至36。23。随着行业并购重组加快，2008年粗钢产量cr10已达到44，2010年cr10达到50，2020年cr10达到70的产业集中将可以实现。3、 可优化生产力布局我国钢铁行业生产力布局不合理，钢铁产能在区域，省份之间分布不合理，钢厂主要集中在华北、东北、华东、华中，内陆钢厂多，临海钢厂少。行业大规模重组中，企业兼并重组和搬迁改造相结合，即可改善企业原有所在地的城市缓解，又可以推进生产力布局向拥有综合资源优势和沿海沿港区域转移；新组建的企业竞争力和经济效益不断提升，可以带动当地区域经济发展，促进东、西部地区协调发展。大型钢厂可在更大方位内合理配置资源，深化专业化分工合作，优化企业物流、资金流和信息流，实现企业经营生产的专业化、规模化、柔性化相结合。4、 提高企业综合竞争力1） 钢铁企业得以迅速成长并购重组可使资源、市场迅速向企业聚集，是钢铁企业最快捷、成本较低的扩张模式，国内最具竞争力的钢铁企业宝钢集团的快速发展就得益于此。从世界范围来看，处于世界前列的钢铁公司多为兼并重组而来，最具代表性的企业就是全球钢铁第一巨头阿赛洛米塔尔钢铁集团。2） 可以提高企业对上下游钢铁的上下游行业通过并购重组率先获得较高的产儿集中度，而目前全面钢铁行业集中度较低钢铁行业在原材料和钢铁产品上缺乏定价能力。目前在上游铁矿石行业中，排名前三位的矿山公司占据国际铁矿石贸易量的70。下游产业中，目前世界六大汽车制造商全球集中度达70以上，前20位汽车制造厂家占据了世界汽车产量的96。我国是全球最大的铁矿石消费国，而在国际铁矿石谈判中长期处于弱势地位，这固然有资源稀缺性的影响，但是矿石供应商的高度集中度和我国钢铁企业的低集中度也是重要的影响因素。通过并购重组，钢铁做大最强后，对上下游行业的议价能力也随之增强，3） 企业彰显规模经济和协同效应企业通过有效的并购重组，一方面能够利用规模效应降低成本、提供市场占有率、增大市场影响力，从而在市场竞争中占据有利地位。另一方面企业并购后通过有效整合可以产生巨大的协同效应，能够实现资源共享和合理配置资源，降低企业的采购、生产、销售、运输、管理、研发等缓解成本，提供企业的运营和生产效率，从而提高企业综合竞争力。四、 中国钢铁行业并购重组事件回顾与并购重组模式分析我国钢铁行业并购重组大致可以分为三个阶段，经历了从准兼并到兼并，从救济式兼并到战略式兼并，从不成熟兼并到较规范兼并，从政府主导重组到政府引导与市场力量相结合的国有资本、民营资本和海外资本共同参与的发展历程。1、初步探索阶段（1997年-1999年）该时期是政府主导国有企业之间兼并重组，主要为省讪内企业重组，也有跨省重组，重组方式为中央或地方国有企业之间的资产划拨调整。该阶段尚处于并购重组的初步探索期。2、缓慢推进阶段（2000年-2005年7月）该阶段的钢铁待业并购重组以政府主导为主，港资和民营企业开始参与进来，但此阶段的重组力度不够，由于钢铁企业数量增加，钢铁产量快速增长，行业集中度反而降低了，廖阶段属于缓慢推进期。3、快速推进阶段（2005年8月-至今）2005年钢铁产业政策颁布后，行业并购重组加速，该阶段政府引导与市场结合，国企、民企、外企均积极参与，除了省内、区域内国有企业重组外，还有跨区域、跨行业、跨国界、跨所有制的联合、并购和重组，既有横向重组也有纵向并购。兼并重组方式从无偿划拨逐步向股份转让和通过资本市场进行股权收购的方式发展。2008年广东钢铁集团、广西钢铁集团、山东钢铁集团、河北钢铁集团的成立掀起了行业并购重组的高潮。2008年中国钢铁行业进入到加速重组期，从年初山钢集团组建，到9月份广西钢铁挂牌，中国钢铁业“战国七雄”的版图已初见端倪。和鞍本合并两年来“形合神不合”不同，今年内钢铁巨头重组的动作要明显快得多：河北钢铁成立后迅速组建国贸公司、矿业公司，对进出口、产品销售、矿山资源等业务进行统一整合，并已开始重组旗下三家上市公司；山东钢铁秉承逐渐将钢铁产业转向沿海布局的思想，计划下一步落子日照钢铁；鞍钢集团更是通过资本市场运作直接插手整体上市后的新攀钢。自次级债危机爆发以来，国内钢铁业将面临更加严峻的考验，在困难的形势下优胜劣汰将更加明显，重组并购也逐渐进入最佳时机。从企业的性质和规模来看，我们认为未来的重组方向将主要以地方重组和民营企业为主。2009年，国内钢铁企业并购重组面临着新的机遇，从市场环境方面来看，2009年是进一步开展并购重组的良好时机。从世界钢铁工业的发展历程来看，行业低迷是大规模并购重组的重要驱动因素，20世纪发生在美国、日本及欧洲的三轮钢铁并购整合潮中，钢铁行业低迷，景气度下降就是最直接的驱动力。2008年在全球金融危机的冲击下，钢铁行业市场需求低迷，企业经营压力增加，这一状态在2009年仍将持续，国内钢铁企业的压力将越来越大，寻求并购重组将成为企业渡过危机的重要选择。政策环境方面，2009年推出的钢铁产业振兴规划中核心内容就包括加快推进钢铁行业并购重组，振兴规划细则也突出体现了对行业并购重组的支持，因此未来并购重组的力度将会进一步加大。通过对钢铁行业并购重组事件进行分析，可以将这些事件分三种基本模式：市场导向模式、政府导向模式、以及市场化与政府干预相结合模式。第一种模式，市场导向的并购重组模式。国外钢铁行业重组实行高度市场化运作，由于遵循市场化操作原则，在并购后大型企业可将管理经验和资源优势迅速复制于被收购企业中，可以较快释放产能和提升利润。它也是20世纪美国、日本及欧洲三轮钢铁并购整合潮的主流。这种并购模式有明显的优越性。如重组效率高：市场导向的并购模式重组效率高，这有利于降低并购成本、把握市场先机。该模式的后续整合难度相对较小：在市场体系下，并购重组的企业之间大多为“两情相悦”，双方整合积极性高，主导企业一般都拥有丰富的并购重组经验。市场导向的并购行为有明显提升企业综合竞争力：企业通过市场化并购重组可以快速成长实现规模经济，提高产业链控制能力，发挥协同效应合理配置资源。但是我们目前并没有正在意义上那个以市场为导向的并购模式，即便是宝钢、武钢等龙头企业的并购事件也依赖于国家政策导向和政府的大力支持，而其他防御性合并更是与市场导向相去甚远。第二种模式，政府主导的并购重组模式。这是我国钢铁行业的主要并购模式，这也是我国基本国企所决定的。由于以地方政府推动为特点，容易协调各级政府之间的利益关系，重组过程较为高效。 如：2008年3月济钢和莱钢整合山东钢铁集团，以及2008年12月的唐钢、邯钢、承德钒钛的“桃园三结义”，此外，据称江西等省也在考虑推进省内钢企的重组。既然跨地区钢铁企业重组，涉及各地政府之间政府、企业、职工三者之间复杂利益调整，根据钢铁产业的现状，或许两种路径并行的现状一段时间内并不矛盾，也难说孰优孰劣。长期发展下去，走市场化的“大并小”模式或许会逐渐占优，并将成为主流。专家表示，区域内重组具有一定的防御性色彩，压缩了传统大型钢企进一步开展大规模并购重组的空间。尤其是区域内、规模小的重组并不能有效提升集中度，反而会造成市场割据。并且这种模式存在种种弊端：1、 重组成功率相对较低我国钢铁行业并购重组是“国进民退、大鱼吃小鱼”的政策导向，1997至今国内钢铁行业共发生并购重组案例60余件，规模较大的也有40余件，而取得实质性进展的仅20件左右，可见重组成功的比例较低。鞍本合并早在2005年就开始，但是目前尚未实现实质性整合。2、 整合难度大最近出台的钢铁产业振兴规划明确指出，要努力实现鞍本集团、广东钢铁集团、广西钢铁集团、河北钢铁集团和山东钢铁集团的产供销、人财物统一管理的实质性重组，也表明政府主导的兼并重组，资源整合是很难的，这种“拉郎配”的并购重组在今后达到实质性和谐整合有较大难度3、 互补性不强钢铁企业重组必然进行产能合并，多数企业产品结构相近，市场地位重合，这样将加重产品同质化，显然互补性不强，甚至产生内耗。此外，钢铁企业自身产能未有效释放，又去兼并其他钢铁企业，可能会出现规模不经济现象，如果被兼并钢厂技术水平、产品质量、人员素质没有根本性改变，企业竞争力不但得不到提升，甚至可能下降，并购也就失去意义。与此同时，区域防御性并购重组障碍市场化并购进程。2008年的并购重组中，区域内非市场性并购行为较多，并且规模也很大，这在钢铁生产大省的河北和山东体现得最为充分。山东钢铁集团、河北钢铁集团等地区性大规模钢企的成立，既增加了宝钢、武钢及鞍钢等传统大型钢企的市场竞争压力，给了他们加快并购重组步伐的动力，同时也压缩了传统钢铁龙头企业进一步开展大规模并购重组的空间，区域内重组本身具有一定的防御性色彩，传统大型钢企要对这类企业进行跨区域的并购重组，难度就非常大。各地方政府处于对自身利益的保护，为了避免被钢铁龙头企业收购，除了山东、河北以外，其他省市也有可能考虑进行区域内防御性重组，2008年11月份报道称江西省也在考虑推进省内钢企的重组，其他省份也可能先下手为强重组本身钢铁企业，这势必障碍整个行业并购重组的进程。区域内重组的增多，尤其是规模较小的重组并不能有效提升集中度，反而会造成市场割据，增加进一步并购重组难度。第三种模式市场化与政府干预相结合模式目前情况下，没有政府的扶持，单靠市场化运作很难推进跨区域的实质性重组，而单纯的政府主导的防御性并购重组又存在种种后遗症。因此，市场化与政府干预相结合，逐步过渡到市场化的模式较为可行。宝钢重组上钢、梅钢、八一钢铁；武钢重组鄂钢、昆钢等都是较为成功的先列。中钢协常务副会长罗冰生表示，只有全跨地区、跨省市企业并购重组的有效利益协调和平衡机制，才能加快推进钢铁企业的并购重组。而武钢集团副总经理贾宝军也建议，应鼓励政府扶持下市场化并购重组模式，建议国家出台相关鼓励钢铁企业实施跨地区联合重组的总体规划及其具体指导意见。五、 钢铁产业调整和振兴规划推动“3xn”格局形成钢铁产业调整和振兴规划（以下简称“规划”）指出：进一步发挥宝钢、鞍本、武钢等大型企业集团的带动作用，推动鞍本集团、广东钢铁集团、广西钢铁集团、河北钢铁集团和山东钢铁集团完成集团内产供销、人财物统一管理的实质性重组；推进鞍本与攀钢、东北特钢，宝钢与包钢、宁波钢铁等跨地区的重组，推进天津钢管与天铁、天钢、天津冶金公司，太钢与省内钢铁企业等区域内的重组。力争到2011 年，全国形成宝钢集团、鞍本集团、武钢集团等几个产能在5000 万吨以上、具有较强国际竞争力的特大型钢铁企业；形成若干个产能在10003000 万吨级的大型钢铁企业。制定鼓励钢铁企业兼并重组的政策措施，妥善解决富余人员安置、企业资产划转、债务核定与处置、财税利益分配等问题，对大型企业跨省（区、市）重组后的改扩建等项目优先予以核准。落实好鼓励钢铁企业重组的税收政策。适时研究制定钢铁企业兼并重组条例。“规划”首次提出了钢铁企业跨省重组的鼓励政策，未来将制定钢铁企业兼并重组条例也会出台大量针对跨省重组的政策，我们认为一直以来阻碍钢铁企业跨省重组的富余人员安置、企业资产划转、债务核定与处置、财税利益分配等问题都会妥善解决，跨省重组进度会随之加快。规划明确了宝钢、鞍本、武钢3 大央企在兼并重组中的领头地位，这就是我们所谓的“3”，即3 大央企，这三个大型央企未来将担负起全国范围内的兼并重组重担，我们认为也只有这三家企业有能力、有资金来进行跨省域的对其他大型钢企的兼并，这也已经明确得到国家的支持。目前看三大央企经过了前期快速的跑马圈地之后，武钢暂时没有其他重组计划，鞍本未来的重点工作也会放在内部整合，以及对攀钢和东北特钢的重组上，对凌钢和福建三钢或再有进一步动作，但其国内重组步伐会大大减慢，目前看只有手中持有大量现金的宝钢会有进一步的动作，未来会继续扩大自己在国内兼并重组中的领先优势。此外，一些产钢大省则会重点支持省内钢企的联合重组，形成若干个大型省属钢铁企业，这即是我们所谓的“x”，这类钢铁企业数量不会很多，目前来看河北钢铁、山东钢铁、天津市内钢企以及太钢对山西省内钢企重组已经比较明确，由于前期三大央企的跑马圈地基本成型，目前存在一些不确定性的其他省份大型钢企仅有安徽省马钢、河南省安阳钢铁、甘肃省酒钢、江苏省沙钢、江西省新钢，这些企业都是省内重点龙头钢企，产能不是在1000 万吨以上就是通过省内兼并重组其他国企也能达到1000 万吨以上的规模，我们认为这些企业的未来是否会被兼并不确定性较大，地方政府的决策在其中会起到关键作用，而具体情况则要视未来钢铁行业发展情况而定。另外要提一句，首钢的情况特殊，可能会成为一个特例。最后，我们认为很多中小型的民营钢铁企业将在大型国有钢厂的夹缝中生存，占据自己特有的市场空间，未来很可能出现大批民营钢厂的关闭，很多中小型民营钢企要么是“国进民退”被国有钢厂合并掉、要么是几家民企联合重组。最终形成很多个与国有钢厂共存的中小型民营钢企，这就是我们所谓的“n”。表 1：在“3xn”格局下的国内钢铁行业兼并重组情况及猜想主要钢铁集团被整合公司备注宝钢集团八一钢铁 广东钢铁 宁波钢铁 包钢 杭州钢铁 新余钢铁 已经完成已经完成已经完成基本是确定事实，只待具体实施宝钢成功入主宁波钢铁之后，杭钢被重组几无悬念宝钢参股其薄板项目，有对新钢整合预期鞍钢集团本钢 攀钢东北特钢三钢只等实质性的整合工作预计 3 年左右时间完成整合包括抚顺特钢、大连金牛、北满特钢整合预期强烈武钢集团鄂钢 昆钢 广西钢铁 已经完成已经完成已经完成山钢集团济钢 莱钢 日照钢铁青岛钢铁金岭矿业具体整合工作正在进行中具体整合工作正在进行中具体整合工作正在进行中结合其搬迁进行重组具体整合工作正在进行中河北钢铁唐钢集团邯郸钢铁具体整合工作正在进行中，进度会较快具体整合工作正在进行中，进度会较快天津地区天津市钢铁公司包括天津钢管、天铁、天钢、天津冶金公司太钢集团山西省内其他钢铁公司主要立足省内整合首钢集团水钢长治钢铁贵州特钢结合搬迁进行整合共组，整体上市更值得关注沙钢淮钢 永兴钢铁其他民营钢厂已经完成已经完成或成为民营钢厂整合主力唐山地区唐山渤海钢铁集团唐山长城钢铁集团由唐山市39家民营钢铁企业重组形成，这也是目前为止规模最大的民营钢企的重组。六、 中国钢铁行业并购重组普遍面临问题1、企业管辖关系复杂，在体制上存在障碍规模较大的钢铁企业大多为国有企业，这些钢铁公司都是行业并购重组的重点目标，勇士国有企业管辖关系复杂，并购在体制上存在较大的障碍，这是并购重组面临的首要问题。我国国有资产分央属、省属、市属国资，政府对企业生产经营仍有很大影响力，重组涉及中央企业与地方企业的复杂问题，如果跨区域、跨省市、跨所有制并购，出资人难以到位，实质性资产重组更是困难重重。在钢铁企业并购重组中，特别是跨第七、跨所有制的联合重组，依然面临着各种各样的障碍和困难，在企业产权制度、管理体制、财税制度、劳动人事和社会保障制度等方面还有很多问题需要解决。借助钢铁产业调整与振兴规划的东风，有希望加快推进钢铁跨第七、跨所有制联合重组的工作力度，创造跨地区、跨所有制联合重组的有利条件。2、外资钢铁企业对国内钢铁企业的冲击外资钢铁企业不拥有技术、资金、管理等优势，同时还具有丰富的市场经营和资本运作经验，外资将是中国钢铁企业兼并重组进程中日趋突出的强势力量，他们将对国内的钢铁企业的并购重组产生冲击。外资钢铁主要通过以技术和资金换股权、收购海外上市民营钢铁企业、合资办厂等方式渗透国内钢铁企业。包括米塔尔收购华菱钢铁；欧亚工业财团与酒钢合资；阿赛洛米塔尔收购东方集团；俄罗斯evraz收购德龙控股等。3、并购重组后的后续整合难度较大钢铁企业在并购重组后，如何整合和优化资源配置，发挥协同效应，如何进一步聚敛和培育核心竞争优势也是一道难题。如果整合不当，企业并购之后可能出现一些不良现象：被并购企业管理层及普通员工的承诺和奉献精神下降造成被并购企业生产力降低；关键的管理人员和员工逐渐流失；客户基础及市场份额遭到破坏。在后续整合过程中面临的主要问题有：不同企业文化如何整合；如何合理安置被收购企业员工；如何提高被收购企业的管理和技术水平；如何进行生产运作体系革新；被收购企业生产设备师傅需要更新；如何对接和完善销售体系等。只有在产品研发、生产技术、管理水平、市场销售、资本运作、并购整合经验等方面具有明显优势的钢铁龙头企业才具备较强的后续整合能力。即使钢铁龙头企业依然面临如下两大挑战：挑战一：跨地域方面的挑战尽管信息技术使得地理跨度对于企业的影响大为降低，但由于运输成本、地区文化差异、区域市场差异等因素的存在，钢铁企业仍然必须面对跨地域的挑战。宝钢并购八一钢铁被称为国内钢铁业第一次真正意义上的跨地域并购。在实施并购之前，宝钢就已经采用输出管理的方式，将成功的管理经验复制到其它企业。这种方法固然可以解决八一钢铁的管理优化，保证其在技术应用、管理模式上与宝钢保持一致。但要真正使八一钢铁融入宝钢，实现双方更深层次的整合，宝钢还必须在八一钢铁组织架构、采购、渠道的改造上下大力气，实现八一钢铁与集团、其它子公司之间的高度战略协同，地域上的分隔无疑给实现这一目标制造了不小的障碍。挑战二：业务高度重合方面的挑战由于国内钢铁业过于分散，行业龙头企业缺乏足够的市场优势，排名前15名的钢铁企业的产量之和只占全国钢铁总产量的45%，市场集中度与欧美国家相去甚远。在这种背景下，国内钢铁企业的并购之路显然从增加产能开始，并购双方在业务上的高度重合不可避免。高度的相似使得互补性有限，企业之间的整合困难重重，许多并购最终成为数量上的简单相加，并没有进行深层次的资源整合，从长远看，国内钢铁行业的并购必将从追求数量到深度整合，从单一的横向联合到纵横联合兼而有之。所以，中国钢铁企业的整合和管控之路注定不是一帆风顺的，在这些方面还需要做很多的工作，需要认真对待！下面内容为赠送的工作总结范文，不需要的朋友下载后可以编辑删除！工作总结怎么写：医院个人工作总结范文一年的时间很快过去了，在一年里，我在院领导、科室领导及同事们的关心与帮助下圆满的完成了各项工作，在思想觉悟方面有了更进一步的提高，本年度的工作总结主要有以下几项：1、工作质量成绩、效益和贡献。在开展工作之前做好个人工作计划，有主次的先后及时的完成各项工作，达到预期的效果，保质保量的完成工作，工作效率高，同时在工作中学习了很多东西，也锻炼了自己，经过不懈的努力，使工作水平有了长足的进步，开创了工作的新局面，为医院及部门工作做出了应有的贡献。2、思想政治表现、品德素质修养及职业道德。能够认真贯彻党的基本路线方针政策，认真学习马列主义、毛泽东思想、医学教，育网邓小平理论和“三个代表”的重要思想。坚持“以病人中心”的临床服务理念，发扬救死扶伤的革命人道主义精神，立足本职岗位，踏踏实实做好医疗服务工作。向各位局领导以及全体教职工进行述职，请予批评指正。一、工作目标完成情况我校一年来，秉承“质量是生命，师德是灵魂，公平是民心，安全是保障”的教育理念，以全面提升教育教学质量为核心，以标准化学校建设为突破口，以“让教育接地气，创建新学校”为学校发展目标，团结一心，攻坚克难，大打翻身仗，学校办学条件和办学效益实现了“质”的飞越。在全体教职工的努力下，我们基本完成了xx年目标管理责任状中的德育管理、教学管理、两基、师训、标准化学校建设、特色学校建设、艺体卫、财务管理、捐资助学、组织工作、信访监督、工会及团队、行风建设、安全、政务等xx项工作任务。3、专业知识、工作能