(自考)供应链管理复习要点(全).doc

供应链管理第一章 绪论1第二章 供应链绩效评价与管理4第三章 供应链战略管理7第四章 供应链管理组织结构9第六章 供应链计划管理13第七章 供应链信息管理16第八章 供应链库存控制19第九章 供应链关系管理21第十章 全球化供应链管理24第一章 绪论第一节 供应链管理的产生1全球经济一体化趋势加强，企业竞争加剧2对信息技术的发展和信息资源的利用要求不断提高3产品的创新和研发难度问题日益突出纵向一体化管理模式的弊端1增加企业投资负担2承担丧失市场时机的风险3迫使企业从事不擅长的业务活动4在每个业务领域都直接面临众多竞争对手5增大企业的行业风险横向一体化管理模式外包外包是供应链管理思想的进一步发展第二节 供应链概念、结构与类型供应链的类型：推式供应链和拉式供应链有效性供应链（也称效率型供应链）和反应性供应链集成供应链和分散式供应链敏捷供应链第三节供应链管理的概念、作用与内容供应链管理的作用：1供应链管理能够有效地消除重复、浪费与不确定性，减少库存总量，创造竞争的成本优势。2供应链管理能优化供应链上成员组合，快速了解客户反应，创造竞争的时间和空间优势。3供应链管理通过建立成员企业之间的战略合作伙伴关系，充分发挥链上企业的核心能力，创造竞争的整体优势。供应链管理的层次：战略层次、计划层次、实施层次一套完整的供应链战略包括库存策略、运输策输、设施策略和信息策略供应链绩效管理：评价内容分为：内部绩效衡量、外部绩效衡量和综合绩效衡量供应链运作包括生产计划和库存管理、供应链信息管理、供应链关系管理（供应商关系SRM、客户关系CRM、渠道关系管理）等内容第四节供应链管理的发展趋势一、 全球化供应链管理 优点二、 集成供应链管理 “虚拟组织” 优势和意义三、 敏捷供应链 优势第二章 供应链绩效评价与管理第一节传统供应链管理存在的问题一、 供应链中的不确定性 二、观念传统四、牛鞭效应第二节供应链绩效管理供应链绩效管理的作用1供应链绩效管理对企业起到激励作用2供应链绩效管理可以支持组织作出正确决策3供应链绩效管理能增强供应链及其成员的竞争力第三节供应链绩效评价指标体系 供应链绩效评价的作用：4除对供应链企业作出绩效的评价外，这些指标还可以起到对企业的激励的作用，包括核心企业对非核心企业的激励，也包括供应商、制造商和销售商之间的相互激励。SCOR将供应链分解为五个基本工作流程：计划、采购、生产、配送和退货供应链绩效评价指标体系1产销率指标 2平均产销绝对偏差指标 3产需率指标 4供应链产品出产（或投产）循环期或节拍指标 5供应链总运营成本指标6供应链核心企业产品成本指标 7供应链产品质量指标二、反映供应链上下节点企业之关系的绩效评价指标1供应链层次结构模型 2反应供应链上下节点企业之关系的绩效评价指标第四节供应链绩效管理的实施标杆法标杆法有四种类型：1内部标杆化、2竞争性标杆化 3功能性标杆化 4综合性标杆化标杆法的实施 五个关键阶段11步骤 ：1计划阶段（1因为什么功能设立标杆 2应将什么公司作为标杆 3数据来源和收集） 2分析阶段（1衡量差别 2比较差别） 3统一阶段（1汇报进程 2改进实践目标） 4实施阶段（1实施明确的行动计划 2安排责任 3持续不断地进行标杆管理） 5完成阶段（制度化）第三章 供应链战略管理第一节企业战略概述企业战略的特征：1全局性 2长远性 3竞争性 4动态性 企业战略层次：1公司总体战略 2业务战略（又称经营单位战略） 3职能部门战略波特基本竞争战略模型1980年波特为企业提供了三种卓有成效的基本竞争战略：1总成本领先战略 2差异化战略 3集中化战略 优缺点 比较核心竞争力企业核心竞争力的特征：1独特性 2价值性 3延展性 4协调整合性第二节供应链战略概述费希尔将供应链战略划分为两类：有效性供应链战略和反应性供应链战略 将产品分为两类：功能性产品和创造性产品生产功能性产品的企业应该采用有效性供应链战略反应性供应链战略是强调快速对需求作出反应的供应链战略，所对应的产品是创新性产品供应链战略的基本特征：1供应链战略是一种互补性企业联盟战略2供应链战略是一种企业核心能力强化的战略效率性供应链与响应性供应链的比较第三节供应链战略管理制定供应链管理的实施战略，具体包括：1在企业内外同时采取措施2充分发挥信息的作用 3供应链企业的组成 4信息技术的广泛应用 6标准和法规的作用供应链战略管理的制定，五步骤：1企业现状分析3经营战略分析与指定4实施战略管理运作机制供应链战略管理的实施，包括1物流管理战略 2信息管理战略 3质量管理战略 4人力资源管理战略 5协调战略第四章 供应链管理组织结构第一节供应链管理组织概述从整体上看，供应链管理组织呈现四个特点：1精益化 2智能化 3敏捷化 4柔性化供应链管理组织设计原则：1有效性原则 2合理管理幅度原则 3职责与职权对等原则 4协调原则 5稳定与适应相结合原则传统供应链管理组织形式：1分散型管理组织 2功能集合型管理组织 3功能独立型组织 1不能制订全公司性质的物流政策、物流战略和物流计划。2作为非核心业务，物流活动被埋没在部门活动中，其发展势必会受到约束第二节集成供应链管理组织物流功能一体化分为三种形式：1直线功能一体化 2参谋功能一体化 3完全一体化第三节虚拟供应链管理组织虚拟组织的特点：1合作型竞争 2动态性 3组织扁平化 4学习型组织（核心）每相邻两层之间的基本结构一般有以下三种：1一对多结构 2多对一结构 3多对多结构物流节点的主要类型：1转运型节点 2储存型节点 3流通型节点 4综合型节点物流节点的功能：1衔接功能 2信息功能 3管理功能 4配套功能 5延伸和服务功能物流线路分类：1铁路线路 2公路线路 3海运线路 4航空线路 5管道线路 （一） 物流节点布局规划1物流节点的数量和种类 2物流节点的设施区位 3物流节点的功能配置 4物流节点的容量配置物流设施定位和运输线路优化是关键问题。定位配给问题（LAP）指在一个具有若干个需求点的经济区域内，决定所使用设施的数量、位置和规模的规划过程。定位运输线路问题（LRP）精确算法：1分枝界定法 2动态规划法 3害平面法等启发示算法：1禁忌搜索 2遗传算法 3蚁群算法 4模拟退火算法 一、 供应链扁平化也指渠道扁平化，最大限度地使生产者直接把商品出售（传递）给最终消费者，以减少销售层级的分销渠道。渠道扁平的优势：1加强渠道控制力 2增加渠道效率 3及时传输信息 4有效执行销售政策 5降低企业成本 6降低不确定性二、物料流与商流分离传统供应链中物流与商流合一出现的问题： （总、分公司时）1管理精力分散 2牛鞭效应 3资源浪费 4隐性物流成本1物流与商流运动路径分离 2物流与商流管理权分离 3物流与商流经营权分离三、客户订单分离点和延迟化策略客户订单分离点可以分为按订单设计、按订单采购、按订单制造 /加工、按订单组装、按订单配送延迟化策略就是将整个供应链的运作划分为两个生产阶段：通用化生产（推式）与差异化生产（拉式）。指尽量延迟产品的生产和最终产品的组装时间，即延长产品的一般性，推迟其个性实现时间。四、价值链分解和外包企业需要的中间产品，往往可以通过市场交易、内部组织自行生产和中间组织三种途径获得。战略外包作为一种中间组织第六章 供应链计划管理第一节供应链计划管理概述供应链计划目标第二节传统的供应链计划体系与管理系统物料需求计划MRP制造资源计划系统MRP-企业资源计划系统ERP ，另外配送需求计划DRPMRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。其本MRP的依据是主生产计划MPS；物料清单BOM；库存信息。MRP主要缺陷是没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束。70年代发展为闭环MRP系统，引入了生产能力需求计划(CRP)等编制CRP的四项依据：1工作中心 2工作日历 3工艺路线 4MRP输出零部件作业计划MRP的特点：传统的供应链计划系统的缺陷1没有考虑供应链上下游企业的资源运用和约束2缺乏供应链信息共享机制3缺乏供应链计划协调机制4缺乏应对环境变化的动态响应机制第三节供应链计划的最佳实践2它是真正优化的计划，定义了各种计划问题的选择、目标和约束，使用精确的或启发式的算法，在最低成本下，满足客户需求和客户服务。3它是一个层次计划系统二、供应链协同计划预测和补货（CPFR）CPFR实施中的关键因素：第七章 供应链信息管理第一节供应链信息管理概述供应链信息的类型：供应源信息、生产信息、配送和零售信息、需求信息供应链信息的特征：1分散性 2群体性 3动态性 供应链信息管理的作用：第二节供应链信息管理模式供应链信息管理的核心就是对供应链上信息流的管理和控制一般情况下，供应链信息管理中的信息流的控制模式可以分为分散控制、集中控制和综合协调控制三种第三节主要的供应链信息管理技术与管理对象（一） 供应链信息编码标识技术1条形码技术2 RFID技术（无线射频识别技术） 电磁原理应用于：销售环节、存储环节、运输环节、配送/分销环节、生产环节3 POS系统（销售时点系统）（二） 供应链信息传输技术2.GIS系统（地理信息系统）3.GPS（全球定位系统）GPS系统在现代供应链管理中的主要用途为：1车辆跟踪管理 2车辆智能导航 3及时控制指挥 4紧急救援 5货物跟踪管理（三） 供应链信息集成技术1.EDI（电子数据交换）2.ERP（企业资源计划）3.CPC（协同产品商务）CPC可以为企业带来的效益：4.PDM（产品数据管理）所有的信息组织和资源管理都是围绕产品设计展开的。5.WMS（仓库管理系统）6.电子商务 的运用对供应链管理的影响第四节供应链信息管理系统第八章 供应链库存控制库存管理和控制的目标是在满足客户服务水平的前提下降低库存水平。经济订货批量EOQQ*2DS/H第二节供应链库存问题牛鞭效应牛鞭效应产生的原因：1需求预测修正 2价格波动 3订货策略 4短缺博弈 5库存失衡 6缺少协作 7提前期过长 8环境变异减少牛鞭效应的对策：1共享信息，建立战略联盟 2打破批量订购 3稳定价格 4缩短提前期 5消除短缺情况下的博弈 6采用业务外包 7建立伙伴关系第三节供应链库存控制的最佳实践一、供应商管理库存VMI原则：1合作性原则 2互惠原则 3目标一致原则 4持续改进原则 实施VMI可能遇到的问题二、联合库存管理JMI JMI的实施：三、准时制生产（JIT）JIT的基本目标是降低成本以获取最大利润。 减少浪费是JIT思想中至关重要的一个部分。第九章 供应链关系管理第一节 供应链关系管理概述供应链关系管理内容：供应链关系管理的作用：可以有效地降低供应链成本、降低库存水平、增强信息共享、保持战略伙伴之间的一致性、改善相互之间的交流状况，从而使得供应链的所有成员都能获得双赢，并最终提升整个供应链的竞争力。第二节客户关系管理客户关系管理的主要内容就是1客户服务 2客户满意度 3客户价值供应链服务竞争诊断分析矩阵：1机会区 2改进区 3维持区 4优势区客户关系管理目标：客户关系管理的实施步骤：1制定系统战略目标2组建客户关系管理团队 3评估企业现有业务过程 4确定实际的需要 5选择系统供应商6开发与部署 7正式实施与评估客户关系管理系统根据客户关系管理的一般模型，可以将客户关系管理系统划分为客户接触、业务处理和商业智能三大部分。客户关系管理的层次：接口层、逻辑层、数据库访问层。第三节 渠道关系管理传统渠道关系一般可以分为松散型、管理型、产权型和契约型渠道关系管理要求1共同的远景目标 2相互信任 3行动上相互配合 4信息与利益共享建立和维护好的渠道关系管理需要经过以下步骤：1渠道调研 2确定目标 3确定策略 4策略实施 5实施评估 6策略调整第四节 供应商关系管理传统与现代供应商关系的比较：略供应商关系的几种类型：1根据供应商矩阵分类法可以将供应商分为商业型、重点商业型、优先型、伙伴型四种形式。2按照二八原则划分，划分为重点供应商和普通供应商供应商关系管理的实施可以分为供应商关系的建立、供应商关系的维护与改善和供应商关系的绩效评估与持续改善三个阶段。第五节供应链关系管理的最佳实践反向营销的本质特征包括双向沟通、合作、双赢、思维创新、控制供应链战略联盟可分为知识联盟、商业联盟和综合联盟。供应商早期参与（ESI），有效地缩短了产品的市场响应速度，及时地满足了客户需求。众包有其它特有的一些特点：2众包蕴含着消费者参与企业创新的理念。3众包延伸了企业创新的边界，借社会资源为己所用。联销体，也叫联营体，它是指供应链渠道参与人员为了共同完成产品的市场推广而进行的有序的组织安排。可分为联营体公司、合伙联营体和合同联营体。第十章 全球化供应链管理第一节 全球化供应链概述全球化供应链形成的动因，几个核心因素：1国际市场驱动力 2技术力量 3全球成本驱动力 4政治经济驱动力全球化供应链的四种类型：1国际配送系统 2国际供应商 3离岸加工 4全球性供应链全球化供应链的特征：第二节全球化供应链管理要点与策略作为一种管理理念，全球化供应链管理应具备如下特征：1面向全球消费市场驱动的供应链运作3以非核心业务的外包实现分工合作1全球化供应链管理可以减少原材料供应到销售点的物资流通时间。2全球化供应链管理可减少社会库存，降低成本。全球化供应链管理的基本职能1需求和供给管理 2新产品研发 3采购 4生产 5订单履行成功地实现全球化供应链管理的关键因素有四个：1