提升企业核心竞争能力.doc

提升企业核心竞争能力 探索人才激励新机制四川东方绝缘材料集团公司（2002年11月30日）摘 要：我国已经加入了WTO，绵阳大开发和绵阳科技城建设正在飞速向前发展。绵阳企业怎样发展将面临的新课题。“要么搭上车，要么更落伍”。现实摆在所有绵阳企业的面前，这既是挑战也是机遇。怎样应对世界经济的一体化？当前最迫切的问题在那里？四川东材企业集团公司多年来的做法，探索了国有企业在提高核心竞争能力及人才激励机制方面的一些成功经验，值得探讨和研究。本文主要以四川东材企业集团公司为研究对象，谈一谈绵阳企业如何提升核心竞争能力，并建立人才激励新机制。主题词：核心竞争能力 人才激励机制第一章 绵阳企业核心竞争能力的提升一、企业的核心竞争能力1企业核心竞争能力的一般认识当我们研究企业技术创新机制的时候，往往就技术创新而谈技术创新，就机制而谈机制。从根本上、整体上来看技术创新是决定企业核心竞争能力强弱的关键环节。从深层次上看企业核心竞争能力与企业管理、企业创新、企业机制、企业环境、人员素质都有关系，与制度创新、管理创新、技术创新、企业文化密切相关，往往是一个社会、企业、文化、社会成员知识水平等综合因素的集成。表1 企业经营者对什么是企业核心竞争能力的认识表（%）国有企业 非国有企业 股份有限公司 有限责任公司 上市公司 大企业中小企业 东部企业 中、西部企业 高新技术企业 总体研究与开发能力生产制造能力市场营销能力经营组织能力资金投入能力企业文化氛围战略决策能力其他31.5 36.2 37.7 35.1 42.9 38.2 32.1 36.4 30.7 62.6 33.736.6 38.4 32.8 37.7 32.5 40.136.7 37.1 37.9 43.1 37.556.7 58.3 58.0 58.3 50.0 52.959.1 58.0 56.9 50.0 57.558.7 51.6 51.7 54.9 47.4 54.2 55.9 52.9 58.1 39.6 55.421.6 23.1 20.1 19.9 20.1 18.8 23.5 22.3 22.4 15.0 22.317.9 17.0 20.8 18.2 20.8 18.9 16.9 17.6 17.2 19.3 17.451.2 51.9 55.6 53.8 59.1 55.0 50.3 51.1 52.0 50.3 51.51.6 1.1 0.8 0.8 1.9 1.7 1.2 1.5 1.2 0.8 1.4注：本表摘自企业创新：现状、问题及对策-2001年中国企业经营者成长与发展专题调查报告，中国企业家调查系统，管理世界2001年第四期。从表1可以看出，总体上讲全国的企业经营者认为是企业核心竞争能力的前三项：市场营销能力（57.5%），经营组织能力（55.4%），战略决策能力（51.5%）。高新技术企业的企业经营者认为是企业的核心竞争能力的前三项：研究与开发能力（62.6%），战略决策能力（50.3%），市场营销能力（50.0%）。而中绵阳企业的企业经营者认为是企业核心竞争能力的前三项：经营组织能力（58.1%），市场营销能力（56.9%），战略决策能力（52.0%）。企业核心竞争能力具有时效性、范围和区位性、专用性、内容与形式的非一致性、文化性等基本特征。由于所处的企业不同、地区不同、行业不同、与国际市场的关联度不同，观察的角度不同，企业领导者的水平不一，对企业核心竞争能力重要性的看法也不相同。企业条件不同、产品市场不同、技术水平不同，其核心竞争能力也不可能完全相同。但对绝大多数企业来讲，企业核心竞争能力首先应是核心技术研发能力、战略决策能力。而市场营销能力和组织管理能力则是处于相对次要的地位。而生产制造能力、资金投入能力应是处于第三层的地位。企业核心竞争能力是建立在新技术、新市场、新思想、新观念之上的一种破旧立新的具有决定性的企业发展能力。在世界经济一体化形势下，对于整个绵阳企业将不破不立。每一个绵阳企业都面临着技术战略的渐进式发展与跨越式发展的选择，在一个企业内可能同时出现渐进式与跨越式两种技术战略发展方式。每一个绵阳企业要根据所涉及的具体技术种类、技术发展阶段、经济实力、产品发展状况及市场变化，而具体制定不同的企业技术战略发展方式。将企业技术战略的发展方式与具体明确的技术目标、核心技术研发结合起来，制定既符合企业实际又有针对性的解决方案。“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力”。世界经济一体化的到来促使粗放型经济模式向集约型经济模式转变，最终形成高技术型经济模式。迫使绵阳企业下决心搞好技术创新，并通过技术创新来实现本身的发展，来开拓未来的市场。因为企业技术创新能力在很大程度上体现了一个企业核心竞争能力的高低。因此实现这些目标，首先必须建立一个新型的企业技术创新体系。企业要根据各自所处产业或所生产产品的具体情况，分别建立跨越型、紧跟型与模仿提高型等各种层次的技术开发机构。并有足够的高水平人才和财力支撑。同时加强对外合作、对内推广，实施深层次的产学研合作，开展国际间的合作，形成知识产权战略联盟，实现在世界、在地区、在国内或在省内完成资源共享、双赢或多赢的新型竞争经济模式，达到最佳的经济效益。2企业核心竞争能力的实质企业核心竞争能力的大小就是拥有知识与技术总量的多少。经济高速发展（或企业的高速发展）的基础在于拥有相对多的智力资源、知识和技术。从美国、日本、德国、爱尔兰和印度等国家近二十年的发展历程看，今天他们之间的差距都说明拥有知识生产和技术创新优势的国家的发展后劲十足，反之，只能是落伍。企业核心竞争能力还表现为在世界一体化经济竞争中应变能力、盈利能力的强弱，也就是对超前知识、技术发展与经济关系的预见能力。即在对手多而不明的企业之间、文化之间、全新替代技术、全新替代产品、全新未来市场层出不穷的情况下，进行异常复杂多变的竞争，是否能够立于不败之地的能力。其本质特征表现在拥有知识技术总量的多少及其综合集成的能力。1998年四川东材企业集团公司抓住机遇，投资9300万元再上聚酯厚膜“双加”工程项目。由于日本厂家不提供产品生产技术，设备图纸也不全。该公司的几位主要领导全力以赴，亲自组织指导，现场安装调试；通过日本国际协力事业团进行技术咨询和技术交流；通过各种途径邀请日本退休工程技术专家来公司现场指导试车；节约投资1000多万元，将这条年产4000吨厚型聚酯薄膜生产线建成投产。如果不开发新产品，只利用该生产线生产普通产品的话，引进就失败了。这一点该公司在项目引进的商务谈判时就非常清楚地认识到了，还可能因投资大利息高而陷入困境。因而早在准备引进日本帝人公司聚酯厚膜生产线的时候，就抽调了从日本进修归来的多名开发人员和多年从事聚酯薄膜产品生产研制与开发的技术人员，及时成立了专门从事聚酯薄膜产品开发的研究所。生产线投产仅一年时间，就研究出了阻燃性能达到美国UL认证标准的出口聚酯薄膜，现已出口美国GE公司。1999年到2001年该公司又相继开发出了电子、家电行业中显示器、彩电、电脑薄膜开关等使用的电脑开关专用雾化膜，行输出变压器专用聚酯薄膜，电机电器、家电行业中无氟冰箱压缩机、空调压缩机、特种电机使用的耐冷媒聚酯薄膜、2000年度国家级新产品超厚型电工聚酯薄膜等新产品已投入国内市场。有些产品填补了国内空白，打破了日本、美国等国外产品的垄断，彩电龙头企业长虹公司这样的大企业也已开始广泛使用其中的新产品。该公司已见成效的几个高性能、特殊用途的产品就是在该条生产线上研发出来的。其生产利润占到了该公司的40%以上。四川东材企业集团公司的发展经验说明了知识的生产与创新远远超过了占有物质资源的多少，经济规模大小和劳动力多少，及其相应的市场与技术的应变能力对一个企业的发展所起到的巨大推动作用。3绵阳企业核心竞争能力弱的根源在于企业内部机制不合理普遍存在的问题。一是绵阳多数企业知识与技术积累性、裂变性、聚变性能量的产生，还没有合理的机制促成。积累过程、裂变过程、聚变过程是知识生产、技术创新的三部曲。可是现在绵阳企业有许多在知识生产和技术创新上很难做到知识和技术的加合。二是绵阳企业知识和技术的有效占有不足。绵阳企业能进行很少量知识生产和技术创新，拥有少量的知识和技术，不用同跨国大企业相比，就是同东部地区企业相比也不足以提起，但在这样的条件下，却有知识和技术存在闲置的现象（如新产品、新技术未能推广或充分应用）。三是绵阳企业知识和技术的无效占有太多。有较多的工程技术人员不在技术岗位，有些技术管理人员不在技术管理岗位，或不干技术管理的事。四川东材企业集团公司1992年制定关于加强和改进知识分子若干问题的决定，十年后的2001年又制定了关于加速新产品开发若干问题的决定。前一个决定解决了改革过程中的尊重知识、尊重人才的观念问题，产生了推动新产品开发的1993年出台的“三定一奖”政策和后来1998年出台的“技术产权分红”政策。后一个决定总结了公司多年来新产品开发正反两方面的经验教训，出台了“新产品成果奖、贡献奖实施细则”，解决了以下的问题： 理顺并确立新产品开发的管理体制。规定了新产品开发统一由技术中心管理，明确了各相关部门的责任。统一计划、统一管理，各子（分）公司的专业研究所具体组织实施。新产品研制计划分为准备计划和正式计划。计划编制实行滚动方式，对新产品研制实行动态管理。因材料、市场变化等没有研制价值，或没有能力研制的新产品，按ISO9001程序文件规定，经批准可从计划中撤消。新产品计划项目严格按ISO9001标准进行管理。进一步完善企业技术开发体系。该公司内部建立了三级技术创新体系。技术开发管理形成了有机的网络。总工程师负责组织、协调、主持技术开发工作，其它副总经理协助抓好与技术开发、新产品研制相关的工作（如新产品的市场开拓、质量稳定等工作）形成了一个有机的网络体系。发挥了企业技术中心的规划和协调作用；发挥了研究所开发研制新产品的主体功能。制定研发机构的发展规划，并建设联合研发中心。企业技术中心设置中心办公室，负责公司科技发展规划研究、计划控制、新产品及未来产品的市场分析预测、新技术、新信息的研究与服务，侧重规划研究、计划项目的筛选、市场分析研究及信息服务。规划设置专门的超前开发机构联合研发中心（现已与四川大学和中科院化学所分别组建了联合研发中心）。规划设置专门的新产品开发机构专业研究所（现已有电机绝缘材料研究所、漆包线漆研究所、电工聚丙烯薄膜研究所、电工聚酯薄膜研究所、电工塑料及层压制品研究所、特种工程塑料研究所、生物工程制品研究所、拟建电子材料研究所）。规划设置了测试中心、中试车间。成立专家委员会负责公司的技术开发规划、计划、重大项目立项的决策。规范企业技术中心的运行管理，完善技术管理制度。坚持以运行管理制度为标准。严格以省级企业技术中心建设、运行程序和上述管理制度进行管理。把企业技术中心的业务管理纳入规范化、制度化管理，新产品、新技术开发立项及研制整个过程处于严格的管理控制之下，切实提高项目的研制质量。完善人才激励机制，推动以人为本化管理。使人才激励逐步走向制度化、法制化。奖励制度有客观科学的依据和标准，减少了人为的因素。项目实行招标，人员可在一定范围内进行自由组合。项目选择计划与自选结合。众所周知，未来竞争是人才的竞争，未来的经济更体现了人才的决定性作用。一个好创意、一项新技术、一种新材料、一项新工艺就可能创造出许多的新企业或催生出一个新行业，而流失拥有或掌握这些核心技术的人才将导致企业的失败和行业的衰亡。因此绵阳企业必须建立能够适应知识生产的创新管理机制，推行长效的人才激励机制，形成良好的企业创新文化环境，彻底革除抑制知识生产和创新的弊端，切实提高绵阳企业的核心竞争能力。二、影响企业核心竞争能力的因素1企业核心竞争能力的获取企业的核心竞争能力就是企业的核心技术研发能力、战略决策能力。通常企业核心竞争能力从三个方面获取。一是从外部获取：建立合作开发中心、引进人才、购买技术等。二是从内部获取：挖掘、整合、创新，建立研发中心。三是通过建立经济体（企业、大学、研究机构或其它组织）间的知识联盟来获取，实现技术创新与市场创新资源的共享。从表2可以看出国内企业（包括绵阳企业）均通过前两个渠道获取技术或实现企业的技术创新，但基本都未通过建立战略知识联盟来实现核心竞争能力的提高。这方面的工作做的较少，仅有沿海的个别企业正在探索建立国际化知识产权战略联盟。表2 企业实现技术创新的主要方式表（近3年）（%）国有企业 非国有企业 股份有限公司 有限责任公司 上市公司 大企业 中小企业 东部企业 中、西部企业 高新技术企业 总体自主开发与国内高校或科研院所合作开发与国内其他企业合作开发国内引进国外引进与国外企业合作开发购买国内研究机构为已所用与国外高校或科研院所合作开发46.3 51.7 46.5 50.9 51.3 50.8 48.3 49.9 47.7 63.4 48.936.8 33.4 44.8 39.5 45.5 42.8 32.4 36.1 33.8 50.1 35.021.7 20.8 17.4 22.0 14.3 16.2 23.0 20.0 22.6 10.2 21.221.1 18.8 20.3 21.8 14.3 15.2 21.7 16.5 24.0 8.8 20.117.0 16.5 17.4 13.8 29.2 26.6 13.5 20.3 13.0 26.2 16.88.2 10.1 8.3 7.8 7.1 12.0 8.0 11.2 6.8 13.0 9.17.3 9.6 8.5 9.7 4.5 6.6 9.1 7.3 9.7 6.2 8.42.2 2.4 3.5 2.2 2.6 2.7 2.2 2.3 2.3 3.1 2.3注：本表摘自企业创新：现状、问题及对策-2001年中国企业经营者成长与发展专题调查报告，中国企业家调查系统，管理世界2001年第四期。四川东材企业集团公司的发展之路说明了如何获取核心竞争能力的渠道及其重要性。第一个例子：1978年我国电力电容器亟待将从纸介质电力电容器向聚丙烯薄膜介质电力电容器发展，以提高我国整个高压电力输送网的技术水平。该公司敏锐地从市场的未来需求与技术发展发现了这一趋势，迅速组建了专门的市场与技术研究小组，及时从日本引进世界先进水平的电工聚丙烯薄膜生产线。1993年又紧紧抓住未来市场需求，开始容量大、体积小、重量轻、可靠性高的全膜高压电力电容器用高性能双面粗化聚丙烯薄膜的技术准备与前期研究。1998年通过了该公司鉴定。各项技术指标处于国内领先水平，满足了国内高性能大容量高压电力电容器生产的需要。奠定了公司在高压电力电容器用聚丙烯薄膜市场上的主导地位。第二个例子：该公司1987年与湖北化学所、东方电机厂合作开发了生产大型水轮、火轮发电机组最关键的核心绝缘材料型、型云母带。经过多年来的不断研究、创新，其产品水平国内领先，某些指标达到国际领先水平。该系列产品已用于龙羊峡等30万KW以上大型发电机组。在此基础上1998年12月公司又自主开发成功了耐热等级上一个台阶的厚型云母带新产品，在国际招标中中标，被加拿大GE公司成功地用于其总承包的55万千瓦二滩水轮发电机组的生产制造。现已应用于不同技术要求的30万千瓦、60万千瓦汽轮发电机和32万千瓦、55万千瓦水轮发电机的生产制造。经过较大改进的该厚型云母带产品，已在三峡工程的70万千瓦水轮发电机关键制造材料的试验性应用中，通过了德国西门子公司应用认可评定，即将用于三峡发电机组的生产制造。使其云母带产品在国内大电机市场上占有一席之地。第三个例子：2001年度国家重点技术创新计划项目交流变频电机专用屏蔽漆包线漆，是公司漆包线漆研究制造的技术优势与中科院化学所新型合成材料、纳米技术应用研究开发的优势相结合的合作开发项目，实现了产研合作的优势互补。目前所试制的样品质量性能，已基本接近美国菲力普道吉公司的产品质量性能水平。该项目产品是用于生产交流变频电机专用电磁线的核心材料，该项目开发成功将奠定该公司在这一市场领域的绝对主导地位。从该公司的发展中绵阳的企业可以得出怎样才能提高核心竞争能力。2决定企业核心竞争能力高低的因素企业核心竞争能力的高低首先决定于企业管理者的国际化企业管理素质与对技术重要性的认识水平。从前面表1（企业经营者对什么是企业核心竞争能力的认识表）中的数据可以得出认为研究与开发能力是企业核心竞争能力的中西部企业经营者仅占30.7%，全国平均为33.7%，而高新技术企业经营者却占62.2%。其次是西部企业经营者在阻碍企业技术创新因素认识上的差距（见表3）。在创新人才缺乏方面被认为是阻碍企业技术创新的因素：中西部为58.0%，全国平均为59.4%，高新技术企业为61.1%。而在知识产权保护不力方面被认为是阻碍企业技术创新的因素：中西部为12.8%，全国平均为16.1%，高新技术企业为26.5%。表3 企业经营者对阻碍企业技术创新因素的认识表（%）国有企业 非国有企业 股份有限公司 有限责任公司 上市公司 大企业 中小企业 东部企业 中、西部企业 高新技术企业 总体创新人才缺乏创新资金引进渠道不畅缺乏鼓励创新的社会环境难以获得合适的技术创新风险与收益不对称创新动力不足难以选择创新目标缺乏健全的创新组织体系知识产仅保障不力其他59.7 59.4 59.2 60.7 59.1 63.8 58.0 60.7 58.0 61.1 59.441.9 39.2 40.1 43.5 24.7 35.5 42.5 37.0 44.6 43.8 40.738.2 34.9 37.5 34.3 37.7 38.5 36.3 35.1 38.7 39.2 36.823.4 27.4 22.0 26.4 20.1 21.9 26.5 25.0 25.8 17.9 25.426.1 23.3 25.3 23.9 36.4 27.3 23.8 25.0 24.4 25.5 24.727.3 18.5 23.4 21.4 26.0 27.3 21.7 22.8 23.6 20.0 23.219.6 20.7 14.4 22.6 16.9 17.0 21.2 19.4 20.8 15.8 20.119.9 20.1 24.0 19.7 27.3 22.7 19.1 20.1 20.0 20.6 20.112.9 19.8 20.5 16.3 22.7 16.7 15.9 19.1 12.8 26.5 16.10.7 0.9 1.2 0.5 0.6 0.5 0.8 0.8 0.7 0.8注：本表摘自企业创新：现状、问题及对策-2001年中国企业经营者成长与发展专题调查报告，中国企业家调查系统，管理世界2001年第四期。四川东材企业集团公司的决策领导层对决定核心竞争能力的因素有其独特的认识。一是重视研发机构与设施的建设。1972年下半年成立了研究室，下设亚胺组、云母带组。1982年该厂研究室改称研究所，对外称绵阳绝缘材料研究所。同年3121平方米的四层研究大楼落成。1991年设施比较完善的1475平方米的中试厂房建成投入使用。1998年从意大利公司引进具有国际先进水平的漆包线漆在线涂线测试仪安装完毕，投入使用，总投资300万元。发展到1999年9月，四川东方绝缘材料股份有限公司正式成立了技术中心，将原研究所按产品专业划分到生产分公司，成立了五个专业研究所。2001年开始正式创建国家级技术中心。目前整体研究试验条件在同行业中处于领先地位。可以全面进行漆包线漆、浸渍漆、云母带、复合、塑料及层压板的小试、中试、扩试，薄膜类的小试，分析测试条件基本完善，基本具备超前3-5年的产品与技术开发能力。已单独或与中科院化学所、四川大学等单位合作承担过国家的科技计划、技术创新计划的项目。并与中科院化学所、四川大学分别建立了联合开发机构东科联合研发中心、东川联合研发中心。开发机构设备原值1600多万元。二是重视技术与产品的合作开发。早在1972年上半年该厂就与成都工学院合作开始了从双马来酰亚胺单体到模塑料的研究工作。仅1998年2001年共完成25项新产品的研发任务。在此期间完成国家项目1项（6020、6021超厚型电工聚酯薄膜），完成合作开发的国家项目2项（与四川大学合作的开环聚合酚醛复合材料、双马型聚酰亚胺工装模具复合材料）。项目的水平：国际领先1项（苯并恶嗪中间体树脂合成及其玻璃布层压板），国际水平5项（国家级新产品试产计划项目超厚型电工聚酯薄膜、行输出变压器聚酯薄膜、低萃取物聚酯薄膜、厚型环氧玻璃粉云母带、G10环氧板）国内领先6项（双马型聚酰亚胺工装模具复合材料、聚二苯醚玻璃粉云母带、聚二苯醚玻璃布层压板、F级DMD、双面粗化电工聚丙烯薄膜、D026无溶剂浸渍树脂）。三是靠技术引进打好技术与装备基础，加强内部管理，提高质量意识，提高技术水平，为市场提供优质产品。该公司先后全部或部份引进的八条生产线，并让其条条成功，保证了新产品层出不穷，也保证了高质量产品推向市场，稳定送往用户，就是其最好的证明。四是充分做好市场工作。把市场的触角伸到用户，在用户门口建立门市部、经销部，全国建立了市场运作的四大分部，由公司副总经理亲自坐阵指挥，统一管理各地的销售分公司或经销部等，形成了强大的销售网络。大大提高了“东方”牌绝缘材料产品的市场占有率，也为用户提供了及时、良好的技术服务。该公司的经验值得绵阳的企业借鉴，探其根本，起核心作用的是技术开发的能力，这是提高核心竞争能力最最基础的，也是最最重要的。三、提高绵阳企业核心竞争力的对策1绵阳企业要更新观念，提高企业的核心竞争能力应立足于发展而不是仅仅为了生存企业技术发展的战略思考是企业更新观念的着眼点，也是提高企业核心竞争能力的前提。企业技术发展战略建立在企业发展目标之上，合理、进取的企业目标是技术发展的原动力。然而，怎样确定企业技术发展战略，如何提高核心竞争能力，却是仁者见仁，智者见智的问题。近20年来国内不少成功企业的高速发展都靠技术引进加速技术和产品升级，技术引进是迅速提高核心竞争力的有效途径之一。 四川东材企业集团公司的发展说明：立足于发展的观点是决定成功的前提。一般情况下企业完全靠自己开发创新，往往速度较慢，必要的技术引进，能使企业快速占领技术制高点，占领更多的市场阵地。据权威资料介绍，我国从国外引进项目成功率仅30%，有效益的仅15%。该公司多年来立足于用发展的眼光来搞技术与生产线的引进工作。从1978年引进日本信越株式会社世界先进水平的电容器聚丙烯薄膜生产线到2000年引进日本日东新兴株式会社的漆包线漆成套配方与技术，先后全套或部份引进8条生产线，项目个个成功，引进设备条条发挥作用，公司迅速发展起来。由一个年产几百吨的小企业发展成为全国绝缘行业综合经济实力第1位的大型企业集团。“东方牌”绝缘材料产品在全国已成为知名品牌，被用户视为质量的保证，信得过的产品。该公司用发展的眼光来搞产学研合作和建立联合研发中心。“八五”、“九五”与四川大学合作的两个国家级科技攻关项目就是有一定超前性的开发研究。现在这两个项目派生的产品正逐步走向市场或被市场所认可。2001年与中国科学院化学研究所合作开发的“交流变频电机专用屏蔽漆包线漆”也是有一定超前性的产品开发项目。2001年与中国科学院化学研究所、四川大学分别建立了联合研发中心，都是立足于未来的发展，较少地考虑当前的企业需要。对四川东材企业集团公司研究后认为首先要解决“企业为发展而生存，还是为生存而发展” 的观念问题。因为认识的侧重点不同，效果也截然不同。当我们绵阳的企业为发展而生存时，侧重的是如何发展？怎样才能大发展？对技术创新、人才投入，人才的使用就会用发展的眼光去考虑问题，着力解决企业的后劲、新产品新技术的开发与储备，人才的培养与使用的问题。它在企业管理中将考虑到资金设备投入的长效性作用和激励政策对人才的长效性作用，为企业永远立于不败之地建立了牢固的基础。当我们的企业为生存而发展时，侧重的是短期目标，尤其是当前目标的实现，只是急功近利的战术思考，这将会造成永远步人后尘，永远也解决不了生存的问题，创新思想会在无法克服的压力下、无技术发展的目标下逐渐丧失。没有技术战略高地，人才必会逐步外流，企业必将衰退。2坚持“有所为有所不为”的企业技术发展战略原则企业技术发展战略是企业核心竞争能力的重要基础之一。企业的技术创新能力高并不等于核心竞争能力就高，因技术创新并不是企业技术发展的方向性问题，解决企业发展的方向性问题是技术发展战略的规划与实施。当前绵阳企业整体来看还没有真正的战略方向，绵阳有些著名企业基本上靠大打降价牌、大打规模牌以求发展，而在高新技术领域、高附加值产品研发上还不够。其它小一些的企业的技术发展战略大多还未形成，存在某种程度的盲目性。四川东材企业集团公司的前身国营东方绝缘材料厂早在八十年代初就提出并制定了“三高、三膜、三复合”的技术与产品发展战略。“三高”即耐高压、耐高温、高耐电弧的技术与产品发展方向，“三膜”即发展电力电容器用聚丙烯薄膜、电机电器用聚酯薄膜、聚酰亚胺薄膜，“三复合”即绝缘纸与聚酯薄膜柔软复合材料、聚酯非织布与聚酯薄膜柔软复合材料、NOMEX（聚芳酰胺纤维纸）与聚酰亚胺薄膜（或聚酯薄膜）柔软复合材料。该战略的提出对该企业的发展指明了方向。从该公司近二十年的发展，已经形成了高性能聚酯薄膜系列产品，高性能聚丙烯薄膜系列产品，聚酰亚胺薄膜已决定投资一亿多元上生产线，现正在进行引进前的技术准备工作；三类复合材料产品早已大批量投入市场；现在的产品基本上都属于“三高”产品。该公司二十年的发展基本上按“三高、三膜、三复合”技术战略规划进行实施，目标已基本实现。说明了八十年代制定的战略规划所起的决定性作用。企业技术发展的战略是决定一个国家能否在未来经济的关键领域，确保真正优势的重要基础。因此，无论是什么样的绵阳企业，都必须认真分析企业内部的条件能否适应现代经济的要求。在人力、财力都十分有限的情况下，尤其是智力资源相对匮乏之时，更应选准突破点，做到有所为。同时又要坚决摒弃狭隘的小生产者意识，有壮士断臂的勇气，实现企业内部产品结构调整，切实做到有所不为。3企业要采用不同的技术发展战略并分段实施首先要自力更生与引进技术相结合。在引进技术的基础上，消化、吸收、创新、提高，并与国内先进技术相结合，达到从模仿跟随到跨越的目的。四川东材企业集团公司在技术进步工作中始终坚持不懈地走技术引进与产品创新开发相结合之路。在技术引进与消化吸收的基础上，不断地研究市场与用户的真正需求，进行产品和技术的提高与创新，就能提高产品的技术含量，保持技术上的先进，也就能提高其产品的市场竞争力。企业产品结构调整和升级是产品创新的内在驱动力和本质要求。通过产品创新一是可以开发出具有自主知识产权的核心技术，二是在原有技术上逐步形成公司自有产品生产技术，三是提高产品的技术性能、降低产品的成本，增强企业的市场竞争能力。该公司根据市场需求与发展趋势，先消化引进技术再进行创新提高。1998年在引进的单面聚丙烯薄膜产品技术的基础上，开发出与国外产品相当的双面粗化聚丙烯薄膜。1998年到2001年先后，在引进的生产线上研究出了阻燃出口聚酯薄膜、电脑开关专用雾化膜、行输出变压器专用聚酯薄膜、耐冷媒聚酯薄膜、国家级新产品超厚型电工聚酯薄膜等新产品已投入国内市场。填补了国内空白，打破了日本、美国等国外产品的垄断，实现了从仿制研究阶段到紧跟研究的阶段，企业的技术创新步入了良性循环。现在正在研制感光基片用膜、纳米聚酯薄膜、彩色聚酯薄膜、表面硬化膜等新产品。二要实现产学研以及与国外机构的深层联合。未来经济从某种意义上讲就是以企业为技术创新的中心，企业的重点工作就是知识（新技术、新产品、新工艺等）的再生产，这就要求企业要发生根本性的划时代意义的变革。四川东材集团公司与大专院校、科研单位相结合方面，坚持以市场为主导、以企业为主体的原则，依靠合作方的知识优势、人才优势，研制开发具有知识产权的核心技术和实用高新技术产品，并在此基础上不断改进、不断提高、不断创新，在行业内保持了公司产品与技术的领先优势。将科研院所的科技成果通过企业的生产、经营与管理优势，使之迅速实现产业化，提高合作企业的核心竞争能力。该公司通过卓有成效的产学研合作，现在苯并噁嗪树脂基复合材料系列产品方面处于国际领先水平，在云母带系列产品在国内处于较为领先的地位，在交流变频电机专用屏蔽漆包线漆研制上处于国内领先水平，双马型聚酰亚胺树脂基系列产品上也处于国内领先水平。另外在生物制品方面也进行探索。随着绵阳科技城的发展，下一步该公司在可能的情况下，将探索与国外科研机构或公司技术合作的可能性。这就是超前意识。现在及未来企业将真正成为知识创新（新技术、新产品、新工艺创新等）的生产者和拥有者，企业生产具体产品的功能大大降低，拓展和创造新的市场则显得十分重要。从本质讲这是多种知识创新和技术创新综合集成的结果。因而尽早实现产学研联合，进而与国外机构进行深层联合，并使之有效的运作，为我所用，在当前对每一个想发展的绵阳企业来说者显得非常重要。第二章 绵阳企业的人才激励机制剖析及相关对策一、绵阳的大多企业还未从深层次认真对待人才流失“发展才是硬道理。”改革开放以来，广东等沿海地区的高速度发展，产生了人才的“孔雀东南飞” 现象，说明我国人才素质的提高、人才的成熟与人才本身价值体现的理性化进步。之所以会出现这种现象，就其本质来看，并非许多一般人所普遍认为的所谓“高速发展下的高工资”起了决定性的作用，而是有其更深意义的“东西”存在。这个“东西”是：先进的管理思想、企业文化和人才激励机制。能提供人才成长设计，满足人才的成长和作用的发挥，人才更易得到最先进的知识、文化、技术，人才更能体现真正的价值。而在绵阳只是在个别的点（某个企业或单位）上表现出这种“东西”，而就整个面上来看，基本上还未形成这种“东西”。这种不仅是人才渴望，而是对整个绵阳的发展起到关键作用的“东西”，为什么在绵阳的大多数企业难以形成和表现出来呢？结论是：不仅管理层领导而且还包括绝大多数的普通职工的人才观念转变不到位、不彻底，制约了先进管理思想与机制在企业的实施。传统的企业管理思想与封建“人治”管理并行。企业目标与人才目标的正相关性太差，企业的目标达不到，人才的个人奋斗目标也不能实现。重视对人才的控制、独占、约束，而轻视人才的合理使用、激励与对人才本身科学公正的评价。二、绵阳企业的人才激励机制1目前绵阳企业人才激励机制的基本特征现在绵阳的企业已开始注重人才发展战略规划的制定，但普遍存在所制定的人才规划实用性差的倾向和趋势。人才是经济性和社会性（道德与信用、自尊与成就、自我价值与牺牲精神）的共同体。绵阳大多数企业在制定人才激励机制时，较多地注重企业本身需要与发展，强调对人才的充分利用，很少或不考虑人才本身的需求与发展，这带有普遍性。企业目标与人才的发展目标不一致，对人才的判别主要取决于个别企业领导的个人认识与认同。存在人才的滥用与不遵循人才发展规律的“培养”问题。这是人才激励机制中的不可忽视的大问题，其根源在于原始的伯乐相马等“人治”封建管理思想与现代管理思想的共存；也在于改革力量与既得利益集团间斗争的妥协。在这种企业中，人才不能发挥应有的作用，企业也不能快速的发展，这种机制下对企业对人才都是极大的浪费。2绵阳企业人才激励机制存在的共性问题不成熟的纯商品化的用人观，极大阻碍了绵阳企业的发展。绵阳有一部份企业在经济结构调整转型过程中，所造成的人才相对过剩与内外人才的不平等使用，使得“城里”的人才想冲出去，“城外”的人才想钻进来。这种人才上的 “围城”现象非常值得深思。一方面说明人才本身的不成熟性，另一方面说明企业领导人不恰当地利用了人才的不成熟性和当前人才相对过剩的条件。在这种观念下的所谓人才流动，给人才以极大的伤害或造成负面的影响。新老人才间或内外人才间的利益冲突与矛盾较为突出，影响了人才的正常工作。在国际化竞争下的绵阳企业，由于这种两个层面上的不成熟，极大地限制了人才作用的发挥，也严重地制约了企业内外部环境的改善与经济效益的良性循环，进一步加大了与东部企业的差距。绵阳有的企业“官本位化”观念较浓，制约人才才能的正常发挥。在许多企业中都有所谓优秀人才都以“官”的身份出现现实。官有权就有良好的待遇，而人才就不一定有权或有应得的良好待遇。由于并不是官的“官”的出现，给国际化企业管理的推行以极大制约。在面临世界经济一体化竞争的包围形势下，绵阳企业却还存在一种与之极不协调的封建“官本位化”管理遗风。在这种管理的环境中人才处于无奈的信息不对称之中，名义人才与真实人才并存，许多优秀的人才多牺牲于企业内部“办公室政治”下，这种现象普遍存在的根源在于中国古老的封建政治文化早已深深地植根于每一个中国人的大脑。必须彻底根除“官本位化”管理，否则绵阳企业无法发展。四川东材企业集团公司对特殊的人才给相当的政治与经济地位待遇，如对有特殊贡献的优秀专业人员评定主任工程师、主任会计师等，政治经济待遇相当该公司的中层干部的待遇，较好地解决了优秀人才只有奔“官”路才能有好待遇的普遍问题。这不失为一种过渡时期的好办法。绵阳企业内部激励与约束机制尚未建立或不够完善。许多企业内部政策波动不稳，造成人才对企业政策的怀疑，降低了企业的信用，影响人才队伍的稳定，造成了人才的不断流失。由于没有从根本上脱离“人治”管理的怪圈，许多政策因企业决策者个人好恶而时常修改，因而常常不能被较好的实施。有的企业对人才要求过于苛刻，要达到“完人”的标准。种种不现实的偏激做法，都大大地伤害了人才的积极性，破坏了企业吸引人才的环境。只有彻底更新观念，建立一套企业内部行之有效的人才制度，逐步改变绵阳企业的人才成长条件，凤凰才有可能前来安家，绵阳的企业也才能得到更好的发展。四川东材企业集团公司有较完善的内部激励机制，如“技术产权分红”、“成果奖、贡献奖”都有严格的科学的标准，在具体操作上，也按标准的程序进行。3绵阳企业人才激励机制问题的解决方向改变传统人才竞争的观念与认识，切实解决缺少人才、合理使用人才、正确培养人才问题，缩短绵阳认识上的差距。人才竞争的激励程度的逐步“西移化”趋势已愈演愈烈，不仅是东部地区前来绵阳地区争夺人才，而且是国外大公司前来绵阳地区争夺人才。狼真的来了。如果说在未加入WTO前，我们的东部沿海还有一点“先缴学费、后学习、再考试”这样的人才竞争思想、意识与发展战略慢慢来的话，而今天绵阳就完全没有这样长的时间与机遇，不再是与狼共舞，而是与虎搏击。绵阳人才竞争渐渐呈现出九十年代以来的东部沿海人才竞争模式，国内人才的竞争渐趋国际化。绵阳始终未能解决好人才竞争的问题，这个问题不解决，其代价太大。二十多年来的绵阳发展与东部的巨大差距对比足以说明一切。因而，绵阳必须首先树立超前的国际化人才竞争意识，制定国际化的人才竞争战略，并切实组织实施，通过绵阳各级政府的政策引导，搭建平台，企业积极参加，才能适应在WTO下的国际化人才竞争。二要企业内部管理的透明化，建立企业内部行为的“三公”与约束机制。三要造就一批真正具有国际化素质的职业经理人或企业家队伍。四要提高绵阳企业职工的素质，改变观念，积极参与人才的竞争，合理争取和使用本身的权利。绵阳企业人才激励机制要不断发展，以适应国际化竞争变化的需要。国际管理的趋势是向以人为本的管理理念发展，要求对人的尊重、在一个组织中体现人的价值。绵阳企业只有建立先进的人才激励机制，并做到人才责权利间的相互对等，企业才能高效地运转。这种责权利对等必须体现在企业的每个工作岗位和工作环节上，并且作为新的管理观念从内心深处影响并支配每个职工的工作行动。只有这样才能树立以人为本的管理思想，才能适应不断变化的国际化人才竞争、市场竞争的要求。四川东材企业集团公司在这方面的认识非常清醒，从1994年实施的新产品开发的“三定一奖”政策，到1998年实施的“技术产权分红”，到2002年实施的“新产品成果奖、贡献奖实施细则”，都是随着市场经济的变化和加入WTO后的竞争变化而做出的。造就具有超前意识和洞察力的经营管理者。只有好的企业管理者才能培育出企业的核心竞争能力，才能使企业核心竞争能力变成企业长期竞争的优势。四川东材企业集团公司之所以在绵阳这个不占地域、人才和地方，由全国绝缘行业的第七位，经过多年的不懈努力，成长为行业综合经济第一的企业。除了其它一些原因之外，还有一条重要的因素就是二十多年来，尤其是近十年来有一个由董事长、党委书记邵景发为首的、强有力的、团结奋进的、具有超前意识和应变能力的决策领导层班子。这是值得绵阳许多企业深思的。当前多数绵阳企业还有“人治”管理的倾向，正在向科学管理阶段过渡，是不可能一夜之间就能从落后的管理过渡到理想的国际化现代管理阶段，因而造就一大批具有超前意识和洞察力的经营管理者（或职业经理人），就显得特别重要。在绵阳企业全体职工整体素质普遍不高的情况下，只能首先通过培养并依靠高素质的职业经理人，这也是近期绵阳企业不得不采取的权宜之策。第三章 建立绵阳企业人才战略高地一、建立适宜绵阳企业发展的人才结构体系绵阳企业必须构建人才战略高地，从根本上解决制约绵阳企业经济发展的瓶颈，才能更好地参与国际化的市场竞争。首要的是大力提高全体职工的基本文化知识的素质和基本的科学知识认知水平。二是解决人才（较高职业技能的中高级实用人才与高新技术人才）总量过少、各类人才比例失调的问题。大力开展职业技能的在岗培训教育，改变专业中高级技工不是人才的落后观念。三是改变就业观念。职业无高低贵贱，能挣钱就是好职业。四中做好企业的人才内部合理流动与人才外部合理流动的工作。通过正常的人才流动，逐步建立起适宜绵阳企业发展的人才结构体系。彻底解决绵阳地区