改善精神-精细化管理与创新经营.doc

改善精神 精细化管理与创新经营各位老师本人一点学习经验，不妥之处请指正：目的使企业快速发展！管理导向：将资源集中在最能产生效益的方向和领域创新导向：创造出更能产生效益的领域对象：企业中高层管理人员目的：使学员学会：1、如何制定可行的目标2、如何优化或建立企业的组织 （1）如何制定并贯彻企业管理制度 （2）管理者如何进行指挥，如何确保命令被执行（3）如何对企业运作进行检查和监控，防止偏差3、如何制定和改进工作流程，提高工作准确性与效率4、如何管理人：（1）规范的招聘流程（2）培训和激励，提高士气与凝聚力5、如何提高创新的成功率（1）简单有效、低风险的创新方法有哪些（2）如何解决创新的市场问题企业运行原理 什么是企业管理：将资源最大限度转化成财富的过程 核心问题：做什么？怎么做？ 管理者的核心任务： 创造出有效的行动 如何创造出有效的行动 1、集中 2、创新 如何集中和创新，有效地管理企业管理一二三四 1个目的：创造顾客 2个手段：营销与创新 （1）卖出去（2）增值 3个管理对象 （1）管理管理者（2）管理员工 （3）管理企业其他资源管理流程：案例：罗斯福的祈祷老板管理者（智力）-员工（行动）-增值（产品）-卖出去4种规模： 1、小企业 2、中型企业 3、大型企业 4、超大型企业思考题关键的细节才能决定成败无所不备，无所不寡把资源集中在最能产生效益的方向和领域不断找到更能产生效益的领域把细节工作做到关键的点上如何制定目标 什么是目标? 1、目标是我们想要达到的境地和标准2、目标是一个系统 3、没有目标的行动没有意义目标的作用 1、衡量行动效果的标准 2、衡量机遇与风险的标准 3、自我管理4、减少摩擦 5、把现实推向理想状态故事:韦尔奇访德鲁克企业应该有哪些目标:现金流： 1、现金流是现金收入-现金支出的简称； 2、是企业的呼吸系统 3、为了企业生存，我们必须保证有多少现金储备利润： 1、抵御风险的准备金 2、明天的资本 3、未来的生活、工作保障 4、为了今天和明天正常运转，最低的利润是多少？市场份额：增长要高于行业增长率 资产：能创造价值的设备和物资生产率： 1、投入产出比是否增加了 2、和以往相比 3、与同业相比创新：除旧布新的速度，不能太快，也不能太慢难以量化的目标人才： 1、配套的程度 2、成长机制 3、代谢机制社会责任： 1、斯隆认为：责权要一致 2、德鲁克认为：管理是一种责任，甚至和权力无关士气：士气和凝聚力是80%中国民营企业的瓶颈问题，影响士气的因素：1、物质分配 2、精神鼓励 3、和谐关系制定目标的要求 可衡量 长短期结合 挑战性 时限 具体制定目标的决策那些事业会成为未来的主宰，通过市场征服社会。 20%的事物成就了80%的未来我们做什么？先有见解，再来论证，大胆假设，小心求证以事实和历史来论证一致通过的危险 1.反对意见的作用 2.为什么没有反对意见成功之后要重新制定目标管理机会与风险 为机会冒风险，非为冒险而冒险认识机会和风险： 1、什么是机会和风险 2、风险的专业性 3、必须冒的风险 （1）行业特有的风险（2）徒劳无功的风险4、不能冒的风险： （1）失败后万劫不复的风险 （2）成功了和自己无关的风险没有目标就没有机会 寻找可靠性:做结果确定的事危机发生的早和晚： 1、消灭萌芽状态 2、早期逃避 3、早磨砺比晚磨砺好：制定目标的流程如何制定目标 在这方面 1、我们希望将来是什么样的?2、为此我们应该做什么? 3、我们的特长是什么? 4、我们应该做什么？5、在什么时间我们要达到什么程度? 6、在什么时间我们需要付出什么行动?7、在什么时间我们需要付出什么资源?预算表:1、字典：未来一定时期内的支出和收入的计划2、行动的成本和成果的货币化表示3、数字化的计划结构化严格的结构化：1、重要因素，重要关系，要条理化2、围绕目标想办法3、把最好的办法分解为任务4、用支持方案的人来执行5、执行链是宣传链6、执行链是协助链：（1）找到愿意做这件事，并能够把这件事做好的人（2）把它放到这个位置上（3）协助他做好（4）保护他的工作条件（5）执行人多了，就需要组织谁是管理者在企业任职,对企业有重要影响的人上司不一定是管理者,如监工没有下属的工程师管理者泛指知识工人,他们决定企业做什么?怎么做?管理者的有效性龟吃兔的世界使工作产生效益有效性不是才智、想象力、学识资源需要结合目标才能创造效益管理者必须解决现实问题医师的有效性在于解决病人痛苦管理者的麻烦： 1、时间往往属于别人 2、被迫忙于日常工作 3、能够贡献给别人才会有效 4、成果在组织之外，大多努力和视野却在组织之内如何才能有效做事？有效的个性不存在，有效者千姿百态需要锻炼和训练，否则天赋无效 1、必须知道时间用在什么地方 2、这是对外界的贡献 3、善于利用人的长处 4、集中资源于少数重要领域 5、善于决策，事物的正确优先顺序掌握自己的时间计划很少能真正实现从时间安排着手更务实认清时间用在什么地方是做事的起点三个步骤： 1、记录时间 2、管理时间 3、统一安排时间最稀有的资源是核心制约时间特性： 1、没有弹性 2、没有替代品 3、不能不用 4、难以计量人往往不善于管理时间 1、记忆力靠不住 2、必须记录时间对管理者的压力不可避免地浪费时间 应酬 时间被打碎 大块时间很重要 目光放在成果上 往外看自由支配的时间尽量整合零碎时间 1、时间总是被打断 2、整块时间的必要性 3、统一安排无法整合的零碎时间 1、积累知识和技能 2、应用上下班中途时间 3、应用等待的时间善于授权尽量及时授权明确分配工作，必须了解下属的能力与才干，“做什么？”，而非“怎样去做”要授予权利，说明目标与期望要评估、检查由简至繁循序渐进向下授权出现困难时，要帮助寻找解决困难的方法不能姑息“倒授权”的行为你仍然要承担责任工具养成哪里拿，哪里放的习惯把同样、同类、同时使用的东西放在一起把东西上编号贴上字条把所有的钥匙集中保管设立一套高效的处理文件系统做事应尽量简化管理者的承诺我究竟做出了什么贡献新职位新贡献做什么工作才有贡献理解目标如何使专业人员工作卓有成效贡献被别人使用才有价值让别人了解自己的工作一专多能 1、先精而后专 2、独立性和协作性正确的人际关系 以贡献为导向有效的人际关系建立原则：1、互相沟通：下对上为主2、团队合作：为贡献横向沟通：手术团队3、自我发展：重视贡献才有利于个人发展4、培养他人：贡献越多能力越强如何发挥人的长处 用自己所长 用上级所长 用下级所长 只重视长处他究竟能做什么 求全的结果是平庸 容忍短处是代价 雇用一只手带来一个人忽视缺点与规避缺点 因事设人，再因人调整事务因人设事容易形成派系 对特别的人可以因人设事如何管理上级发挥上级的长处以上级能够接受的方式进行沟通 1、读者型 2、说者型 3、听者型 4、记者型充分发挥自己的长处老板不让我干，委屈地浪费着时间 没有人能够真正控制你什么是特长？独特的做事方式？ 要事优先 集中资源，一次只做好一件事 资源有限，要做的事太多 整块时间的限制 人不能同时做好多件事 同一时间集中于一件事摆脱昨天如果现在还没有开始这项工作，以现在的了解还会做么？今天明天与二八原则先后次序的考虑不要被压力所驱使合理的顺序产生主动权暂行缓办=永远不办：学习画画的孩子顺序不是一成不变敢于做该做的事原则：1、重视将来不重过去2、重视机会，不要只看困难3、选择自己的方向，不盲从4、目标要高，要有新意，不能只求安全和方便组 织什么是组织?1、一群个体为了行使某种功能,扬长避短地结合在一起的系统2、高度协调一致的组织称为团队因为我们要把资源集中在最能产生效益的点上小企业什么是小企业？基层发生问题，通常情况下，老板不用问别人就能弄清楚。小企业管理策略：（1）寻找、创造最能产生效益的领域（2）直接把各种资源集中在最能产生效益的方向和领域（3）小企业基本不太需要复杂的组织中型企业：什么是中型企业？ 通常情况下，基层发生问题，老板通过问别人就能弄清楚。中型企业管理策略：（1）建立组织（2）打造高效的沟通、运输机制，形成“高速公路网”，间接地把各种资源集中在最能产生效益的方向和领域.大型企业：什么是大型企业？ 基层发生问题，通常情况下，老板需要问别人，而别人还需要问别人才能弄清楚。中型企业管理策略：（1）建立法制，避免人治（2）根据任务要求，形成各种有效的团队，互补运作。（3）加强企业文化建设（4）关注外部，关注成果，避免为做事而做事。（5）形成高效的沟通、协作机制，间接地把各种资源集中在最能产生效益的方向和领域.结论企业越大，越需要完善的组织系统组织的作用资源通向目标的高速公路网把各种资源有条不紊地输送到最能产生效益的方向和领域合理配置人力资源:1+12:拿破仑与铁骑兵定位与分工：责任、权利与目标的关系扬长避短如何进行组织?组织系统表机构图与部门职能岗位图与岗位描述组织模式：1、职能制：（1）来源（2）特点2、事业部制（1）来源（2）特点3、跨部门团队（1）大企业（2）临时性任务（3）任务需要是工作，岗位是家管理幅度与管理层次定义：1、管理幅度：直接下级的数量或直接控制工作的跨度2、管理层次：组织管理的级别和级别的数量。4、同样的基层人数，管理幅度越小，管理层次越多扁平式与高长式管理层次的作用 使一个人能够管理很多人 减轻管理者的工作量 提高监控能力如何处理管理幅度和层次 直接下级的人数多少为好？下属工作的独立性尽量扁平化 1、节约成本2、沟通快捷3、提高能力，培养人才4、提高执行力5、问题外向良好组织的要求相关性原则 有利于员工发挥自己的特长 经济性 1、最小的投入，最大的产出 2、最小的控制，最大的自动性 明确性：无重叠，无空白长存性： 1、产生新领导人的能力 2、年龄结构合理 3 、稳定性与适应性君主立宪制： 1、平时靠机制 2、关键时靠一人决断如何建立高层管理团队1、思考：高层应不应该作具体工作？2、掌握重要事物的人形成团队3、用人之长4、深度沟通5、循序渐进 （1）减少风险 （2）加强稳定性（3）历史上的高层管理团队什么是岗位说明书？定义：组织中规定某一岗位责权范围、工作重点及任职条件等内容的图表或文件岗位说明书与部门职能、岗位图的关系作用：1、确定岗位的工作和职责范围2、确定岗位任职条件3、说明工作环境和工具4、上下级的协议5、安排工作的依据如何制定岗位说明书 相关的工作尽量安排给一个岗位 安排工作尽量符合员工的特长 岗位任务按重要性依次排列 工作量宁多勿少 无重叠，无空白；宁可重叠，不可空白。1、不会漏掉重要事务2、问题外现人适岗还是岗适人？ 上级为下级制订表达明确 避免守寡的岗位什么是守寡的岗位：因为需要技能太多和太高而导致无人胜任的岗位如何避免： 1、岗位需要的特长不要太多2、岗位需要的特长不要太强如何处理守寡的岗位 1、划拨 2、分列 3、外包岗位说明书表格中，容易发生歧义的项目说明 述 职什么是述职？ 1、外任执行者回来陈述工作。 2、上级对下级安排工作职责的过程作用： 1、使下级工作符合上级要求 2、把能力引向工作，把工作引向目标 3、评估、调整下级工作4、时效较长的指挥形式如何述职首次述职：1、时间： （1）任用时 （2）晋升时2、参加者： （1）直接上级 （2）直接下级一人 （3）人事部代表3、内容 （1）职责要求 （2）组织图表 （3）横向关系 （4）关键流程特别述职时间 1、工作改变时 2、部门职能调整时参加人同上内容：新的任务和要求定期述职时间1、半年 2、三个月参加人同上应成为常规性上下级沟通方式内容：1、已经做好的 2、可能做好的 3、需要帮助的 4、做不好的什么是指挥? 1.发布命令 2.上级给下级安排工作的过程指挥的作用 1、把思想和方法变成转化成行动 2、联系决策与执行的纽带如何进行指挥指挥者素质:1、必备的知识:谁？干什么？做到什么程度？怎么干？2、必备的技能:丘吉尔母亲的教诲（1）语言表达能力（2）文字表达能力3、工具：信息（1）接收（2）识别（3）判断（4）对策（5）发布给执行人：A、获悉 B、理指挥的方式下命令种类1、口头命令2、书面命令3、培训要求：、简练、具体、明确：暗示的局限性培训是精细的下令方式如何组织培训：见培训流程管理者就是培训者召开会议会议准备1.议题：（1）讨论什么（2）有必要开会么？2.主持人3.记录员4.参加人5.座次会议议程：1、主持人宣布开始，2、主持人提议题，3、与会者讨论，4、主持人结论，5、纪录员记录，6、会议纪要（1）纪录员整理（2）主持人签发召开会议注意事项只通知议题相关的人：首轮发言可为不自由发言减少会议这个会议非开不可吗？确保会议要集思广义提前将议程发到与会者，明确时间控制会议局面，总结纪要尽量推掉与你无关的会议发公文什么是公文? 1.机关和部门往来联系事务的文件 2.上对下的通常是命令公文的作用1.指挥的手段2.跨媒体信息保真3.跨越时空进行指挥4.有据可查如何下发公文流程 拟文:内容与格式 标题 正文： 1.依据，2.说明，3.决定；主送与抄送部门 交拟 撰写 修改 报批如何批文发回：执行，否决，责成修改；批转：留存：存档，暂不处理；发文：1、审核2、用印3、分发4、送达5、登记；收文1、签收2、分发3、学习4、执行5、检查与催办6、报告7、存档或销毁指挥的要求决策及时 不间断 1.时间不间断 2.联络不间断 前后一致服从的原则： 一个上级的原则： 只对一个上级负责 逐级：沿指挥线逐级进行 依据1.机构图2.部门职能3.岗位图4.岗位描述越级指挥的特殊情况紧急情况，找不到直接下级 直接下级不服从命令 直接下级无力完成任务 整体指挥 越级申诉的特殊情况 可以越级申诉，不可越级报告 化验员的小报告可以申诉的情况 、直接上级有贪污行为 、直接上级有危害企业的行为 、直接上级对自己有不公正的行为确保执行确保能执行1.量力而行 2.下一个准确的命令确保已经执行 、检查 、复命 （1）如期完成，及时复命 （2）不能如期完成，提前复命（3）时间长的，分期复命 （4）上级下命令时下级主动请示完成时间制 度定义:要求大家共同遵守的办事规程或行为准则制度的作用1.规范人们的行为2.企业文化的重要构成部分3.企业运做的基础如何制定制度:制度制订流程格式与要求 制度的格式1、标题2、导言：制度的目的3、范围4、提倡与反对5、奖惩标准6、与其他制度的关系7、监督执行机构8、生效时间9、解释权要求1、必要性2、强制性3、先培训,再行奖惩4、可衡量5、系统性6、与时俱进检 查什么是检查:为了发现问题而用心查看作用:1、及时发现问题，纠正偏差2、检查力就是执行力3、了解任务完成情况4、知己知彼检查的内容：1、任务完成情况2、制度执行情况3、其他巡 查定义:上级对下级工作进行走动式察看作用:1、及时了解工作情况2、拉近上下级关系3、给下级展示机会检查内容:1、任务完成情况2、工作流程要求企业制度执行情况3、其他审阅报告定义:审读各种下对上的文件作用:1、跨越时空进行检查2、可以深入品评思考3、对检查对象可以深度分析4、传递方便方法:1、助理总结2、选择重点3、不定期抽查值班检查定义:企业高管轮班代替总经理进行检查作用:1.减轻总经理负担2.历练高管3.加强各部门互相理解4.在发现问题方面可以取长补短如何进行值班检查:1.办公室或人力资源部组织2.制定表格,确定检查目标和控制点3.制定流程,确定检查路线4.组织培训5.排班6.不胜任者去除,不处罚专职检查定义:设专职检查人员进行长期、广泛、深入检查的方式作用:1.长期坚持检查,避免搞运动2.可以有效避开人情和面子3.可以培养出专业的检查人才如何进行:1、找合适的人选: （1）素质低 （2）讨人嫌2、人力资源部、办公室培训 3、不尽职就撤 4、检查权处理权分离专业检查定义: 由专业人员来进行的需要专业知识和技能的检查工作如：消防、财务等作用：发现并纠正专业性比较强的问题要求：1、检查权处理权一体化2、由专业人员来办理3、定期检查奖励与惩罚企业奖励项目：1、超额完成工作，2、提高产品质量3、创新；4、保护企业财产5、长期守纪6、建议7、其他惩罚项目：1、违纪，2、过失，3、失职4、完不成任务检查结果处理先纠正,再处罚 只有了解被检查的工作，才能设计检查行动 考虑例外 经济性 表格化明确责任 公平性：一视同仁 真实有证据 及时性：例：被撬的卷拉门 无罪推定 宣教性： 故事：刘邦反腐作用：1、警示作用2、减少处罚3、见效快奖罚实施实施流程：1、提出:任何人2、落实:办公室,人力资源部3、核实:主管部门,本部门4、批准:总经理5、罚单:主管部门挂钩:1.与升迁挂钩2.与收入挂钩3.与奖惩挂钩改进:1.政策2.工作方法3.检查方法关键数据,绘制图表1、和目标相关2、和利害相关3、形成走势图4、预测未来（1）发现机会（2）回避风险5、 做好保密工作招聘与用人招聘的作用：1、为企业补充人力资源2、提高企业素质的快速方式3、获得优秀人才4、提高创新精神如何招聘：招聘流程企业欢迎的人才1、有强烈工作意愿2、勤奋3、有相关技能4、有相关经历5、有学习精神6、有活力、有激情不欢迎的人1、懒惰2、无激情3、政客4、反社会5、离间者道德标准：1、社会性：（1）诚信（2）守法（3）不存心为害2、企业性：（1）责任心（2）团队精神如何用人关注能干什么？而非不能干什么？关注优点，避开缺点为岗位寻找人才，为人才改进岗位：工作范围要足够广阔 做好定期述职尊重下属的工作方式 提供方便，提供帮助经营即修养，管理即教化。，培训、学习的定义和作用什么是培训？培养与训练什么是学习？1、生物接受信息的后天方式2、择其善者而从之，其不善者而改之3、为了实现愿望而寻找方法的过程4、好的管理者能够学出来，却教不出来培训与学习的作用：1、 提高员工的主动性（1）没有指挥的群体是一群羔羊（2）除非他们有主动进取的目标、能力和信心 2、解放战争是两个培训者的战争 3、加强企业凝聚力 4、高级指挥方式 5、提高员工技能和员工思想觉悟 6、个人与企业协同发展 7、提高企业整体行动的能力如何学习学校学习与社会学习的区别1、标准不同2、内容不同内容的确定： 1、站在巨人肩膀上（1）治学先治史（2）学习巨人（3）结合现实，进行创新 2、二八原则，五本书理论 3、改正自己的错误（1）不学别人的错误;（2）学习正确的，不管理书籍推荐德鲁克管理的实践德鲁克卓有成效的管理者斯隆我在通用汽车的岁月彼得.圣吉第五项修炼孙武孙子兵法论语营销书籍推荐迈克.波特科特勒克劳德.霍普金斯唐.舒尔茨艾.里斯、杰克.特劳特大卫.艾克投资书籍推荐里菲富.埃德温费雪本杰明.格雷汉姆乔治.索罗斯罗伯特.清奇学习的方式如何持之以恒1、为什么人们能够一辈子坚持吃饭？2、简单化：简单到利于每天坚持3、便捷化：无论何时，何地，手一动就能碰到书籍思维导图：1、思维飞扬2、思维绽放结构化：1、处在一起的东西会自动生成系统2、凝结出关键因素的关键关系，打造自己的思维模式流 程什么是流程?1.工作的步骤2.把工作组织起来的系统3.三次管理革命：（1）科学管理（2）质量管理（3）流程再造流程的作用：提高效率1、规范化2、不断重复，熟练3、改进工作方法4、自动化 使平凡人作不平凡的事 不再决策 沟通的工具快速学习的方式 分解所有技术 如何制定流程生产的原则 决定生产力 将逻辑应用到工作上 三种生产系