某企业绩效管理的现状与对策研究.doc

一、引 言近年来，全球经济一体化的迅猛发展，对企业、员工都产生了深刻的影响。对一个企业来讲，企业的结构发生了根本性的变化，管理者拥有了更大的自主权，同时也承担了更重的责任和义务。企业可持续发展的一个核心问题是如何实现企业目标和员工个人发展的平衡，解决这一问题的关键就是要有一套完善有效的管理体制和管理方法。绩效管理是企业的管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与企业的目标保持一致这样一个过程，是管理者和员工就双方目标及如何达到目标而达成共识，并促使员工成功地达到目标的管理方法。绩效考核又称人事考核、员工考核、绩效评估、绩效考评等等，是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是绩效管理的重要一部分，绩效管理包含绩效考核。绩效考核成功与否不仅取决于考核本身有关，而且在很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程有关。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有有效的绩效考核来支撑。在经济飞速发展的现代社会，拥有有效的绩效管理系统是一个企业实现经济腾飞的必要和先决条件，是每一位成功企业家的共识。我国企业也不例外，想跟上国际化的脚步，发展壮大，增强核心竞争力，实现有效的绩效管理是必须的。绩效管理将企业的战略目标分解到各个部门和岗位，最终由员工来实现，因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高企业整体的绩效，使得企业获得竞争优势，因此，绩效管理在人力资源管理系中占据着核心的地位，发挥着重要的作用。它与人力资源管理系统中的其他环节的关系紧密相联。本文拟对杭州华兴实业集团有限公司（以下简称华兴公司）进行实证研究，找出其原有绩效管理制度的不足及其存在的原因，并尝试建立一个符合该公司实际的绩效管理制度。二、 华兴公司概况(一)公司背景介绍华兴公司成立于1998年，注册资金为5000万元，总资产规模超过3亿元，营业额达5亿元。华兴公司八年来在专业化的基础上实现多元化发展，目前已拥有华兴投资、华兴机械、华兴科技、华兴医药、华兴化工和华兴房产六大产业。为浙江省知名企业之一。 华兴公司的房地产开发总量已超过100万平方米。华兴地产以文化发展地产，打造中国特色新兴城镇为开发理念，使华兴地产在小城镇开发颇有建树。华兴地产已在浙江、上海、江苏等地成功开发了9个小城镇，为促进当地的经济发展做出巨大贡献。医药产业方面，公司已通过国家药品监督管理局的GMP认证现场检查，取得了中华人民共和国药品GMP证书。机械制造方面，公司云集了一批具有国内一流水平的专业优秀人才，应用高新技术生产出高水平、高品质的机械设备，产品已远销全球众多国家。 华兴公司是一个充满发展潜力、具有良好发展前景的持续成长型企业。面向未来，集团确立了“自强不息、奋斗不止、不断变革、追求卓越、立足中华、兴盛世界”的企业经营理念。集团制定了多元化、形象化、国际化、技术创新和资本经营五大战略，围绕这五大战略，华兴实业将秉承“诚信经营、卓越管理”的企业核心价值观，深入贯彻科学发展观，努力提升核心竞争力，通过打造卓越的经营管理体系，建设卓越的团队，培育卓越的人才，为打造百年名企不懈奋斗。（二）公司组织架构华兴公司组织结构图总 裁董事会总裁助理总裁办公室常务副总裁工程部企划部投资决策部后勤部审计部财务部市场营销部行政总务部人力资源部三、华兴公司绩效管理现状分析（一）公司现行考核制度的介绍1、公司人力资源现状从员工性别结构看，华兴公司现有员工1753人，其中男性1246人，女性507人，男女比例为2.45：1，在人员分布上，各职能部门占人数的28%，比例最大。从员工年龄结构看（如图1所示例）：华兴公司现有员工1753人中，收集到有效数据1720人，占总人数的98.12%，缺失数据33人，占1.88%。其中20至25岁的792人，占总人数的46.04%；26至30岁的为524人，占总人数的30.46%；31至45岁404人，占总人数的23.48%。整体上看，员工年龄普遍较轻，主要集中在20至30岁年龄段。华兴公司员工年龄结构图图1从学历结构看（如图2所示），华兴公司员工学历水平基本平均，但主要集中在高中及中专和本科两大部分。初中及大专分别占总人数的21%、20%，而本科以上即硕士和博士只占总人数的6%。 华兴公司员工学历结构图 图2综上所述，可以得出结论：华兴公司现有员工普遍较年轻、人员配置不太合理。虽然华兴公司与本地区、同行业企业相比，员工素质虽然领先，但目前公司拥有的人力资源状况与公司发展战略仍不相匹配。2、公司现行绩效管理体制（1）考核内容：专业知识、工作绩效、责任感、协调合作、发展潜力、品德言行、成本意识、出勤及奖惩。（2）考核标准：原则上，考核标准分为五个等级:优秀、良好、一般、较差、极差。各等级的总体要求及对应分数参见表l。华兴公司绩效考核标准考核标准达到要求分数优秀远远超过期望值90分以上良好超过期望值8090分一般达到期望值7080分较差低于期望值6070分极差远远低于期望值60分以下表1（3）考核者：绩效考核的考核者为被考核者的直接领导。（4）考核方法：出勤考核：根据公司考勤记录加分和扣分，加分和扣分标准：旷工一天一扣10分；病假一天一扣1分；迟到一次一扣2分；未打卡一次一扣1分；事假一天一扣2分；产假、婚假、丧假、休假等超假期，事先请假的按事假扣分；事先没有请假的按旷工扣分，提前上班的每天加一分。奖惩考核：加分和扣分标准：大功一加10分；小过一扣8分；小功一加6分；警告一扣6分；嘉奖一加3分；通报批评一扣3分；大过一扣10分。（5）考核频率：绩效考核为月度考核，考核期限为每月的第一天至最后一天。（6）员工绩效考核表（见附录1）（二）公司绩效管理体制存在的问题1、对于绩效管理的认识有偏差，目标错位 华兴公司绩效管理体制仅仅是绩效管理过程的绩效考核环节。从本文第二部分介绍的绩效考核和绩效管理区别中可知，提高绩效的有效途径是绩效管理，绩效成功与否不仅取决于考核本身，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理过程的成功开展，而成功的绩效管理也需要有有效的绩效考核来支撑。完整的绩效管理是由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和面谈组成的闭循环过程，目的在于通过这个过程不断提升组织和员工的绩效。因此，本论文对NH公司现行的的绩效考核制度进行了改进，重新建立绩效管理体系，使绩效考核向绩效管理转变。2、没有科学的绩效考核指标体系从华兴公司的绩效考核制度来看，公司并没有一套将公司战略目标、经营目标分解到具体岗位或个人的分解方法和机制，各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。因此，也就不存在科学的绩效指标体系。绩效指标的设置，缺乏具体明确的、具有可操作性的考核要素和量化指标，考核时仍没跳出传统的“德、能、勤、绩”的圈子。3、绩效考核标准设计不科学 公司的绩效考核制度只是对工作态度等日常行为确定了考核标准，而对其它的结果类指标和素质类指标的考核并没有明确具体的考核标准，特别是对公司中高层管理人员的绩效考核。因此，现有绩效考核未成体系，难以及时将明确、具体的工作目标层层分解，并将压力传下去。4、绩效考核缺乏公平 (1)考核主体单一主要是从上到下的考核，考评仅靠上级的印象进行，令考评结果不全面且可能有失公允。员工工作成绩的优劣全凭主管领导的印象和主观评价，由此也易引起员工的不满。 (2)考核方法不科学，考评内容没有量化，不宜操作，考核不全面，没有能落到实处。 (3) 无信息反馈或反馈速度慢，结果往往带有主观性，缺乏有效的申述机制。 在公司的绩效管理制度中，并没有明确绩效考核中员工对考核结果持有异议时的申诉机制，但是，通过对员工的需求分析发现，员工对于结果的反馈和沟通有很高的要求，因此，申诉机制的缺乏将影响员工对考核结果的信任和接受程度，员工无法为自己申诉，容易产生消极态度，也容易造成员工与考核主体的冲突。5、重绩效考核结果，忽视沟通的重要性绩效管理之所以被员工说成是“走形式”的一个重要原因就在于缺少员工参与，缺少考核双方的持续沟通。首先，绩效指标及标准的设定没有经过考核双方的相互沟通，从而导致员工对自己的工作目标不了解或不认同;其次，考核结束后，员工往往不能及时得到绩效的反馈信息，至使员工很难接受考核结果，不知如何改进，并与上司之间形成隔阂。另外，由于绩效申诉程序的缺少，使员工无处反映意见、宣泄不满，极大地影响了绩效管理的有效性与公平性。6、绩效结果的应用过于单一考核结果的应用有很多种方式，用于改进员工工作绩效、薪酬调整于奖金分配、职务的调整、员工的培训和开发。金钱的刺激达到的激励效果毕竟是短期、有限的，为了企业的长远发展和员工个人的成长，企业应该根据考核结果，发现员工的优势和不足，制定员工绩效改进计划，并有针对性的加强培训，帮助员工提高工作绩效。相比较来说，后者具有更持久的激励效果。四、华兴公司绩效管理模式再设计（一）公司绩效管理体系再设计的原则 合理有效的绩效管理可以提升管理活动的有效性，明确组织目的，提高管理者的管理水平，发现企业中存在的管理问题，从而使企业在激烈的市场竞争中更具竞争力。而一个完善的绩效管理体系设计需遵循以下原则： 1、完整性 华兴公司的绩效管理系统应设计为一个完整的动态的管理控制系统，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈等四个不断循环的过程，而不仅仅是其中的一个过程。这几个过程既彼此独立地完成相应的职能、又相互作用共同发挥绩效管理系统整体的功能，从而达到公司绩效管理的目的。 2、目标导向性 绩效管理具有明确的目标导向性，绩效指标和标准的制定是从战略发展目标出发，通过将战略目标分解成为相互关联的次级指标，并进一步将次级目标分解到具体的岗位，各个岗位通过完成本岗位的工作，从而促进企业整体目标的实现。 3、参与性绩效管理应该全体员工共同参与。绩效管理的思想精髓是以人为本，让员工充分参与组织的管理过程，使员工个人的发展计划和工作目标结合，发挥自己的积极性和创造性。员工的参与，可有效地消除执行过程中的抵触情绪。应重视员工的职业发展，在完成组织目标的同时，实现员工个人价值。4、持续的沟通持续的沟通贯穿绩效管理活动全过程。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更，到对工作贡献与产出的考核、绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标，都应通过主管与员工的沟通来实现。（二）公司绩效计划的改进与完善 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应一该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。1、合理设置华兴公司绩效考核周期考核为月考核与年考核。考核应于周期末开始，除申诉外，月度考核应在每月25日开始(遇节假日提前)，五个工作日内完成。年度考核应在每年12月20日开始，十个工作日内完成。对中高层管理人员采取年度考核方式。2、正确选用考核方法华兴公司对绩效考核方法没有进行统一规定，而是制定了适用、方便、节约、高效的原则，由各基层单位因地制宜、因势利导，灵活选择。但在公司本部和试点子公司，要求综合运用关键绩效指标、360度考核法。3、合理确定考核者和被考核者华兴公司原有的考核制度中，考核者仅仅是被考核者的直接上级，这种考核方式所得的信息面较窄，难以保证考评的客观性和公正性。工作是多面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不同的。因此，首先我们在进行考评设计的时候，需要引入360度考评。360度绩效考评(360-degreefeedback )也称为全视角考评或多个考评者考评。就是由被考评者的上级、同事、下级和(或)客户(包括内部客户、外部客户)以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位考评，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。其次，让对被考核人的考核维度最了解的人来对相应的考核项目进行考核，而不是所有考核主体都考核相同的项目。中层干部与上级、同级、下级工作关系不同，各方面对其了解的情况也不同，用相同的维度进行考评必然的不出真实评价。各类人员在工作关系中重要性及影响大小不同，相同的权重导致忽视了重要评价因素。考核对象考核主体中高层管理人员直接上级、同级、下级，被考评人本人普通员工直接上级、同级，被考评人本人4、对考核者进行培训华兴公司在进行年度绩效考核前要组织专门的培训，培训分为三大块。一是全体员工的培训，培训内容包括绩效管理制度、绩效表格填写方法、绩效改进计划要求等；二是部门主管的培训，主要是考核程序、考核方法、考核标准的统一学习，以及如何避免晕轮误差、逻辑误差、宽大化倾向、严格化倾向、中心化倾向、首因误差、近因误差、个人偏见、溢出误差等绩效评价误区，再就是如何进行绩效沟通、绩效指导和绩效结果反馈；三是考核工作人员培训，主要培训如何进行加权计分、如何审核绩效档案的规范性、如何对绩效考核结果进行分析等。 5、建立全面有效的沟通机制在华兴公司原来的绩效管理体系中，绩效沟通是做得最差的，因此倡导建设良性沟通，形成绩效沟通制度，也是绩效考核方案需要考虑的重点。为了使员工能够知道主管对自己的绩效评价，并从主管那里得到必要的指导、帮助与支持，从而改善上下级关系，增强团队的合作能力。公司应规定，部门主管每季度必须与每位员工进行一次正式的绩效沟通，沟通采取面谈的方式，面谈后要做好沟通记录，由主管和员工共同签字确认。在正式实行定期沟通制度前，还对部门主管进行了专门的面谈技巧培训，要求主管在最恰当的时间、最适宜的场所，以最谦逊的态度、最诚恳的话语同员工进行最深入的交流、最广泛的探讨，给予员工最积极的鼓励，最巧妙的批评和最有用的帮助，使员工能够士气高昂地投入下一阶段的工作。（四）公司员工绩效考核指标的改进与完善设计考核指标即对考核对象考核时的不同角度、不同方面进行的目标导向。对员工的考核指标包括绩效指标、能力指标、态度指标。华兴公司现行绩效考核制度只对不同考核对象采取同种绩效考核表显然是不合理的。现针对其存在的问题进行如下完善设计： 首先，确定其考核对象，分为中高层管理人员和普通员工。其次，对普通员工采取原有的绩效考核标准进行考核。如附录1所示。第三，对中高层管理人员的绩效考核标准设置如下（注：绩效考核表见附录2）:1、绩效指标：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：（1）任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。任务绩效的指标选取和目标值在考核期初由直接上级和本人协商、最终由直接上级决定。（2）管理绩效：体现管理人员对本部门工作管理的结果。（3）周边绩效：体现对相关部门(或相关人员)服务的结果以及团队协作精神的发挥。绩效考核的结果主要反映过去的阶段内被考核人员的工作成果、贡献大小，此结果与绩效奖金联系紧密。2、能力指标：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力反映个人的潜力和发展前景，能力考核的结果不仅与绩效奖金联系，而作为职位晋升、岗位调整的重要依据。主要有：人际交往能力、影响力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力；3、态度指标：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核反映员工的工作努力程度与在岗位的尽责情况，因此态度考核的结果会影响岗位调整。主要有：协作性、责任心、纪律性；（五）公司绩效反馈的改进与完善设计1、引入申述机制否是否员工不满考核成果提交申诉书人力资源部进行调查原因解释是能否进行协调是否受理被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，采取书面形式进行申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构，原则上申诉材料及申诉报告上交人力资源部，由人力资源部负责协调、处理，不能协调、处理的上交考核管理委员会处理。考核管理委员会的处理意见即为最终决定。上报考核管理委员会处理协调解决2、反馈考核结果绩效反馈应该在考核结素后十日内完成。绩效管理的目的绝不仅是为了得出一个考核结果，绩效管理的最终目的是要提高员工绩效，确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致，从而实现组织目标。所以，绩效管理能否实现最初的目标，在很大程度上取决于管理者如何通过反馈绩效使员工充分了解对今后的绩效进行改进。华兴公司在年度绩效考核完成后，要求部门主管组织绩效通报与分析会议，并与每位员工单独进行绩效沟通，向员工详细反馈考核期内的工作绩效情况，与员工共同探讨取得如此绩效的原因，充分肯定员工的成就，明确指出员工努力的方向，与员工一道制定下一周期的绩效改进计划。除了主管向员工进行绩效反馈外，华兴公司还需通过内部网络、报刊对当年绩效标兵的先进事迹进行集中宣传报道，为全体员工树立学习的榜样。人力资源管理部门还要与绩效标兵进行深度汇谈，共同制定培训开发计划，以促进优秀人才的健康快速成长。五、结论绩效管理体系的实施通常会对整个企业产生影响，因此必须有计划地进行。当前许多企业在这方面还没有形成规范的操作流程，这使得企业很难有条不紊而只能是“运动式”地进行绩效管理，不利于管理者和员工将绩效管理当成改善业绩的工具。与此相反，有效的绩效管理实施计划通常限于特定的考核期间，它会对企业内部考核资料收集、绩效考核、考核结果确认、考核结果反馈的时间、参与者、职责、工作结果的整理、汇总、归档等环节作出详细规定，从而确保绩效管理能够有序地进行。本文通过对华兴公司进行实证分析研究，发现并指出其原有绩效管理制度存在的问题，结合国内外绩效管理理论的先进思想，进而设计出一个较为完善的符合华兴公司目前企业发展状况及人力资源情况的绩效管理制度。由于在进行实证分析的时候，有些资料收集稍微存在偏差，但总体不影响完善方案的设计。新设计的绩效管理制度更加体现了“以人为本”的观念，在绩效考核制度的设计上，完善后的考核体系更具针对性，能根据不考核对象，指定不同考核指标。并且，在考核人员的选拔、培训方面，完善后的绩效管理制度也充分体现出了人性化设计的特点，引入360度绩效考评体系，从多个层面对员工进行考核。最后，完善后的绩效管理制度引入申诉机制，加强沟通反馈建设，这使得整个绩效管理体系有更好的弹性，能及时对出现的问题作出解决。参考文献1 姜俊霞.绩效管理的难点及解决之道.中国安防，2007.2 俞明康.关于公司员工绩效考核体系的研究.石油化工管理干部学院学报，2007。3 王祝永.绩效管理中十四个误区.管理与实践，2007.4 邱茜,刘鹏.论在绩效管理循环中的持续绩效沟通.商场现代化，2007.5 陈晓未.浅析我国企业的绩效管理.山西高等学校社会科学学报，2007.6 李育英.浅析如何整合企业的绩效管理.商场现代化，2007.7 白慧华,杨炎坤.浅谈企业绩效管理中容易出现的问题.郑州铁路职业技术学院学报，2007.8 张灵,张静,罗华琴.构建人力资源绩效管理支撑体系.高校理科研究，2006.9 郑佳,曾国平.浅析我国中小企业绩效管理过程中的沟通问题.科技与管理，2007.10 郭瞻.中小企业绩效管理存在的问题和对策.经济技术协作信息，2007.11 付亚和，许玉林.绩效管理，复旦大学出版社，2003.12 彭正龙，孙鸿广，王德正，张其军.企业员工绩效考评方法研究及应用J 上 海大学学报(自然科学版)，1998(03).13 金键.以目标管理实现绩效考核J 中国人力资源开发，2000(06).14 杨淑艳.绩效保证体系J 中国人力资源开发，2001(05).15 Nickols.不要设计你们公司的绩效评估体系，去掉它.1997.16 Tom Coen Mary Jenkins.废止绩效评估：为什么会发生，用什么代替？.1997.17 Performance Management Gives a Shaky Performance By Michael Laff18 New Thinking on Performance Management by Scott Sidney19 李六华.绩效考核误差及应对措施研究，中小企业科技，2007(61):P108-10920 美乔治.伯兰德，斯科特.斯内尔著.Managing Human Resource，东北财经大学出版社，2003.附录一华兴公司原有绩效考核表姓名： 部门： 考核期限： 年 月 日 年 月 日考核指标考核标准得分工作态度40分责任心消极被动不负责任。有时责任心强，但多数情况下缺乏责任心。有一定的责任心并敢于对自己的工作负责，知错就改。责任心强，能清楚地知道自己的责任，并勇于负责。对任何事情都有强烈的责任心且积极付诸行动。得分10246810积极性无论怎样督促也不上进，工作挑三捡四，避难就轻遇问题和困难就垂头丧气，不出成果。不知疲倦，不断进取。求知欲强，并把知识用于实践，弥补自己工作中的短处，永不满足，努力提高自己素质勇于挑战，不畏困难，为实现目标竭尽全力。得分102468 10协调性不推不动，但求自己方便合适。只考虑本职工作，对其他事情不闻不问。理解领导意图，主动为领导分担责任，乐于助人。充分理解群体目标，乐于为群体目标的实现做贡献。不惜牺牲自我，通力合作。得分10246810纪律性组织纪律性差，有违法乱纪行为。组织纪律性较差，规章制度执行不严，偶有违纪现象。有一定组织纪律性，能遵守党纪国法和各项规章制度。组织纪律性较强，自觉遵守党纪国法和各项规章制度。组织纪律性强.带头遵守党纪国法和各项规章制度，并督促他人遵守。得分10246810工作能力50分专业知识缺乏本职专业理论知识。对本职专业理论知识只粗浅了解。一般性掌握本职专业知识。掌握本专业理论知识，具有一定深度。系统全面掌握本职专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业的行家。得分10246810本职业务能力本职业务能力差，难以胜任本部门日常工作。本职业务能力较差，在具体指导下能处理日常工作。本职业务能力一般，能独立处理本部门日常工作。本职业务能力强，能独立处理较复杂的业务工作，是业务骨干。本职业务能力强，能妥善解决本部门关键复杂的业务问题，事业上的带头人或尖子。得分102 46810创新能力很少有创新，消极，不愿打破现状。少创新，多半墨守陈规。有创新，能改进自己的工作。年度创新2项。富有创新，多智谋，态度积极。年度创新3项。实施改进自己，推动创新工作，年度创新4项。得分10246810决断能力无魄力，优柔寡断，缺乏主见。魄力小，遇事迟疑，不能当机立断。一定魄力，能对一般问题做出决断，尔有失误魄力较大，能在较复杂的情况下作出正确的决断。魄力大，有战略眼光，能把握时机，作出高明的决断。得分10246810沟通能力谈话说服力差，态度生硬，缺乏谈话技巧，难以被人接受。谈话说服力较差，不普于疏导，有时不易被别人接受。谈话说服力一般，有一定疏导技巧，尚能被别人接受。谈话说服力较强，态度诚恳，普于疏导，说服效果较好。谈话说服力强，谈吐亲切和蔼，语言诙谐幽献，富有魅力，能自然、有技巧地说服别人。得分10246 810工作考勤出勤情况全月出勒率很差，从不参加任何工作交流会。全月常请病事假，经常不假外出，工作极其自由散漫.全年基本满勤，较少参加工作交流会，或常常中途自由离去。全月出勤率良好，很少迟到早退，认真参加工作交流会，外出办事常常主动请示。全月满勤，从不迟到早退，积极主动参加各种工作交流会，严格自律。得分10246810总分值工作态度工作能力工作考勤附录二华兴公司中高层管理人员绩效考核表姓名： 部门： 考核时间： 考核指标考核标准得分绩效指标40分任务绩效本职业务能力差，难以胜任本部门日常工作。本职业务能力较差，在具体指导下能处理日常工作。本职业务能力一般，能独立处理本部门日常工作。本职业务能力强，能独立处理较复杂的业务工作，是业务骨干。本职业务能力强，能妥善解决本部门关键复杂的业务问题，事业上的带头人或尖子。得分10246810管理绩效对本部门管理工作马马虎虎，致使结果不尽人意对本部门管理工作有一定的成果，但成效极微对本部门管理工作采取积极方式，成效一般对本部门管理工作采取有效的管理方式，使部门员工的业绩考核结果都有提升对本部门管理工作采取积极有效的管理方式，使部门员工的业绩考核结果提升较大得分102468 10周边绩效工作成果差，无贡献工作成果小，贡献小工作成果一般，贡献一般工作成果较大，贡献较大工作成果极大，贡献极大得分10246810能力指标50分人际交往能力不易与他人相处，自我封闭，不能与他人很好的合作，独断专行，不关心他人，对他人的需求毫无感觉不容易与他人建立长期关系，团队合作精神不强，但偶尔能体会他人的苦衷。能够与他人建立可信赖关系，能与他人共事合作，保证团队任务的完成。能较好的与他人建立长期的可信赖关系，保证团队任务的圆满完成，能关心他人，体谅他人，有时帮助想办法解决。容易