制定决策管理者工作的本质.ppt

管理学 主讲人 王娟娟中南财经政法大学工商管理学院Email juanjuansasa 第6章决策 决策制定过程作为决策者的管理者当今世界决策的制定思考题 第一节决策制定的过程 本节点睛 管理的核心是决策 正确的决策决胜千里 错误的决策南辕北辙 走进管理 迪斯尼败走巴黎1984年 美国沃特迪斯尼集团提出跨国经营的战略目标 首选开设东京迪斯尼乐园 由于是第一次在国外开设迪斯尼 经验少 风险高 因此决定采用不投资 不参股 只向日方转让技术的方式 收取技术转让费和管理服务费 由日方的东方地产公司投资建造和经营 结果是意想不到的成功 当年游客达1000万人次 突破了预计指标 到1990年游客已经达到每年1400万人次 超过美国加州的迪斯尼游客人数 东京迪斯尼乐园的成功 增强了沃特迪斯尼集团的信心 但技术转让风险低 利润有限 除去开办时的咨询费外 仅限门票收入的10 和国内商品销售额的5 于是 1992年开办第二个巴黎迪斯尼乐园时采取了股份合资的方式 投资18亿美元 在巴黎郊外开办了占地4500公顷的大型游乐场 奇怪的事 巴黎迪斯尼乐园第一年的游客人数大大低于预计指标 当年亏损9亿美元 迫使巴黎迪斯尼乐园关闭了一所附设旅馆 解雇了950名雇员 全面推迟了二期工程的开发 巴黎迪斯尼乐园股票价格从164法郎跌倒68法郎 欧洲舆论界戏称巴黎迪斯尼是欧洲倒霉地 问题 东京模式的成功和巴黎模式的失败说明了什么 分析 东京模式的成功和巴黎模式的失败说明了什么 1 企业确定了战略目标后 实现的目标的途径是关键 东京模式采用的是低风险 低利润的技术转让方式 巴黎模式采用的是高风险 高投资 高利润的合资方式 投资方式的选择必须因地制宜 2 1984年正是日本经济腾飞之后 消费者正在寻找新的娱乐方式 东京迪斯尼的开设 迎合了消费者欲望 成功在情理之中 1992年欧洲人的收入已经很高 闲暇时间的支配方式和娱乐习惯已经形成 巴黎迪斯尼虽然花了巨额广告费 也很难改变欧洲人的娱乐惯性 失败是早已注定的 3 西蒙认为管理的实质是决策 决策贯穿于管理的全过程 决定整个管理活动的成败 东京模式的成功是决策的成功 巴黎模式的失败是决策的失败 东京模式在没有经验时获得成功 巴黎模式在有了经验后失败 这是值得管理者深思的一个问题 案例中 迪斯尼集团未能充分认识当地的消费习惯 经济环境 人们的休闲娱乐方式等 导致了 败走巴黎 给我们的启示是 科学的决策必须遵循一定程序 在对内外环境的机会威胁 优势劣势充分分析的基础上做出的决策 才能符合实际 主要内容 决策制定过程作为决策者的管理者当今世界决策的制定 一 决策 一 决策的涵义决策是基于组织的使命 包括总方向 总目标和总的指导思想等 在内外环境条件的约束下 对于一定时期内组织发展的目标以及达成目标的多种备选方案 进行评价 优选的一系列管理职能活动 观点分析 从两个或两个以上备选方案中选择一个的过程 组织或个人为实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向 内容 方式的选择和调整过程 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 二 决策理论的演进 1 古典决策理论 规范决策理论 20世纪50年代以前 基于经济人假设 决策目的是为了获得最大的经济利益 从经济的角度 主要内容观点 1 最优化标准 决策者全面掌握有关决策环境的信息情报 充分了解备选方案的情况 决策者是理性的 能按最优化的原则作选择 2 决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织体系 3 决策的目的在于使组织获取最大的经济效益 问题讨论 古典决策理论对指导实际决策活动的局限性 古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用 这种理论不一定能指导实际的决策活动 从而逐渐被更为全面的行为决策理论代替 决策理论的演进 2 行为决策理论 20世纪50年代以后 西蒙为代表人物 管理决策科学 主要观点 1 决策就是管理 管理过程就是决策过程 三个阶段 情报收集 拟定方案 选择方案 2 以满意标准代替古典的最优化标准 人是有限理性的 介于完全理性与非理性之间 原因是 不确定的复杂的决策环境的影响 知觉上偏差的影响 决策时间及可利用资源的限制等 3 风险型决策中 受经济利益的影响 决策者厌恶风险 倾向于接受风险较小的方案 尽管风险较大的方案可能会带来可观的收益 4 重视决策者的作用以身作则 全局观念 权威不是强迫命令 依赖和培养下级主动承担责任 决策理论的演进 3 当代决策理论 主要观点 1 决策贯穿于整个管理过程 决策程序就是整个管理过程 2 决策过程 识别决策问题 确认决策标准 为决策标准分配权重 开发备择方案 分析备择方案 选择备择方案 评估决策结果 3 广泛应用教学 系统论 计算机行为科学的有关理论 问题讨论 决策过程中如何克服个人理性限制 要提高决策的科学性 克服个人理性的局限性 应采用科学的决策方法和发挥群体决策的积极作用 群体决策的一个最大优点 是群体可能比任单个成员具有更广泛的知识和经验 这势必有利于确定问题和制定备选方案 并且能够更严格地分析所制定的方案 此外 群体参与制定决策 还能够使人们更好的了解所制定的决策 特别当参与决策制定的群体还负有实施决策的责任时 可增加群体每个成员对决策许诺的可能性 四 决策的影响因素 决策者 决策者的能力和素质是影响决策效率和效果的关键因素 首要因素 组织目的组织所欲达到的功利性目标及相应的衡量标准 组织目的应遵循社会法制及管理伦理 适合外部环境因素 并与组织在一定环境中所可能创造的内部条件相协调 实现主观和客观 组织发展与社会效益的统一 组织目的从属于组织的核心价值观 说到底又是组织文化的集中体现 决策环境 外部环境 内部环境决策信息决策的制定和执行过程 实质上就是一个信息流的过程 信息论创始人 美国数学家仙农 C E Shannon 说 信息就是两次不定性之差 不定性就是原来的情况不清楚 人们使用了各种科学手段 了解了情况后 不定性就减少或消除 小故事 你家有几头牛 大一的时候 一个内蒙古的同学在广州读大学 他说 现在读大学真贵 家里杀了头牛 好不容易凑齐学费 大家感觉他家生活很拮据 都给他捐款 大二的时候 这个同学又说 现在读大学真贵 家里又杀了头牛 好不容易凑齐学费 大家再一次感觉这同学家里的困难 又纷纷解囊 给他捐款 大三的时候 这个同学还说 现在读大学真贵 家里又杀了头牛 好不容易凑齐学费 大家感觉他家人得生活真是困难的不得了 又一次热情的捐款给他 到了大四的时候 这个同学还是说 现在读大学真贵 家里杀了头牛 好不容易凑齐学费 这时有同学问他 你家里怎么老杀牛啊 家里到底多少牛啊 这个同学说 我也不知道 大概几千头吧 南方的同学做判断的时候用的是南方式思维 因为在南方 一户人家一般养一头牛 牛杀了 表示家里的确困难 内蒙古的人 许多家里都有成百上千头牛 这说明 在信息不对称的情况下 决策框架不一样 会导致巨大的判断差别 二 决策的类型 一 按例行性分类1 程序化决策定型化决策 指涉及经常重复发生的例行性事物 能按一定的制度 方法和标准予以处理的决策 企业签订销售合同 接受订货 购买原材料 选择运输路线等政府公务员的离退休 国家机关法定节假日的值班等 2 非程序化决策非定型化决策 指与某些新出现的 其结构尚未被认识的一次性 突发性事件有关 无常规可循而必须按非程式化方法进行处理的决策 依赖于决策者专业技术经验 直觉 智慧和创造性 同时需辅之采用定量决策方法开展测试 模拟和敏感性分析 决策的类型 二 按重要性分类战略决策指与组织生存有关的 确定今后发展方向而带有长远性 全局性重大问题的决策战术决策指在战略决策的制导下 针对实现战略决策目标过程中的方式 手段和资源等具体问题而制订的决策 战术决策具有局部性 阶段性的特点 直接影响的范围较小 需要经历的时间也较短 业务决策指为实现战术决策 提高业务工作效果而对日常业务工作所作出的决策业务决策活动是针对组织近期的具体情况 遵循程序化 常规性标准而进行的 目的是合理而有效地利用现有的人力 财力 物力和信息资源 决策的类型 三 按决策信息的确定性分类1 肯定型决策指每个备选方案的环境约束因子明确 信息充分 结果都具有唯一性且可以确切地预估 只要将各方案的结果进行比较就能作出优选的决策 2 非肯定型决策指影响备选方案的环境约束因子较多 随机性较高 主要决策自变量的信息不太确定 因而各备选方案均存在多种自然状况和可能结果 各种状况和结果的客观概率无法测算的决策 3 风险型决策指各备选方案的随机影响因素较多 存在多种自然状况和可能结果 但主要决策自变量的信息较充分 方案各种状况和结果的客观概率均可测算获得的决策 4 博弈型决策一种特殊的风险型决策 又称对抗型决策 指的是若干 两个或两个以上 对抗者 竞争者 各自采用相应的策略进行角逐 可预估策略使用后果而专门进行策略优选的决策类型 决策的类型 四 按决策的序贯性分类1 静态决策又称单项决策或一级决策 是指针对一定的目标变量 x 一定时段内 t 的既定约束条件 s 一次性作出决断和选定行动方案 并予以贯彻执行 而不规定由于时间推移 自变量更替 约束条件改变相机采取应变行动或后续方案的决策 2 动态决策它与静态决策的特征相对应 也称为序贯决策 多级决策 指的是在针对一定目标变量 x 一定时段内 t 的既定约束条件 s 作出一次决断和选定行动方案的同时 规定由于时间推移 自变量转换 约束条件改变而相机采取一系列应变行动或后续方案的决策 决策的类型 五 按决策行为划分 1 个体决策 影响决策过程的个体因素个人的感知方式 特别是经验个人的价值观 道德标准 行为准则 个体决策的优缺点优点 决策速度快 责任明确缺点 容易出现因循守旧 先入为主等问题 2 群体决策 影响决策过程的群体因素特有的群体心理现象 如舆论 从众现象 默契 情绪 士气等 群体决策的优缺点优点 掌握更多的信息和可选方案 参与决策使参与者更好地了解制定的决策方案 使满意度提高 利于决策的实施 缺点 所用的总时间较长 过多地依赖群体决策 会限制管理者采取迅速 必要行动的能力 容易出现责任不清的问题 小资料 通用电气的全员决策 美国通用电气公司是一家集团公司 1981年杰克 维尔奇接任总裁后 认为公司管理太多 而领导太少 工人们对自己的工作比老板清楚得多 经理们最好不要横加干涉 为此 他实行了 全员决策 制度 使那些平时没有机会互相交流的职工 中层管理人员都能出席据测讨论会 全员决策 的开展 打击了公司中官僚主义的弊端 减少了繁琐程序 决策原则和过程 决策的基本原则 满意原则整体优化的原则应变原则可行性原则定性分析与定量分析相结合的原则 决策必须科学 必须以大量信息为基础 科学的决策 90 的信息 10 的判断 决策的基本程序 第一步 识别决策问题 避免混淆问题和问题的征兆 识别问题是主观过程 职权 信息 资源的重要性 迫于压力的决策过程第二步 确认决策标准决定什么与制定决策有关 决策的基本程序 第三步 为决策标准分配权重 分配权重例子 见图表6 2 第四步 开发备择方案列出可选择的决策方案无须对这一步所列出的方案进行评估 小资料 评价备选方案的标准 成功的决策者通常是用四个标准来对备选方案的正反两个方面进行评价 第一 合法性 管理者必须确保备选方案是合法的 不违反任何国内 国际法律以及政府规定 第二 合乎伦理 管理者必须确保备选方案是合乎伦理道德的 不会对任何利益相关者带来不必要的损害 第三 经济可行性 管理者必须确定备选方案在经济上是否可行 即在组织的既定目标下 备选方案能否被完成 第四 实用性 管理者必须确定它们是否拥有实施备选方案的资源和能力 并确保备选方案的实施不会影响到其他组织目标的实现 决策的基本程序 第五步 分析备择方案大多数由管理者作出的决策包括个人判断评估与决策方案相反的选择举例 图表6 3 图表6 4 第六步 选择实施战略选择第五步备择方案中具有最高得分的方案第七步 实施备择方案注重将决策付诸行动重新评估环境中的变化将决策传达给有关人员 并获得他们对决策的承诺第八步评估决策结果评估决策结果 看问题是否已经得到解决如果问题仍然存在 管理者可能需要回到之前的某个步骤 决策的动态循环过程示意图 例子 第一步 我的销售代表需要一台新电脑 第二步 考察价格 重量 屏幕类型 可靠性 屏幕尺寸第三步 可靠性 10屏幕尺寸 8保修 5重量 5价格 4屏幕类型 3第四步 明基 惠普 IBM 联想 苹果 华硕第五步 分析这些电脑第六步 选择惠普第七步 去购买惠普电脑 主要内容 决策制定过程作为决策者的管理者当今世界决策的制定 作为决策者的管理者 制定决策是管理者所有四个管理职能的组成部分 制定决策方式 理性 有限理性和直觉 理性假设决策前后一致 是追求特定条件下价值最大化完善理性的决策者是完全客观的和符合逻辑性的 他会仔细地定义问题 清晰地和具体地规定目标 一贯地选择最可能实现目标最大化的方案 理性假设的描述问题是清楚的和不模糊的要达到的是单一的 清晰定义的目标所有的方案和结果是已知的偏好是不变的和稳定的不存在时间和成本约束最终选择将使回报最大化 决策方式 理性 有限理性和直觉 有限理性由于管理者不可能分析所有决策方案的所有信息 因此只能制定满意的方案的决策 决策还受组织文化 内部政治 权力等因素影响 出现承诺升级现象 决策方式 理性 有限理性和直觉 直觉直觉决策是一种潜意识的决策过程 基于决策者的经验 已有积累的判断 直觉是什么 见图表6 7 有几乎50 的管理者注重直觉 直觉 基于经验的决策 基于价值观和道德的决策 潜意识的心理过程 影响发动的决策 基于认知的决策 管理者根据过去的经验制定决策 管理者根据感觉或情绪制定决策 管理者根据技能 知识和训练制定决策 管理者运用潜意识的信息帮助其制定决策 管理者根据道德价值观或文化制定决策 自我评估 你的直觉能力如何 对下面的每一个问题 选出你第一意向的答案 然后在此答案上画圈 你诚实地去做 1 当你希望从事第一个项目时 你希望 a 知道问题是什么 但由你自由地决定如何解决他 b 在你动手前 得到如何问题的明确指示 2 当你从事一个项目时 你愿意和你一起工作的同事是 a 讲示实际的 b 富于想象的 3 你最欣赏的人是 a 有创造精神的 b 细心的 4 你选择的朋友会是 a 认真的和勤奋工作的 b 激动的和容易动感情的 5 当你向你的同事征求问题的建议时 你会 a 如果他对你的基本假设提出怀疑 你极少或决不感到恼火 b 如果他对你的基本假设提出怀疑 你常会感到恼火 6 一天工作开始时 你经常 a 很少制定或遵循具体的计划 b 首先制定一个要遵循的计划 7 当你和数字打交道时 你发现你 a 很少或从不会发生实质性差错 b 经常发生实质性差错 8 你觉得你 a 一天工作中很少做白日梦 即使做了 你也确实不喜欢这样 b 一天中常做白日梦并以此为乐 9 当你处理问题时 a 你宁愿遵照搭救或规则 如果有的话 b 如果有的话 你常避开指示和规则 10 当你谋略将一些事物组合在一起时 你宁愿 a 一步一步写出如何组合它们的说明 b 当组合它们时先设想一下事物组合好以后的样子 11 你发现最使你恼火的人看上去是 a 没有条理的 b 有条理的 12 当你必须处理一个意想不到的危机时 a 你形势感到焦虑 b 你对形势的挑战感到兴奋 答案 对问题1 3 5 6 11 回答A的总数填入得分项A 对问题2 4 7 8 9 10 12 回答B的总数填入得分项B A B 这就是你的直觉得分 最高可能的直觉分为12 最低为0 问题和决策的类型 结构良好问题和程序化决策 结构良好问题是熟悉的 一目了然的 程序化决策是一种重复性决策 运用常规方法就能处理所面临的问题 程序 规则 政策 结构不良问题和非程序化决策 这类问题是新颖的 不经常发生的 非程序化决策是唯一的 不可重复的 需要根据问题制定解决方案 问题和决策的类型 续 集成 程序化决策与非程序化决策区别 图表6 8 管理者所处的组织层次越高 他们面临的结构不良问题越多 几乎没有完全程序化或非程序化的管理决策 决策制定的条件 确定性风险性 收入期望值的例子 见图表6 9 不确定性 决策方案的选择受到决策者所获得的有限信息和决策者心理定位的影响 最大最大选择 最大化最大可能的收益 最大最小选择 最大化最小可能的收益 最小最大选择 最小化最大的 遗憾 决策风格 决策方法上的差异表现为两个不同的维度 思维方式理性的和逻辑性的 或创造性的和直觉性的个人的模糊承受力以一致性和顺序方式组织信息 或同时处理多种想法 高 低 理性 直觉图 决策风格 命令型风格 只考虑少量的信息和评估少数的方案 决策制定简洁快速 关注短期结果 分析型风格 在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择 以谨慎为特征 具有适应和符合某些特殊情况的能力 概念型风格 具有广泛的看法和愿意考察更多的选择 关注决策长期结果 以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案行为型风格 这种决策者同其他人相处得很好 关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议 通过会议方式沟通 决策风格 高 低 理性 直觉图 决策风格 决策制定的偏见和错误 启发法 经验法则 简化决策的制定过程常见的决策制定的错误和偏见 见图表6 13 如何避免决策制定的错误和偏见 管理决策制定概览 第三节决策的基本技术 定性决策技术优点是其运作灵活 简便 节约决策成本 易受决策者知识类型 精神状态及胆略等因素的影响 对决策者综合素质能力的要求比较高 定量决策技术优点是遵循事物由量变到质变的规律 通过建立数学模型模拟决策问题 进行较精确的分析评估 但定量决策技术也存在一定的局限性 广义的决策技术包含了决策方式 现代社会十分重视 人本管理 鼓励员工参与 故而集体决策日益受到重视 所谓集体决策 系个人决策的对称 是指由多个人组成决策小组并对决策后果负责的一种决策方式 集体决策提倡言论自由 言者无罪 采用德尔斐法 Delphitechnique 专家 背靠背 或匿名提供意见 电子会议法等方法 收集尽可能多的决策意见 一 定性决策方法 1 德尔菲法 20 50人 请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见 决策者将各专家意见经过多次信息交换 逐步取得一致意见 从而得出决策方案 注意 选择好专家 决定适当的专家组 拟定好意见征询表 2 头脑风暴法 头脑风暴法 BrainStorming 奥斯本于1939年首次提出一种激发创造性思维的方法 是一种通过小型会议的组织形式 让所有参加者在自由愉快 畅所欲言的气氛中 自由交换想法或点子 并以此激发与会者创意及灵感 使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性 风暴 讨论活动的规则主持人控制讨论进程 承认每个人作出的贡献 确保没有人侮辱 贬低 或者评价另一参与者或者他的 她的回应 声明没有一个答案是错误的 记录每一个回答 除非它被一再重复 设定发言时间限制 到时立即终止发言 头脑风暴法过程 1 准备阶段 会议的时间 地点 所要解决的问题 可供参考的资料和设想 需要达到的目标等2 热身阶段 这个阶段的目的是创造一种自由 宽松 祥和的氛围 是大家得以放松 进入一种无拘无束的状态 随便谈点有趣的话题或问题 让大家的思维处于轻松和活跃的境界 3 明确问题 主持人扼要地介绍有待解决的问题 但不要干扰思维创新的想象力 4 重新表述问题 经过一段讨论后 大家对问题已经有了较深程度的理解 这时 为了使大家对问题的表述能够具有新角度 新思维 主持人或书记员要记录大家的发言 并对发言记录进行整理 通过记录的整理和归纳 找出富有创意的见解 以及具有启发性的表述 供下一步畅谈时参考 5 畅谈阶段 畅谈是头脑风暴法的创意阶段 主持人首先向大家宣布这些规则 随后导引大家自由发言 自由想象 自由发挥 使彼此相互启发 相互补充 真正做到知无不言 言无不尽 畅所欲言 然后将会议发言记录进行整理 6 筛选阶段 会议结束后 主持人应向与会者了解大家会后的新想法和新思路 以此补充会议记录 然后将大家的想法整理成若干方案 经过多次反复比较和优中择优 最后确定1 3个最佳方案 这些最佳方案往往是多种创意的优势组合 是大家的集体智慧综合作用的结果 头脑风暴法案例 有一年 美国北方格外严寒 大雪纷飞 电线上积满冰雪 大跨度的电线常被积雪压断 严重影响通信 过去 许多人试图解决这一问题 但都未能如愿以偿 后来 电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法 尝试解决这一难题 他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会 参加会议的是不同专业的技术人员 要求他们必须遵守以下原则 第一 自由思考 即要求与会者尽可能解放思想 无拘无束地思考问题并畅所欲言 不必顾虑自己的想法或说法是否 离经叛道 或 荒唐可笑 第二 延迟评判 即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足 不要发表 这主意好极了 这种想法太离谱了 之类的 捧杀句 或 扼杀句 至于对设想的评判 留在会后组织专人考虑 第三 以量求质 即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想 以大量的设想来保证质量较高的设想的存在 第四 结合改善 即鼓励与会者积极进行智力互补 在增加自己提出设想的同时 注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想 头脑风暴法案例 按照这种会议规则 大家七嘴八舌地议论开来 有人提出设计一种专用的电线清雪机 有人想到用电热来化解冰雪 也有人建议用振荡技术来清除积雪 还有人提出能否带上几把大扫帚 乘坐直升机去扫电线上的积雪 对于这种 坐飞机扫雪 的设想 大家心里尽管觉得滑稽可笑 但在会上也无人提出批评 相反 有一工程师在百思不得其解时 听到用飞机扫雪的想法后 大脑突然受到冲击 一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来 他想 每当大雪过后 出动直升机沿积雪严重的电线飞行 依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落 他马上提出 用直升机扇雪 的新设想 顿时又引起其他与会者的联想 有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条 不到一小时 与会的10名技术人员共提出90多条新设想 会后 公司组织专家对设想进行分类论证 专家们认为设计专用清雪机 采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪 在技术上虽然可行 但研制费用大 周期长 一时难以见效 那种因 坐飞机扫雪 激发出来的几种设想 倒是一种大胆的新方案 如果可行 将是一种既简单又高效的好办法 经过现场试验 发现用直升机扇雪真能奏效 一个久悬未决的难题 终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决 随着发明创造活动的复杂化和课题涉及技术的多元化 单枪匹马式的冥思苦想将变得软弱无力 而 群起而攻之 的发明创造战术则显示出攻无不克的威力 三 风险型决策技术 风险型决策的主要特征是各备选方案均具有几种自然状态及不同结果 各种状态及结果的客观概率可知 但未来究竟出现哪一种状态及结果 事前则不能确知 从而使决策具备了风险性 处理一般风险型决策的基本技术是概率论中的期望值法 决策树法指借助树形分析图 根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益 计算与比较各方案的期望值 从而抉择最优方案的方法 决策树法步骤例 某公司计划开发一种新产品 有两种方案 豪华型 普及型 豪华型成功的概率是0 6 成功可盈利800万元 失败则亏损300万元 普及型成功的概率是0 7 成功可盈利600万元 失败则亏损30万元 试问该公司应开发哪种型号产品 豪华型开发方案的期望收益是360万元 普及型开发方案的期望收益是411万元 因此 可选择的策略是开发普及型产品 豪华型 普及型 成功0 6 失败0 4 成功0 7 失败0 3 800 300 600 30 800 0 6 300 0 4 360 600 0 7 30 0 3 410 多级决策 设生产销售某一新产品 据市场预测 该产品销路好的概率为0 7 销售差的概率为0 3 某企业为了生产该产品有两个方案 甲方案是建大厂 投资200万元 可使用10年 如销路好 每年可获利70万元 未计入投资费 下同 如销路差 每年则亏损15万元 乙方案分两步走 先建小厂 只投资100万元 也可使用10年 如销路好 每年可获利32万元 销路差 每年仍可获利10万元 若2年后证明销路好 则扩建为大厂 追加投资130万元 使用8年 每年可获利60万元 若证明销路差则不扩建 请用决策树分析方法确定一种最佳方案 点2 0 7 70 10 0 3 15 10 200 245 万元 点5 1 60 8 130 350 万元 点6 1 32 8 256 万元 点3 0 7 32 2 0 7 350 0 3 10 10 100 219 8 万元 从计算结果可以看出 还是建大厂较好 四 非确定型决策技术 非肯定型决策与风险型决策相比 主要区别是各方案在不同自然状态下的客观概率不可知 无法通过计算期望值来评价和选择方案 1 悲观决策标准2 乐观决策标准3 务实标准 折衷标准 4 推理标准5 最小最大遗憾 后悔 值标准 1 悲观决策标准 在比较每一方案的极小条件收益值的基础上 选择其中条件收益值最大的方案 俗谓 坏中求好 小中求大 标准 前提是对未来估计悲观 相应既有稳妥的一面 又有保守的一面 实例 某公司拟开发某种新产品 提出了A B C三个方案 各方案的有效期均为5年 有效期间其条件收益值如表2 2所示 试根据条件选择方案 按悲观决策标准 先确定各方案最小的收益值 本例中分别为低需求下的 5万元 4万元和3万元 然后选择最小收益值中收益最大的方案 B方案 即扩建一个车间 2 乐观决策标准 在比较每一方案极大条件收益值的基础上 选择其中条件收益值最大的方案 俗谓 好中求好 大中求大 标准 前提是对未来估计乐观 相应有一定的冒险性 对那些极大和极小条件收益值兼有且较悬殊的方案就更是如此 按乐观决策标准 上例中 各方案最大的收益值分别为30万元 20万元和10万元 故应选择A方案 即新建一个车间 3 务实标准 折衷标准 就是决策者对于未来态势的评估既不乐观 也不悲观 态度介乎两者之间 从而具体确定一个乐观系数 利用 计算各方案的务实期望值 折衷收益值 EP 然后进行替代方案的优选 乐观系数 一般根据经验确定 大小取决于决策者的乐观程度 若决