管理信息系统规划的主要方法ppt课件.ppt

1 道可道操典 战略规划篇 上 2 企业网络信息系统的战略规划 管理信息系统的战略规划 是关于管理信息的长期发展计划 是企业战略规划的一个重要部分 这不仅由于管理信息系统的建设是一项耗资巨大 历时很长 技术复杂且又内外交叉的工程 更因为信息已成为企业的生命线 信息系统和企业的运营方式 文化习惯息息相关 可惜 当前我国许多企业对管理信息系统的规划仍提不到日程上 一个有效的战略规划可以使信息系统和用户有较好的关系 可以做到信息资源的合理分配和使用 从而可以节省信息系统的投资 一个有效的规划还可以促进信息系统应用的深化 如 的应用 可以为企业创造更多的利润 一个好的规划还可以作为一个标准 可以考核信息系统人员的工作 明确他们的方向 调动他们的积极性 进行一个规划的过程本身就迫使企业领导回顾过去的工作 发现可以改进的地方 总之 管理信息系统的规划对我国企业是非常重要的 应大力提倡和推广 开始 规划的基本问题的确定 现状评价 识别计划约束 识别活动 列出工程项目活动 列出重复性活动 确定优先权 估计项目成本 人员要求 写出IS战略规划 总经理批准 收集初始信息 设置目标 准备规划矩阵 123457 6 8 9101112 13 14 结束 返回到前面合适的位置 用户 MIS委员会 准备项目实施进度计划 选择最优活动的组合 一般包括以下一些步骤 见图进行管理信息系统的战略规划 第1 规划基本问题的确定 应包括规划的年限 规划的方法 确定集中式还是分散式的规划 以及是进取还是保守的规划 第2 收集初始信息 第3 现存状态的评价和识别计划约束 第4 设置目标 第5 准备规划矩阵 第7 第8 第9 是识别上面所列出的各种活动是一次性的工程项目性质的活动 还是一种重复性的经常进行的活动 第10 是给定项目的优先权和估计项目的成本费用 依此我们可编制项目的实施进度计划第11步 然后在第12步把战略长期规划书写成文 在此过程中还要不断与用户 信息系统工作人员以及信息系统委员会的领导交换意见 写出的规划要经第13步 总经理批准才能生效 并宣告战略规划任务的完成 5 管理信息系统规划的主要方法 用于管理信息系统规划的方法很多 主要是关键成功因素法 criticalsuccessfactors CSF 战略目标集转化法 strategysettransformation SST 和企业系统规划法 businesssystemplanning BSP 其他还有企业信息分析与集成技术 BIAIT 产出 方法分析 E MA 投资回收法 ROI 征费法 chargeout 零线预算法 阶石法等 用得最多的是前面三种 后面的几种用于特殊情况 或者作整体规划的一部分使用 6 一 关键成功因素法 CSF 关键因素法源自企业目标 通过目标分解和识别 关键成功因素识别 性能指标识别 一直到产生数据字典 这好像建立了一个数据库 一直细化到数据字典 关键成功因素就是要识别联系于系统目标的主要数据类及其关系 识别关键成功因素所有的工具是树枝因果图 例如 某企业有一个目标 是提高产品竞争力 可以用树枝图画出影响它的各种因素 以及影响这些因素的子因素 见图 提高质量 降低成本 加工质量 检验 减少人员 降低原料成本 提高产品竞争力 疏通商业渠道 改善销后服务 市场服务 8 如何评价这些因素中哪些因素是关键成功因素 不同的企业是不相同的 对于一个习惯于高层人员个人决策的企业 主要由高层人员个人在此图中选择 对于习惯于群体决策的企业 可以用德尔斐法或其他方法把不同人设想的关键因素综合起来 关键成功因素法在高层应用 一般效果好 因为每一个高层领导人员日常总在考虑什么是关键因素 对中层领导来说一般不大适合 因为中层领导所面临的决策大多数是结构化的 其自由度较小 对他们最好应用其他方法 总之 9 二 战略目标集转化法 WilliamKing于1978年提出 整个战略目标是 一个 信息集合 由使命 目标 战略和其他战略变量 如管理的复杂性 改革习惯以及重要的环境约束 等组成 MIS的战略规划过程是把组织的战略目标转变为MIS战略目标的过程 这个方法的第一步是识别组织的战略集合 先考查一下该组织是否有写成文的战略式长期计划 如果没有 就要去构造这种战略集合 可以采用以下步骤 1 描绘出组织各类人员结构 如卖主 经理 雇员 供应商 顾客 贷款人 政府代理人 地区社团及竞争者等 2 识别每类人员的目标 3 对于每类人员识别其使命及战略 当组织战略初步识别后 应立即送交总经理审阅和修改 11 第二步是将组织战略集转化成MIS战略 MIS战略应包括系统目标 约束以及设计原则等 这个转化的过程包括对组织战略集合的每个元素识别对应的MIS战略约束 然后提出整个MIS的结构 最后 选出一个方案送总经理 下面是一个企业目标转化的例子 见图 P 公用事业 S 股票持有人 Cr 债权人 Cu 顾客 G 政府 E 雇员 M 管理者 组织目标组织战略战略属性 年增收入增新产品复杂管理10 S Cr M O1 O6 M O1 S1A1 S2 A2 O2 改进现金流 G S Cr A3 O3 Cu A4 O4 O5 O6 A5 S3 O3 O4 O5 MIS目标约束战略 MO1C1D1 改进结作好模块账速度模型设计 S2 A1 C1 MO2 MO3 MO4 MO5 C2 D2 C3 D3 C4 D4 D5 战略目标集转化法 三 企业系统计划法 BSP IBM公司70年代初将BSP作为用于内部系统开发的一种方法 它主要是基于用信息支持企业运行的思想 在总的思路上它和前述的方法有许多类似之处 它也是先自上而下识别系统目标 识别企业过程 识别数据 然后再自下而上设计系统 以支持目标 见图 企业目标 企业过程 数据分析 数据 企业目标 企业过程 信息结构 BSP方法步骤 BSP方法是把企业目标转化为信息系统 IS 战略的全过程 BSP方法所支持的目标是企业各层次的目标 实现这种支持需要许多子系统 进行BSP工作大致有以下步骤 见图 准备工作 分析企业 系统关系 确定经理的想法 评价企业问题和收益 评价信息系统管理 定义信息结构 定义结构优先序 开发建议书及行动计划 报告结果 任务下达 动员会 定义企业过程 定义数据类 123456 78 9 1011 BSP详细步骤 进行BSP工作是一项系统工程性工作 所以要很好地准备 准备工作包括接受任务和组织队伍 一般接受任务是由一个委员会承担 委员会应当由总经理或副总经理牵头 这个委员会要明确规划的方向和范围 在委员会下应有一个系统规划组 其组长应全时工作 并具体参加规划活动 委员会委员和系统组成面思想上要明确 做什么 what 为什么做 why 如何做 how 以及希望达到的目标是什么 是准备必要的条件 一个工作控制室 一个工作计划 一个采访交谈计划 一个最终报告的提纲 还有一些必要的经费 所有这些均落实后 还要得到委员会主任认可 准备工作才算落实了 正式工作即可开始 在这里我们要再强调一下准备工作 如果准备工作没做好 不要仓促上阵 我国许多企业现在仍存在未认真做准备 急于上马 结果是欲速则不达 危害整个工程 下面我们对BSP的主要活动进行一些介绍 1 开始的动员会首先 动员会要说清工作的期望和期望输出 其次 系统组要简介企业的现状 包括政治上经济上管理上敏感的问题 还应介绍企业的决策过程 组织功能 关键人物 用户的期望 用户对现有信息系统的看法等 再次 由信息系统负责人介绍信息人员对于企业的看法 同时应介绍现有项目状况历史状况以及信息系统的问题 通过介绍让大家对企业和对信息支持的要求有个全面的了解 定义企业过程是BSP方法的核心 系统组每个成员均应全力以赴去识别它们 描述它们 对它们要有透彻的了解 只有这样BSP才能成功 企业过程定义为逻辑了相关的一组决策和活动的集合 这些决策和活动是管理企业资源所需要的 整个企业的管理活动由许多企业过程所组成 识别企业过程可对企业如何完成其目标有个深刻的了解 识别企业过程可以作为信息识别的构成信息系统的基础 按照企业过程所建造的信息系统 在企业组织变化时可以不必改变 或者说信息系统相对独立于组织 定义企业过程的步骤见图 2 定义企业过程 识别产品 服务 过程分组 画过程组并写说明 过程与组织相关 确认 加 删过程 评价战略计划和管理控制过程 描述支持资源 产品 服务 计划 控制 识别计划和控制过程 识别过程 画过程流程图 写每一过程说明 支持资源 识别过程 识别关键过程 BSP识别过程 任何企业的活动均由三方面组成 一方面是计划和控制 另一方面是产品和服务 再一方面是支持资源 也可以说是三个源泉 任何活动均由这里导出 识别企业过程要依靠占有材料 分析研究 但更重要的是要和有经验的管理人员讨论商议 因为只有他们对企业的活动了解得最深刻 我们先从第一个源计划与控制出发 经过分析 讨论 研究 切磋 可以把企业战略规划和管理控制方面的过程列于表 战略规划 管理控制 战略规划 管理控制 经济预测 组织计划 政策开发 放弃 追求分析 市场产品 预测 工作资金计划 雇员水平计划 运营计划 预测管理 目标开发 产品线模型 预测 测量与评价 识别产品与服务过程与此稍有不同 我们知道任何一种产品均有生老病死 或者说有要求 获得 服务 退出四阶段组成的生命周期 对于每一个阶段 就用一些过程对它进行管理 我们就可以沿着这条线去摸清这些过程 这些过程列于表 要求 获得 服务 退出 市场计划 市场研究 预测 定价 工程设计开发 产品说明 工程记录 生产调度 库存控制 接受 质量控制 销售 定货服务 材料需求 能力计划 生产运行 购买 包装储存 运输 运输管理 所列出的过程不一定很合逻辑 过程的大小也未必一致 这些均没多大关系 重要的是解放思想 大胆列出 对于产品和服务这条线所列出的过程 可以把它们画成流程图的形式 这有助于对企业活动的深刻了解 并有利于进一步识别 合并 调整过程 这种流程 见图 产品设计 市场计划 订货服务 采购 接收 材料需求 产品说明 调度 信息控制 产品开发 产品预测和定价 过程初步流程图 市场研究 市场材料生产工程经营 领域管理 销售 能力计划 顾客 运输 库存控制 运行控制 销售管理 同样这种图也只是为了帮助深刻地理解企业过程 以后还可能增加 合并或删除 它是企业过程的关联图 而不是子系统的划分图 支持资源识别企业过程 其方法类似于产品和服务 我们由资源的生命周期出发列举企业过程 一般来说企业资源包括资金 人才 材料和设备等 见表 同样要对以上识别出的过程进行合并 补充 删除和修改等 资源 生命周期 要求 获得 服务 退出 资金 财务计划成本控制 资金获得接收 公文管理银行帐会计总帐补充和收益职业发展库存控制 会计支付 人事 材料 设备 人事计划工资管理需求产生 招聘转业采购接收设备购买建设管理 主设备计划 机器维修家具 附属物 终止合同退休定货控制运输设备报损 识别企业过程还有另外一种方法 叫做 通用模型法 它首先引用一个较粗的较通用的模型 见图 这个模型不断扩展 以适应特殊企业的需要 例如 需求 可以扩展成 商品化 和 销售 供应 可以扩展成 产品开发 和 制造 等 这里 供应 是联系生产产品和得到资源的过程 其外部接口是供应商或卖主 需求 联系使产品或服务生效的过程 其外部接口是顾客 要求 包括定义和确定产品或服务的过程 行政管理 联系人事 资源和设备管理 而 经营管理 和其它四方面有紧密的联系 对其他四方面进行计划 控制和测量 如果说以前我们所讲的识别过程的方法 是由微观到宏观的枚举综合 那么这种方法就是由宏观到微观的分解 在用这种方法时往往参考一些典型的案例 各种类型的企业 同类之间有许多相似之处 在寻找过程时作参考 要求 顾客 需求 行政管理 供应 经营管理 市场 环境 供应商 识别企业过程通用模型法 对于最后已确定的过程应写出简单的过程说明 以描述它们的职能 例如采购过程 以最好的价格及时地得到材料 机器和特殊质量的供应 包括 供应商的评价和选择找到评价材料 选择有合适价格的材料 机器 设备 包装和运输服务等 订货的安排和实现对已选中的供应商品进行合适的采购定货 达到生产计划制定的 经理批准的 数量 接收和检验接收 或拒收 采购的材料 机器 供应品 检验其数量和质量 并加以记录登帐 识别过程是BSP方法成功的关键 应予以高度重视 识别过程的输出应有以下文件 1 一个过程组及过程表 2 每一过程的简单说明 3 一个关键过程的表 即识别满足目标的关键过程 4 产品 服务过程的流程图 5 系统组成员能很好地了解整个企业的运营是如何管理和控制的 至此识别过程才能告一段落 识别企业数据的方法有两种 一种是企业实体法 企业的实体有顾客 产品 材料及人员等企业中客观存在的东西 联系于每个实体的生命周期阶段就有各种数据 各种数据的关系如图所示 3 定义数据类 要求 服务 获得 出售 统计信息 业务信息 业务信息 计划信息 定义数据类 企业实体法的第一步是列出企业实体 一般来说要列出7 15个实体 再列出一个矩阵 实体列于水平方向 在垂直方向列出数据类 见表 企业实体 数据类 产品 顾客 设备 材料 卖主 现金 人员 预算 人员计划 财务统计 生产率盈利历史 雇用工资技术 财务会计总帐 计划 模型 统计 汇总 库存 业务 产品计划 产品需求 产品成品零件 定货 销售领域市场计划 销售历史 顾客 运输 能力计划设备计划 材料需求生产调度 运行设备利用 开列需求 设备机器负荷 材料需求生产调度 采购定货 卖主行为 卖主 材料接收 接收支付 数据企业实体矩阵 另一种识别数据的方法是企业过程法 它利用以前识别的企业过程 分析每一个过程利用什么数据 产生什么数据 或者说每一过程的输入和输出数据是什么 它可以用输入一处理一输出图来形象地表达 见图 产品 生产 调度 开列需求 材料单 设备 生产调度 利润分析 销售分析 分析 计划 市场 顾客 产品 销售领域 财务 顾客 产品 输入 处理 输出图 25 其一是组织 过程矩阵 它在水平方向列出各种过程 垂直方向列出各种组织 如果该组织是该过程的主要负责者或决策者 则在对应的矩阵元中画 若为主要参加者就画 若为部分参加者就画 这样一目了然 如果企业已有现行系统时 我们可以画出组织和系统矩阵 在矩阵元中填C 表示该组织用该系统 如果该组织以后想用某系统 可以在矩阵元中填入P 表示该组织计划用该系统 同理可以画出系统过程矩阵 用以表示某系统支持某过程 同样可以用C和P表示现行和计划 用同产方法还可以画出系统和数据类的关系 4 分析企业和系统的关系主要用几个矩阵来表示 作为系统组在成员就应当很好的准备采访提纲 很好地采访以及很好的分析总结等 采访的主要问题参考如下 你的责任领域是什么 基本目标是什么 你去年达到目标所遇到的三个最大的问题什么 什么东西妨碍你解决它们 为什么需要解决它们 较好的信息在这些领域的价值是什么 如果有更好的信息支持 你在什么领域还能得到最大的改善 这些改善的价值是什么 什么是你最有用的信息 你如何测量 你如何衡量你的下级 你希望做什么样的决策 你的领域明年和3年内主要变化是什么 你希望本次规划研究达到什么结果 规划对你和企业将起什么作用 以上问题供参考 均应根据具体情况增删 一般来说 所提问题应是openup型 即打开话匣子型 而不应当是closedown型 即只要求回答是否式的问题 具体的采访技巧不在这里赘述 5 确定经理的想法就是确定企业领导对企业长远前途的看法 在BSP采访以后应当根据这些资料来评价企业的问题 评价过程的流程图见图 6 评价企业问题 采访记录 问题 解 价值 新的IS需求和价值 现存系统问题 解 价值 非IS问题 企业过程 至总经理 信息结构 根据上图 第一步就要总结采访数据 这可以汇集到一个表上 见表 主要问题 问题解 价值说明 过程 组影响 信息系统要求 过程 组起因 由于生产计划影响利润 计划机械化 改善利润改善顾客关系改善服务和供应 生产计划 生产 生产 第二步分类采访数据 任何采访的数据均要分一类 即现存系统的问题和解 新系统需求和解 以及非IS问题 第三类问题虽不是信息系统所能解决的 但也应充分重视 并整理递交总经理 第三步是把数据和过程关联起来 可以用问题 过程阵表示 见表 表中的数字表示这种问题出现的次数 过程组 问题 市场 顾客选择预测质量产品开发 市场 销售 工程 生产 材料 财务 人事 经营 23 2 4 1 241 29 上面我们已介绍了BSP方法 它是由过程的观点出发来看待企业 实际上已建立了企业的过程模型 它根据企业过程模型去建立信息系统 但它更多的承认企业的现有过程 虽然也涉及一点企业过程的改进 但力度不大 80年代以来由美国开始兴起了BPR的热潮 由过程的观点来看待企业 RPR和BSP是一样的 所不同的是BPR主张彻底的变革 而且在改造企业过程方面研究出了许多行之有效的方法 因而把BSP向前推进了一步 有人认为BPR已进入了运营管理的领域 因而已和信息系统离得较远 但实际上BPR是信息系统向上的自然延伸 而不是由运营管理的下扩 推行BPR的也多为信息系统的咨询公司 所以现在ISP和BPR已经紧密联结 如果分离 两者均不可能做好 信息系统规划 ISP 与企业过程再工程 BPR BPR的本质最早于1993年由美国学者哈默 Hammer 和杰姆培 Champy 给出 他们给BPR下的定义是 对企业过程进行根本的再思考和彻底的再设计 以求企业当代关键的性能指标获得巨大的提高 如成本 质量 服务和速度 这里描绘BPR用了三个关键词 根本的 彻底的和巨大的 根本的 的意思是指不是枝节的 不是表面的 而是本质的 也就是说它是革命性的 是要对现在系统进行彻底的怀疑 首先认为 现存的均是不合理的 按照美国的说法是 在管理科学家的眼里 美国现在所有政府和企业的管理均是 一无是处 所有这些均是强调要用敏锐的眼光看出企业的问题 只有看出问题 看透问题 才能更好的解决问题 彻底的 的意思是要动大手术 是要大破大立 不是一般性的修补 正像我国政府改革那样 先转变职能 再精简组织 只有这样才能彻底 巨大的提高是指成十倍成百倍的提高 而不是改组了很长时间 才提高20 30 例如有的企业人员减到只剩10 产量提高10倍 总体效益就提高了百倍 有的企业在2 3年内营业额由上亿元猛增到百亿元 这种巨大的增长是在原来线性增长的基础上的一个非线性跳跌 是量变基础上的质变 抓住跃变点对BPR是十分关键的 企业过程再工程 BPR 31 BPR实现的手段是两个使能器 emabler 一个是IT 信息技术 一个是组织 BPR之所以能达到巨大的提高 在于充分的发挥IT的潜能 即利用IT改变企业的过程 简化企业过程 另一个方法就是变革组织结构 达到组织精简 效率提高 没有深入的应用IT 没有改变组织 严格地说不能算是实现了BPR 除了这两个使能器 对BPR更重要的是企业领导的抱负 知识 意识和艺术 没有企业领导的决心和能力 BPR是决不能成功的 领导的责任在于克服于层的阴力 改变旧的传统 在当今飞速变化的世界中 经验不再是资产 而往往成了负债 在改变经验的培训上的投入 越来越增加 领导只有给BPR造成一个好的环境 或给BPR造成一个好的 势 BPR才能得以成功 BPR的主要技术在于简化和优化过程 总的来说 BPR过程简化的主要思想是战略上精简分散的过程 职能上纠正错位过程 执行上删除冗余的过程 战略上分散的过程 如一个高科技企业把主要精力投入房地产 结果经营不善 企业很快破产 正大集团擅长于饲料业 结果投入很多到摩托车方面的工业等 职能上错位过程 例如高等学校主要的战略方向是教学 科研 结果教师只占1 3 大部分为后勤职工 显然是错位 后勤社会化是唯一的出路 执行上的冗余过程更是司空见惯的 有些手续除了白耽误功夫以外 没什么用处 企业过程再工程 BPR BPR在利用IT技术简化过程上有一些原则 这些原则可以帮助启发我们做到过程简化 这些原则包括 1 横向集成跨部门按流程的压缩 例如交易员代替定价员和核对员的工作 2 纵向集成权力下放 压缩层次 3 减少检查 校对和控制变事后检查为事前管理 4 单点对待顾客用入口信息代替中间信息 5 单库提供信息建好统一共享信息库 把相互的交道成对库的交道 6 一条路径到达输出不用许多路径均能走通 多路径会让人不知该走哪条 7 并行工程串行已不可能再压缩的 可考虑把串行变为并行 7 灵活选择过程联接对于不同的输入 可能不需要全过程 少几个过程联络起来也能达到输出 这些原则也不一定很全 分类也不严格 多在战术层 而非战略层 只是作为一种启发 引导读者的简化思考 下面我们给出利用上述一些原则简化一个采购流程的例子 见图 财会科 1 定单 1 副本 1 副本 2 付款通知 5 发票 3 验收单 3 收据 2 货 采购科 供应商 仓库 A 旧采购流程 B 新采购流程 采购科 供应商 1 定单 3 款 财会科 仓库 2 货 数据库 企业想要进行BPR 或BPR的动机 有以下几种情况 企业濒临破产 不改只能倒闭 企业竞争力下滑 企业调整战略和进行重构 企业领导认识到BPR能大大提高企业竞争力 而企业又有些需要扩张 BPR的策略在自己相关的企业获得成功 影响本企业 一般来说两头的企业即濒临破产的和需要大发展的企业容易推进BPR 根据1993年