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第八章 项目评估和控制 1 项目沟通 第八章项目评估和控制 项目费用控制 项目进度控制 项目控制概述 2 项目控制概述 项目控制 就是要时刻对每项工作进行监督 然后 对那些出现 偏差 的工作采取必要措施 以保证项目按照原定计划执行 使预定目标按时和在预算范围内实现 计划是管理的核心 而控制是计划得以顺利执行的核心 3 1项目控制循环 项目的进度控制有四个步骤 建立基准线计划 跟踪和记录项目实际进展 比较实际结果与计划 采取行动 1建立基准计划 2衡量进展 3比较实际与计划 4采取行动 4 2项目控制的流程 否 是 5 3项目控制手段和工具 控制手段 制定并遵守计划不断监督必要时进行调整沟通团队工作 可视化图表工具 里程碑图甘特图费用成本曲线资源负荷图项目成本记录工作绩效图项目报告表 6 项目沟通 第八章项目评估和控制 项目费用控制 项目进度控制 项目控制概述 7 项目进度控制 项目进度控制的依据项目进度计划及其支持细节项目进度计划实施情况报告获准的项目进度变更请求项目进度管理计划书项目进度控制的方法和工具进度计划变更控制系统 申请程序 批准程序变更实施程序和责任等 进展度量工具 图表 8 0 5 10 15 工具之一项目进度动态曲线图 时间坐标网络图 9 累计完成任务量 Qb 时间 100 Tb Tc S型曲线比较图 项目进度动态曲线图之二 S型曲线比较图 特点 简单 提供了实时的追踪信息 是一种很好的可视化方法 但不能对偏差的原因做出解释 10 累计完成任务量 项目进度动态曲线图之三 香蕉型曲线图 11 项目进度动态曲线图之四 里程碑图 里程碑图 表 里程碑 milestone 是一个特定的重要事件或项目阶段 代表项目工作中一个重要阶段的完成 优点里程碑标志着重要项目步骤的完成里程碑可以激发项目团队的积极性里程碑提供了重新评估客户好任何潜在变更的时机里程碑能够对各种可交付成果进行说明 使成员对项目有一个正确的认识缺陷 12 波音公司XX项目的里程碑图 13 项目进度动态曲线图之四 跟踪甘特图 14 项目进度动态曲线图之五 直方图 人力资源负荷图 实际与计划的对比 15 项目进度控制的类型 按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类 项目总进度控制 项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制 项目主进度控制 主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制 在多级项目中 这些事件可能就是各个分项目 项目详细进度控制 主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制 这是进度控制的基础 项目控制主要解决的问题是克服拖期 但实际进度与计划不符的情况还有另外一种 即工作的过早完成 一般来说 这是有益无害的 但在有些特定情况下 某项工作的过早完成会造成资金 资源流向问题 或支付过多的利息 16 项目沟通 第八章项目评估和控制 项目费用控制 项目进度控制 项目控制概述 17 费用控制 费用控制要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行 费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算 费用控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告 再由控制部门对其进行费用审核 以保证各种支出的合法性 然后再将已经发生的费用与预算相比较 分析其是否超支 并采取相应的措施加以弥补 18 1费用控制的内容 费用控制是在项目实施过程中通过开展项目成本的监督好管理努力将实际成本处于受控状态被控制在项目预算范围内的工作监控费用执行情况以确定与计划的偏差确使所有发生的变化被准确记录在费用线上避免不正确的 不合适的或者无效的变更反映在费用线上就审定的变更 通知利益相关者采取措施 将预期的费用超支控制在可接受的范围内费用控制还应包括寻找费用向正反两方面变化的原因 同时还必须考虑与其它控制过程 范围控制 进度控制 质量控制等 相协调 19 2费用控制的依据 费用线实施执行报告这是费用控制的基础 实施执行报告通常包括了项目各工作的所有费用支出 同时也是发现问题的最基本依据 改变的请求改变的请求可能是口头的也可能是书面的 可能是直接的也可能是非直接的 可能是正式的也可能是非正式的 改变可能是请求增加预算 也可能是减少预算 20 3费用控制的方法与技术 费用控制改变系统通常是说明费用线被改变的基本步骤 这包括文书工作 跟踪系统及调整系统 费用的改变应该与其它控制系统相协调 实施的度量主要帮助分析各种变化产生的原因 挣得值分析法是一种最为常用的分析方法 费用控制的一个重要工作是确定导致误差的原因以及如何弥补 纠正所出现的误差 附加的计划很少有项目能够准确的按照期望的计划执行 不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改 计算工具通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用 实际费用和预测费用改变的影响 21 挣得值方法1 8 挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法 挣得值方法的三个基本参数 计划工作量的预算费用 BCWS 即BudgetedCostforWorkScheduled 新改为PV 计划价值 BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时 或费用 计算公式为 BCWS 计划工作量 预算定额 BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时 或费用 22 挣得值方法2 8 挣得值方法的三个基本参数 已完成工作量的实际费用 ACWP 即ActualCostforWorkPerformed 新改为AC 实际费用 ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时 或费用 ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标 23 挣得值方法3 8 挣得值方法的三个基本参数 已完工作量的预算成本 BCWP 即BudgetedCostforWorkPerformed 新改为EV 实现价值 BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时 或费用 即挣得值 EarnedValue BCWP的计算公式为 已完工作量 预算定额 24 挣得值方法4 8 挣得值方法的四个评价指标费用偏差 CostVariance CV CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异 计算公式为CV BCWP ACWP 当CV为负值时表示执行效果不佳 即实际消费人工 或费用 超过预算值即超支 反之当CV为正值时表示实际消耗人工 或费用 低于预算值 表示有节余或效率高 25 CV 0表示完成某工作量时 实际资源消耗低于计划值 如图1 CV 0表示完成某工作量时 实际资源消耗高于计划值 如图2 CV 0表示完成某工作量时 实际资源消耗等于计划值 费用偏差CV BCWP ACWP 26 挣得值方法5 8 挣得值方法的四个评价指标进度偏差 ScheduleVariance SV SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异 其计算公式为SV BCWP BCWS 当SV为正值时表示进度提前 SV为负值表示进度延误 27 28 挣得值方法6 8 挣得值方法的四个评价指标费用执行指标 CostPerformedIndex CPI CPI是指预算费用与实际费用值之比 或工时值之比 计算CPI BCWP ACWP当CPI 1表示低于预算CPI 1表示超出预算CPI 1表示实际费用与预算费用吻合 29 挣得值方法7 8 挣得值方法的四个评价指标进度执行指标 SchedulePerformedIndex SPI SPI是指项目挣得值与计划值之比 计算SPI BCWP BCWS当SPI 1表示进度提前SPI 1表示进度延误SPI 1表示实际进度等于计划进度 30 BCWS 项目预算费用或计划工程投资额BCWP 完成项目预算费用或实现工程投资额ACWP 完成工作实际费用或消耗工程投资额BCWP ACWP 费用偏差CVBCWP BCWS 进度偏差SVBCWP ACWP CPI费用执行指标BCWP BCWS SPI进度执行指标 挣得值方法8 8 31 挣得值方法几个参数的计算1 2 估计EAC EstimateatCompletion 按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC EAC 实际支出 按照实施情况对剩余预算所作的修改 这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时 EAC 实际支出 对未来所有剩余工作的新估计 这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用 EAC 实际支出 剩余的预算 适用于现在的变化仅是一种特殊的情况 项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化 32 挣得值方法几个参数的计算2 2 估计ETC EstimatetoCompletion 按照完成情况估计完工尚所需的 见EAC方法 BAC 总预算基准线 33 有效使用挣值管理注意事项 有效利用挣值管理的关键是要提供准确实时的项目信息 特别是工作包完成的百分比 常见的法则有0 100法则 如果某项活动没有完成 则它的完成百分比为0 全部做完则是100 该法精确度差 适用于时间短的工作包 50 50法则 一项活动开始后就可以认为已经完成50 全部完成 才认为是完成了100 同样适用于时间短的工作包 完成百分比法则 基于三分法 0 33 67 100 或四分法 0 25 50 75 100 或更细致的百分比 适用于时间较长的工作包 34 例 水星项目 水星项目 计划历时8个月 预算成本118000美元 开始时间是1月份 以下是6月份收集的数据 试评价项目进展情况 35 水星项目进展评价 进度偏差计划值 PV 103挣值 EV 44进度绩效指数0 43 EV PV 完工估算时间1 0 43 8 18 7月结论 项目不能如期完工 项目进度落后10个月 成本偏差实际成本 AC 78挣值 EV 44成本绩效指数0 56 EV AC 完工估算成本1 0 56 118000 210714美元结论 项目成本超支 超支210000美元 36 案例讨论 计划费用 周 实际费用 完成百分比 37 项目沟通 第八章项目评估和控制 项目费用控制 项目进度控制 项目控制概述 38 项目沟通管理 项目沟通管理就是要保证项目信息及时 正确地提取 收集 传播 存储以及最终进行处置 保证项目信息畅通 沟通计划是良好沟通的基础 39 沟通方式 言语沟通 体语沟通 40 沟通渠道 正式沟通渠道 链式 Y式 环式 轮式 全通式 41 各种沟通渠道的比较 42 项目管理沟通流向 43 项目沟通计划和技术 制定项目沟通计划的原则 召集项目组主要成员制定沟通计划 识别项目的利益相关者及其对信息的需求各是什么 决定交流的频率 方式 信息发送者是谁 决定项目会议的频率 时间 地点等 44 例 汽车门锁开发项目沟通管理计划书 45 例 婚礼项目沟通计划 沟通目标 保证整个婚礼过程的每个环节 客人到场 新娘出门 婚礼车队游街 宾馆接待 婚宴仪式 离开宾馆 到达新房等 顺利进行 沟通任务 将整个活动的安排通知所有项目利益相关方各个项目利益相关方 如新人 司机 司仪 宾馆经理等 之间的工作事项沟通沟通方式 电话 信件 上门通知 口头 发请柬等项目沟通任务的时间安排何时发送请贴 口头 书面 何时通知司机和宾馆经理等责任人婚礼助手负责发送请贴 项目经理负责联络新人 司机 司仪 宾馆经理等沟通费用安排和资源保障其它如信息收集或发送权限 假设或约束条件等 婚礼负责人是项目经理 项目利益相关者包括新郎新娘 双方亲属 朋友 婚礼助手 伴郎伴娘 宾馆联系人 司仪 婚礼车队的司机等人 46 项目沟通形式 项目进展报告 项目进展报告 又称项目绩效报告或项目阶段性评审报告 是描述项目各项工作的进展情况和取得的成果 项目进展报告一般有固定的报告期 根据项目特点可以选择一天 一周 一个月或更长的时间 一份标准的项目进展报告主要包括以下内容 本报告期间取得的主要成果和达到的关键性目标 项目工作量完成情况以及里程碑实现情况 与计划相比 项目的成本 进度和工作范围的实施情况 以及完成工作的质量情况 前期遗留问题的解决情况 本报告期间发生的问题及存在的隐患 计划采取的改进措施及理由 下一个报告期内期望达到的目标及预期实现的里程碑 47 项目进度报告格式 从7月1日到9月30日的项目进展报告内容表1自上次报告以来的成绩2项目实施的当前情况 1 成本 2 进度 3 工作范围3对以前明确的问题解决的进展4自上次以来的问题或潜在的问题5计划纠正措施6下一报告期内预期实现的里程碑 48 各种项目进度控制报表 关键点检查报告 49 项目执行状态报告 50 任务完成报告 51 重大突发性事件的报告 52 项目变更申请报告 53 项目进度报告 IBM 54 项目管理报告 IBM 55 项目总结报告 56 项目沟通形式 项目会议1 4 项目会议是平衡冲突 解决问题 促进项目团队建设的有效工具 会议按内容划分可以有 项目启动会议 阶段性评审会议 解决问题会议 技术和设计评审会议 项目总结会议 57 项目沟通形式 项目会议2 4 会议类型 指导委员会 项目组 工作组 会议频率 每4周一次 会议目的 向关键利益方和高级管理人员汇报进展解决需要更高层支持的问题 协调资源需求并解决任何工作组工作中发生的问题 明确短期目标 制定具体工作计划 通报工作组中每个组员取得的进展确定哪些问题要向项目组汇报并由其解决 每2周一次 每周一次 按项目管理的层次可以分为 58 项目沟通形式 项目会议3 4 自上次会议以来的主要成就 进度状况 实