管理学第02讲决策与决策方法.ppt

管理学 讲授 毕德春辽东学院信息技术学院信息管理系 2019 12 27 第2页 管理活动与管理理论的发展 管理学的使命 管理学的基础 管理学的职能 道德与社会责任 全球化管理 信息与信息化管理 决策与计划 决策与决策方法 计划与计划工作 战略性计划与实施 组织 组织设计 人力资源管理 组织变革与文化 领导 领导概论 激励 沟通 控制 控制与控制过程 控制方法 创新 管理的创新职能 企业技术创新 企业组织创新 主要影响 次要影响 信息反馈 2019 12 27 第3页 第一部分决策与决策方法 第一节决策与决策理论第二节决策过程第三节决策的影响因素第四节决策方法 2019 12 27 第4页 第一节决策与决策理论 2019 12 27 第5页 决策的定义 定义 决策是管理者识别并解决问题的过程 或者管理者利用机会的过程决策的主体是管理者 因为决策是管理的一项职能决策的本质是一个过程决策的目的是解决问题或利用机会 2019 12 27 第6页 决策的原则 决策遵循的是满意原则 而不是最优原则决策要达到最优必须满足下列条件 容易获得与决策有关的全部信息真实了解全部信息的价值所在 并据此拟订出所有可能的方案准确预测每个方案在未来的执行结果现实中实现最优的条件往往难以达到 2019 12 27 第7页 决策的依据 管理者在决策时离不开信息数量和质量的要求进行成本 收益分析适量的信息是决策的依据 2019 12 27 第8页 2019 12 27 第9页 决策的过程 诊断问题 识别机会 决策者必须知道哪里需要行动尽力获取精确 可依赖的信息明确目标目标体现的是组织想要获得的结果明确所要获得结果的数量和质量拟定方案管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案从多角度审视问题 2019 12 27 第10页 决策的过程 筛选方案确定所拟定的各种方案的价值或恰当性 并确定最满意的方案仔细考虑各种方案的预期成本 收益 不确定性和风险执行方案调动各种相关资源 以保证方案的顺利执行有效处理执行过程中遇到的阻力评估效果将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较 看是否出现偏差决策是一个循环往复的过程 2019 12 27 第11页 下面我们分析一个包括决策过程所有步骤的例子 我们假定你是一个某品牌地板销售总店的总经理 在对收入和支出以及市场潜力等情况进行分析后 你决定发展事业 开设第三个地板销售连锁店 首先要发现问题 确定目标 在对情况进行了综合分析后 你确定了决策目标 为第三个地板销售连锁店选择位置 为确保提出正确的决策目标 要回答 1 我们打算做出什么样的的选择 2 为什么这个选择是必要的 3 在进行选择时应考虑哪些因素 2019 12 27 第12页 表1 分析提出的决策目标 2019 12 27 第13页 表2 详细制定决策标准 2019 12 27 第14页 环境因素 组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素 环境的稳定性 市场结构 买卖双方在市场的地位 组织文化 组织信息化程度 组织对环境的应变模式 问题的紧迫性 问题的重要性 个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观 决策群体的关系融洽程度 决策的影响因素 2019 12 27 第15页 决策的影响因素 环境因素 1 环境的稳定性环境比较稳定情况下 决策一般由中层管理者进行环境剧烈变化情况下 决策一般由高层管理者进行 2 市场结构垄断程度高 以生产为导向竞争程度高 以市场为导向 3 买卖双方在市场的地位买方市场 以生产条件与能力为出发点买方市场 以市场需求为出发点 2019 12 27 第16页 决策的影响因素 续 组织自身的因素 1 组织文化保守型与进取型组织文化有无伦理精神 2 组织的信息化程度高信息化有利于提高决策的效率和质量 3 组织对环境的应变模式应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题 如何选择行动方案等 2019 12 27 第17页 决策的影响因素 续 决策问题的性质 1 问题的紧迫性时间敏感型决策知识敏感型决策 2 问题的重要性问题重要性对决策的影响是多方面的 引起高层领导的重视 得到更多力量的支持越重要的问题越有可能由群体决策 对问题的认识更全面 决策的质量可能更高越重要的问题越需要决策者慎重决策 越需要决策者避开下一节所介绍的各类决策陷阱 2019 12 27 第18页 决策的影响因素 决策主体的因素 1 个人对待风险的态度风险厌恶型 风险中立型和风险爱好型 2 个人能力对问题的认识能力 获取信息的能力 沟通能力 组织能力 3 个人价值观个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策 4 决策群体的关系融洽程度影响较好方案被通过的可能性影响决策的成本 2019 12 27 第19页 决策方法 根据决策所采用的分析方法 可以把决策方法分为 定性决策方法定量决策方法及定性定量相结合的方法根据决策所采用的分析工具 可以分为 采用一般计算工具的方法采用计算机和网络等相关工具的方法 2019 12 27 第20页 集体决策方法 头脑风暴法头脑风暴法 Brainstorming 由美国广告策划人奥斯本 AlexOsborn 在上世纪40年代首先提出 针对解决的问题 相关专家或人员聚在一起 在宽松的氛围中 敞开思路 畅所欲言 寻求多种决策思路头脑风暴法的四项原则 各自发表自己的意见 对别人的建议不作评论建议不必深思熟虑 越多越好鼓励独立思考 奇思妙想可以补充完善已有的建议其特点是倡导创新思维 时间一般在1 2小时 参加者5 6人为宜 2019 12 27 第21页 名义小组技术 选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员 并向他们提供与决策问题相关的信息小组成员各自先不通气 独立地思考 提出决策建议召集会议 让小组成员一一陈述自己的方案小组成员对全部备选方案投票 产生大家最赞同的方案 并形成对其它方案的意见 提交管理者作为决策参考 集体决策方法 续 2019 12 27 第22页 德尔菲技术 用于听取专家对某一问题的意见运用这一方法的步骤是 根据问题的特点 选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家将与问题有关的信息分别提供给专家 请他们各自独立发表自己的意见 并写成书面材料管理者收集并综合专家们的意见后 将综合意见反馈给各位专家 请他们再次发表意见如此反复多次 最后形成代表专家组意见的方案 集体决策方法 续 德尔斐技术 专家A 专家B 专家B 方案A 方案C 此过程需要循环几次 直至可能一致或放弃 2019 12 27 第24页 经营单位组合分析方法 由波士顿咨询公司提出以相对竞争地位和业务增长率为维度相对竞争地位体现在市场占有率上 决定了企业的销售量 销售额和赢利能力业务增长率反映业务增长的速度 影响投资的回收期限 有关活动方向的决策方法 2019 12 27 第25页 有关活动方向的决策方法 2019 12 27 第26页 瘦狗型 经营单位市场份额和业务增长率都较低 只能带来很少的现金和利润 甚至可能亏损 采取收缩甚至放弃的战略幼童型 经营单位业务增长率较高 目前市场占有率较低 需要大量现金有前途 投入必要的资金 使其向 明星 型转变无前途 忍痛割爱 及时放弃该领域金牛型 市场占有率较高 而业务增长率较低 为企业带来较多的利润 同时需要较少的资金投资 产生的大量现金可以满足企业经营的需要明星型 市场占有率和业务增长率都较高 不失时机地投入必要的资金 扩大生产规模 有关活动方向的决策方法 续 2019 12 27 第27页 政策指导矩阵 从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征用一个3 3的类似矩阵的形式表示 有关活动方向的决策方法 续 2019 12 27 第28页 政策指导矩阵 有关活动方向的决策方法 续 2019 12 27 第29页 区域6 9 业务代表大好的机会 应该确保足够的资源 优先发展区域7 经营单位市场前景虽好 但竞争能力弱 要根据企业的资源状况区别对待区域5 经营单位市场前景和竞争能力均居中等 要分配给这些单位足够的资源 推动其发展区域2 经营单位吸引力弱且竞争能力不强 处于区域4的经营单位吸引力不强且竞争能力弱 应该选择放弃这些业务 以便把收回的资金投入到赢利能力更强的业务 区域3 经营单位竞争能力较强 但市场前景不容乐观 这些业务不应继续发展 但不要马上放弃 可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金区域1 经营单位竞争能力和市场前景都很弱 应尽快放弃此类业务 以免陷入泥潭 有关活动方向的决策方法 续 2019 12 27 第30页 政策指导矩阵 有关活动方向的决策方法 续 A B C D E F 2019 12 27 第31页 确定型决策方法 确定型决策 指决策面对的问题的相关因素是确定的 从而建立的决策模型中的各种参数是确定的解确定型决策的方法有线性规划 非线性规划 动态规划等等例 某企业可以生产A B两种产品 生产单位产品A和B所需要的机器 人工 原材料的数量 每天可用资源总量和各种资源的价格 都在下表中给出 已知产品A的售价600元 B的售价400元 市场需求旺盛 问 如何安排生产能使企业的利润最大 定量决策方法 2019 12 27 第32页 设x1为产品A每天的产量 x2为产品B每天的产量 y1为每天使用机器的数量 y2为每天使用人工的数量 y3为每天使用原材料的数量Maxz 600 x1 400 x2 5y1 20y2 1y3St 6x1 8x2 y110 x1 5x2 y211x1 8x2 y3y1 1200y2 1000y3 1300 x1 0 x2 0利用单纯形法求解最优方案是生产60个产品A和80个产品B 每天的总利润为41700元 2019 12 27 第33页 不确定型决策方法 如果决策问题涉及的条件中有些是未知的 对一些随机变量 连它们的概率分布也不知道 这类决策问题被称为不确定型决策例 某企业打算生产某产品 根据市场预测分析 产品销路有三种可能性 销路好 一般和差 生产该产品有三种方案 改进生产线 新建生产线 外包生产 各种方案的收益值在下表中给出 定量决策方法 2019 12 27 第34页 1 小中取大法 决策者持悲观态度 认为未来会出现最差的情况 2 大中取大法 决策者持乐观态度 认为未来会出现最好的情况 3 最小最大后悔值法 后悔值 该情况下的各方案中的最大收益 该方案在该情况下的收益 2019 12 27 第35页 风险型决策方法 如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素 它虽然不是确定型的 但我们知道它们的概率分布 这类决策被称为风险型决策例 某企业打算生产某产品 根据市场预测分析 产品销路有三种可能性 销路好 一般和差 各种情况出现的概率分别为0 3 0 45 0 25 生产该产品有三种方案 改进生产线 新建生产线 外包生产 各种方案的收益值在下表中给出 定量决策方法 2019 12 27 第36页 最大期望收益准则 1 180 0 3 120 0 45 40 0 25 98 2 240 0 3 100 0 45 80 0 25 97 3 100 0 3 70 0 45 16 0 25 65 5 2019 12 27 第37页 例某开发公司拟为一企业承包新产品的研制与开发任务 但为得到合同必须参加投标 已知投标的准备费用4万元 中标的可能性是40 如果不中标 准备费得不到补尝 如果中标 可采用两种方法研制开发 方法1成功的可能性为80 费用为26万元 方法2成功的可能性为50 费用为16万元 如果研制开发成功 该开发公司可得60万元 如果合同中标 但未研制开发成功 则开发公司须赔偿10万元 问题是要决策 是否要参加投标 若中标了 采用哪一种方法研制开发 2019 12 27 第38页 A B 投标 不投标 C 中标 P 0 4 4万 D E 26万 方法1 方法2 16万 不中标 0 P 0 6 成功 P 0 8 60万 P 0 2 失败 0 10万 成功 60万 不成功 10万 P 0 5 P 0 5 注 决策点 状态点 结果点 决策树 一 画出决策树 2019 12 27 第39页 A B 投标 不投标 C 中标 P 0 4 4万 D E 26万 方法1 方法2 16万 25万 不中标 0 P 0 6 46万 成功 P 0 8 60万 P 0 2 失败 0 10万 成功 60万 不成功 10万 P 0 5 P 0 5 二 剪枝 决策树从左到右画出 剪枝从右到左 从树的末梢开始 计算每个状态的期望收益 2019 12 27 第40页 A B 投标 不投标 C 中标 20万 P 0 4 4万 D E 26万 方法1 方法2 16万 25万 不中标 0 P 0 6 46万 成功 P 0 8 60万 P 0 2 失败 0 10万 成功 60万 不成功 10万 P 0 5 P 0 5 就方法1 2进行比较 剪枝 方法1收益 46 26 20 万元 方法2收益 25 16 9 万元 方法1的收益20万元 方法2的收益9万元 所以剪掉2 2019 12 27 第41页 A B