江铃汽车集团公司人力资源管控.doc

江铃汽车集团公司人力资源管控第3章江铃汽车集团公司人力资源管理现状分析31江铃集团简介1947年，江铃的前身，南昌汽车保养厂成立，1949年、1962年厂名相继改为南昌汽车修配厂、南昌汽车修理厂，1967年更名为江西汽车制造厂，职工们以“抡起大锤、自力更生”的创业精神揭开了江西汽车制造的历史。发展到上世纪80年代，近2000名职工的江西汽车制造厂依然在传统的小生产模式里蹒跚，生产仿40年代苏式嗄斯车的井冈山牌卡车，1984年，企业累计亏损5600万元。正当企业陷入困境，濒临破产的时候，江西汽车制造厂领导团队敢为人先，敏锐地抓住当时国内当时汽车工业“缺重少轻”的现状，果断决策引进国外先进技术，生产具有80年代中期先进水平的轻型卡车。通过“引进技术、技贸结合、从散件起步逐步国产化”的方法引进日本五十铃N系列轻型车技术，率先开发出了当时国内最好的轻型车，使企业的产品水平由40年代一次性升级到80年代国际领先水平。仅5年时间，江西汽车制造厂由负债5600万元发展到赢利5000万元。当1989年国家正式把日本五十铃作为我国“七五计划重点车型并组织国家重点企业引进时，“江西五十铃已奔驰在大江南北。江西汽车制造厂赢得了整整“两年”的时间差，抓住了决定性的发展机遇，同时展开资本运营，进一步加速滚动发展，使企业连续裂变，迅速壮大。从1988年开始，江铃转动资本魔方，先后兼并了南昌洗衣机厂、缝纫机厂、钢窗厂、拖车厂等十余家企业。1991年7月，经江西省人民政府批准，江铃汽车集团公司成立。1993年4月，江铃五十铃汽车有限公司成立，江铃持有75股权，日本五十铃公司和伊藤忠商社各持有125股权。1993年11月，成立江铃汽车股份有限公司，率先发行A股，成为江西省首家上市公司。1995年在境外发行B股，以ADRS方式，引入战略投资者美国福特汽车公司。1998年，江铃又增发B股17亿股，福特公司以持有江铃汽车股份有限公司2996股份，成为江铃第二大股东。双方联姻，联合开发“全顺”商务车，江铃由此步入崭新的发展阶段。截止到目前，江铃汽车集团公司是中国汽车行业重点骨干企业和国家汽车整车出口基地企业，列2009年中国500强第351名，列2009年中国机械500强第22位，世界机械500强第452位。现有总资产172亿元，净资产达738亿，拥有汽车发动机、变速箱、车身、车架、前桥、后桥等六大总成制造工艺设备，整车制造能力达到29万台套年。其中江铃汽车股份有限公司具备年产12万台发动机、3万吨合格铸件的制造能力。2004年i l月，江铃集团与长安汽车合资组建江铃控股有限公司，江铃集团与长安汽车各占50股份。目前，江铃控股有限公司持有江铃汽车股份有限公司股权4103、美国福特汽车公司持股30。江铃通过与美国福特汽车公司、日本五十铃汽车公司等多家世界优强企业展开合资合作，充分借鉴国内外大企业、大公司的制造、工艺技术和经营管理理念，实现了销售、采购、物流、产品开发体制的不断创新。江铃注重以“品质提升品牌”，坚持“科技兴企。公司先后通过IS09002、QS9000、IS09001质量体系认证和ISOl4001环境管理体系认证，2005年江铃股份公司率先在国内通过IS0TSl6949一体化认证。江铃已建立企业内部专用网络，尤其是QAD商务系统的应用，实现了销售、采购、物流、制造、财务结算的科学管理，为建立快速反应的市场运行机制，实现管理流程信息化奠定了基础。目前，江铃集团拥有博士后科研工作站，以及集整车、发动机设计开发，工艺材料开发，试制实验于一身的国家认定企业技术中心。在汽车震动噪声、道路仿真、发动机增压等技术性能及分析方面具有国内领先水平。主导产品已发展到涵盖全顺、JMC轻卡、JMC匹卡、陆风四大系列600多个品种。江铃集团的发展战略是：坚定支持股份以商用车为核心，成为世界一流的汽车企业；帮助江铃控股公司开发产品，加强管理，控制成本，尽早扭亏；扶持新动力客车开拓国内外市场以拓展集团汽车系列型谱；鼓励专用车辆厂、改装车公司在特种车领域做精做大、做强；做优做实柴油发动机产业，推动零部件企业扩大外部市场，形成零部件优势企业。面对激烈的市场竞争和金融危机带来的经济下行压力，江铃坚持进一步解放思想、转变观念、抓住机遇、加快发展。2008年，江铃集团在困难的大势下继续保持稳定的经济局面，实现整车销售103272辆，销售收入15356亿元，实现利税13796亿元，利润719亿元。今年前八个月，江铃集团实现整车销量74858辆，实现主营业务收入10725亿元，实现利润683亿元，同比去年同期分别增长062、283和893。32江铃汽车集团公司组织结构和管理现状321组织结构江铃汽车集团公司作为江铃集团的总部，管理控制中心，目前设有7大职能部门，分别为办公室、人事企管部、安技保卫部、资产财务部、监察审计部、规划发展部和技术中心。江铃集团目前拥有全资子公司5家、控股子公司15家、参股子公司7家，其中核心子公司为江铃控股公司、江铃汽车股份有限公司、江铃五十铃汽车有限公司，江铃汽车集团架构图如图31所示。322管理模式现状江铃汽车集团公司作为南昌市的一家国有独资大型企业，代表国家按出资比例对子公司行使所有者职能，包括资产收益、重大决策和选择管理者等，它是江铃集团的投资责任中心和资本运营中心。与母公司功能定位相对应的，集团公司目前设有7大职能部门，分别为办公室、人事企管部、安技保卫部、资产财务部、监察审计部、规划发展部和技术中心。江铃汽车集团公司作为江铃集团的母公司，并不从事具体的实业经营，而是重点进行资本运营和对子公司产权的管理包括如下方面：1、发展战略与规划管理。按照发挥集团群体优势和综合功能的要求构筑管理关系，实行统一制定5年中长期发展规划，内容包括技术产品发展规划、人员规划、资金、重大技术改造项目等内容。2、产权管理。集团公司按照国家规定对子公司的资产清查、界定产权、核实资本金、组织产权登记，确保子公司规范运作，并提出子公司的保值增值指标，考核经营者的业绩。3、人事管理。全资子公司的党政班子由集团公司任免、考核和奖惩；控股、参股子公司的，按公司章程由集团公司依法向子公司委派或推荐，经股东大会、董事会聘任后任董事、监事、经理等，集团公司对其进行考核和奖惩。4、协作管理。集团公司负责协调内部子公司之间的关系，子公司产品参照市场价格运作，外销价格由其根据市场行情确定，母公司不予干涉。总体上，虽然集团公司可以指导子公司的运作，但是由于这些子公司独立面对市场，自负盈亏，相应的拥有很大的自主权，子公司独立意识浓厚，集团公司对它们的影响力和约束力在不断的降低。尤其是拥有核心盈利能力的江铃汽车股份公司，由于其余的大部份子公司都主要依靠向这家核心子公司配套获取利润，逐渐形成了强势子公司，弱势集团的局面。虽然集团公司和大部分子公司也建立了董事会制度，但实际上的法人治理结构并不规范，在江铃集团的管控模式上，未呈现出系统化、体系化的特征。323公司发展战略在2006年江铃集团首次提出集团总体发展战略：携手战略伙伴，着眼竞争内涵，广泛吸纳资源，坚持持续发展。2010年，江铃集团实现销售收入超300亿元，完成产销汽车超30万辆。整车方面“做大”商用车，快上乘用车，拓展系列型谱。零部件方面，巩固集团内部市场，扩大集团外部市场，参与国际分工协作，支撑江铃整车发展，形成零部件优势企业。随着国内外汽车市场的变化和竞争的加剧，在2009年的上半年江铃集团职代会上把发展战略调整为：坚定支持股份以商用车为核心，成为世界一流的汽车企业；帮助江铃控股公司开发产品，加强管理，控制成本，尽早扭亏；扶持新动力客车开拓国内外市场以拓展集团汽车系列型谱；鼓励专用车辆厂、改装车公司在特种车领域做精做大、做强；做优做实柴油发动机产业，推动零部件企业扩大外部市场，形成零部件优势企业。33江铃汽车集团公司人力资源管控现状331集团人力资源现有管控模式目前在管理总体上是江铃汽车集团公司只对子公司高级管理人员实施管理，重点在对子公司的一把手。集团公司一般不干预子公司的人力资源具体工作。子公司均配备了独立的人力资源工作人员，与集团公司相互之间不属于上下级隶属关系。集团公司不对各子公司的人力资源工作提出具体要求，不考核子公司的人力资源工作。对子公司的管理属粗放式，没有形成一个系统的管理模式，也没有建立与集团公司现状相匹配的管理体系。332集团人力资源管理现有管控组织集团公司董事局作为整个集团人力资源管理决策的最高机构，江铃集团公司的总经理办公会下面设立了薪酬与绩效管理委员会，负责对集团的重大人力资源管理进行管理和决策，对子公司经营者的业绩进行考评，对集团总部自己的薪酬与绩效管理体系进行管理。集团总部的人力资源管理部门是人事企管部，工作重心要是管理日常人力资源事务管理，没有对子公司人力资源管理实施监控的职责。各子公司均设立了人力资源管理专业岗位，有7家子公司设立了独立的人力资源管理部门。江铃集团现有人力资源管控结构如图32所示。333集团人力资源现有管控制度及主要内容目前已建立的涉及人力资源管控方面的制度，只制订了委派董事管理办法、子公司经营层薪酬与年度绩效考核管理办法2个管理制度。在具体的对子公司管理内容上，集团总部与子公司具体管理内容如下：(1)人才战略规划方面，体现在修订集团公司5年发展规划书中，把一些子公司的数据实施汇总，子公司则依据集团公司下发的规划书样本制订自己的规划。(2)中高级人才的管理，包括选聘、梯队建设、继任计划、派出管理等方面的内容，基本上还在实施老的人事管理内容，没有系统的梯队建设与继任计划，派出人员管理也仅是规范了董事的管理，制订了委派董事管理办法。(3)对子公司业绩考核方面，主要考核年度营业收入、利润等几项财务指标。(4)人力资源运营方面，集团对子公司只有一些简单的业务指导关系：社保关系管理。目前只对原江西汽车制造厂范围内的企业实行统一管理，社保基数在每年的七月统一调整，在此范围内的员工统-N集团总部办理退休手续。人事任免和招聘方面，中层以上领导干部统一由集团公司组织部发文任命，其余普通员工由子公司自主招聘，只是当招聘人员需要进入集团的社保账户时，才需要征求集团的批准。薪酬方面，建立了薪酬管理体系，但主要是对集团总部员工和子公司经营层成员实施管理。子公司其他员工则由其自主管理，集团公司不予管理。没有薪酬水平监控的职责。绩效考核方面，对集团总部和子公司的经营层成员建立了绩效考核管理体系，但在实施中仍然是存在着绩效管理中走过场的通病。对子公司的年度经营业绩评价上，仅有销售收入、利润、净资产收益率等几个指标。培训方面，主要是针对集团总部员工实施，主要的问题是重实施，轻效果评估，培训往往缺乏针对性。没有集团内统筹培训师资、协调培训资源的职能。子公司各自负责自己的培训。综上所述，集团总部虽然建立了现代人力资源管理的框架，有招聘、薪酬、绩效、培训管理模块，但管理幅度还主要在集团总部范围。子公司基本是自主管理，与集团的人力资源管理部门联系并不密切。由于江铃集团处于强势子公司、弱势集团的格局中，所以目前集团总部在江铃集团中没有一个清晰、准确的定位。34江铃汽车集团公司人力资源管控中存在的主要问题人力资源管理模式是集团管理模式的个重要组成部分，也是支持集团发展战略实施的根本保证。然而在实践中，江铃集团的人力资源管理活动往往是定位不清，工作开展不力，各自为政，在人力资源管理政策和思路方面难以确保相对一致，不利于企业集团的整体发展，人力资源管理难以与企业集团整体发展相匹配，制约了集团的总体发展。现将出现的一些主要问题总结如下：341人力资源管控定位不清晰从本文的“333就可以分析得出，集团公司并没有对子公司的人力资源管控有什么具体的职责，存在职责不清，没有准确定位。江铃集团未能形成一个明确的人力资源政策和理念来指导各子公司开展人力资源管理活动，子公司或是盲从于集团，或是各自封闭、自成一体。集团的发展战略未能通过人力资源机制在集团范围内传导和贯彻，人力资源活动也未能成为集团发展的战略组成部分。目前已经制订的人力资源管控制度也只有2个，内容也仅涉及了外派产权代表中董事的管理、子公司经营层的薪酬与绩效管理。在管理方式上，采取的依然是传统的人事管理方式，尚未完全转变为现代化的人力资源管理方式。仍然主要是注重对行政上级的对接和干部人事的调配升迁管理等，缺少按现代人力资源管理的理念进行系统的指导与支持子公司的发展。342管控模式与集团公司发展战略不匹配在母子公司的管理控制体系中，战略管理居于领导地位，是企业集团管控的最高层次。人力资源管理控制作为不可或缺的重要支柱系，配合战略管理以实现集团的整体战略目标。江铃集团目前的人力资源管控模式勉强算粗放型，但实际意义上，对子公司的管理力度是很低的，集团公司战略目标实现与人事企管部无关，人事企管部甚至成了集团管控中的“局外人，这与江铃集团的发展战略是不匹配。绩效与薪酬委员会设在总经理办公会下面，这种组织结构的设计，与江铃集团目前战略管控型和财务管控型的管控模式不匹配，往往它做不了重大什么决策，因为决策权在董事局，也不利于发挥它的战略管控职能。江铃集团内部的子公司的业务范围涉及汽车整车制造、汽车零部件生产、金融、房地产、餐饮、进出口贸易等在不相同的业务链上，集团很难控制和平衡不同企业的薪酬水平，如何合理评价处子公司的经营绩效、合理评价企业经营者的绩效更是集团总部亟待解决的问题。而且子公司的薪酬水平与结构集团总部也没有一个统一对子公司实施管控的指导意见，特别是涉及到人员由子公司调入集团总部的时候，薪酬水平往往不知如何定位。所以往往是集团公司费了很大的气力，对子公司的经营业绩做了的绩效评价，但子公司却不满意。343人力资源核心管控职能不到位1、人力资源战略、规划与政策管理不到位目前江铃集团还没有制定一个全集团行动一致人力资源政策，如人才战略、薪酬政策等。对人力资源的战略和规划，子公司没有按集团的发展规划要求制定，只是按集团的规定格式制定，集团总部仅仅是对各子公司的数据进行汇总，没有形成一个体系化的管理。2、对委派子公司人员的有效选拔与管控不到位江铃集团对子公司派驻董事、监事达52名，派驻财务代表15人，各类子公司的经营层人员152人，目前这类人员尚未建立一个系统全面的管理。人员的选派上没有建立一个合理的机制，在总经理、监事、财务代表等核心人员的管理没有形成系统规范的管理。3、对子公司经营层的薪酬考核与激励管理不到位对子公司经营层的薪酬考核与激励还停留在仅考核年度营业收入、利润等几项财务指标上。没有考虑企业中长期发展的指标，也没有考虑一些定性指标，如：重特大项目推进情况的考核。从而容易造成子公司的短期行为，不利于企业的长期稳定发展。4、集团人才梯队培养体系不到位江铃集团缺乏一套标准的职位体系和系统的干部及骨干人才培养计划，未能实现优秀人才在子公司之间的流动调配、综合锻炼、有效储备和管理，关键岗位人才的获取缺乏一个公平的培养和遴选环境。在子公司经营层成员的培养方面，不仅缺少既懂汽车整车及零部件技术、又懂经营管理的高素质的复合型的经理人，而且也缺乏这类人才的培养机制，导致难以实现企业跨越式发展。344子公司人力资源管理各自为政目前各子公司在人力资源管理上各自为政，招聘、薪酬、绩效、培训都自搞一套，往往相互之间信息不通，无法实现人力资源信息集团内共享，很容易造成资源的浪费。在人才招聘上，往往集团内部有这样的人才，由于信息不通，却又到外部市场去招聘。在薪酬待遇上，各子公司在同一相近岗位上待遇的差异很大。比如：子公司劳动关系管理员岗位高的有3000元月，低的却只有1500元7疑。1、人力资源管理水平不高多数子公司人力资源管理水平不高，全江铃集团只有7家子公司(江铃股份、江铃五十铃公司、江铃控股公司、集团发动机公司、江铃底盘公司、江铃进出口公司和格特拉克公司)设有单独的人力资源管理部门，建立了现代的人力资源管理模式，这其中只有江铃股份公司、江铃五十铃公司、江铃控股公司这三家的管理水平较高，已基本实现从人事管理到人力资源管理的转变，尤其是江铃股份公司已把人力资源管理上升到战略管理高度，把人力资源管理融合到了江铃精益生产管理体系(jPS)中，“培训职能已成为其十大关键要素之一。其余绝大部份子公司的管理水平还处在人事管理阶段向人力资源管理过渡阶段，更有少部份公司仍处于简单的人事管理状态。2、人力资源管理专业人员的素质普遍不高子公司中从事人力资源管理的人员有相当多的人员未进行过专业的人力资源管理方面的培训，还在处于传帮带的过程中熟悉运作流程，至于为什么要这样，流程这样运作的原因是什么，并不是都很清楚。多数人员还尚未有人力资源管理的理念，这就导致子公司没有能力制定适合自己的差异化政策、体系。3、未建立现代人力资源管理体系有相当多的子公司仍然处于人事管理阶段，未能建立与企业发展相适应的人力资源计划、岗位管理、绩效评价、劳资关系、培训等人力资源开发管理体系，人力资源管理水平滞后于企业发展水平。4、劳动关系管理业务上亟待集团公司的指导与服务随着劳动合同法在2008年1月1日的实施，已对企业的人力资源管理产生了深远的影响，与劳动法相比，在劳动合同的订立、变更、解除、终止等方面作了明确而又细致的规定，员工的自我维权意识也大幅提高，企业的用工成本也大幅提高，对企业人力资源管理加大难度，原先人事管理中的一些做法已完全不符合法律、法规的要求。2008年，江铃集团子公司涉及劳动关系管理上的案例比2007年增加了352。在这方面集团公司应加大对子公司专业指导和培训力度，帮助子公司提高人力资源管理水平。从以上分析可以看出，在江铃集团目前这种比较复杂的组织型态下，集团的人力资源管理工作未能及时进行职能和定位上的调整，更缺乏结合企业集团这种组织特征进行人力资源体系的变革和创新，致使江铃汽车集团公司的入力资源管理出现上述的力量分散、支持不力、信息孤岛等现象。集团总部不能实时掌握集团人力信息全貌，甚至连子公司的人员数量和结构都不能真实掌握。在人才发展战略上，缺乏统一的规划和管理。这就导致在人力资源管理上，缺乏长远规划和战略眼光，更谈不上人才的储备。江铃集团总部过多专注于自己目前的集团总部范围内的管理，对子公司缺乏了解，不能实时掌握集团人力信息全貌，未能在理念、政策及操作上给予充分的支持和指导，子公司人力资源管理水平参差不齐，子公司未能从集团化的管理中得到受益和提高，影响了江铃集团的协调发展。第4章江铃汽车集团公司人力资源管控模式的再选择41新人力资源管控模式选择的依据411江铃集团的管控模式选择适当的集团管理模式，一方面可以明晰集团总部的功能定位，并确定合理的授权模式，把集团老总从各式各样的决策会议中解脱出来，有更多的时间考虑集团公司的发展远景、产业格局和战略布局；另一方面可以让下属企业获得合理的权限，更加自主地开展各项经营活动，增加适应市场竞争的能力，增加盈利的可能性垆。江铃集团目前的管控模式是以战略管控为主，人力资源管控和财务管控为重要支撑的组合管控模式。对全资和控股子公司以战略管控为主，加以人力资源管控和财务管控型；对参股子公司则主要实行财务管控。江铃集团总部在通过IS09001认证时，认证产品为“管理服务”。与此相对应的人力资源管控模式的选择应考虑选择：集团总部制订基本的人力资源管理制度，子公司在基本框架下设置个性化的管理制度、体系、规范、流程，并动态向集团公司汇报或者审批一监管型，集团人力资源职能做有战略意义的职能工作、做有利于价值整合最大化的职能工作、做策略性的指导性工“作，其他职能工作由子公司独立完成。与此同时，考虑到子公司的人力资源管理水平，江铃集团子公司独立意识浓厚的特点，人力资源管控模式应考虑选择增加一个服务型，这样集团人力资源管理职能重心下移，更有利于下属公司人力资源职能的发挥，同时，人力资源政策的灵活性是下属企业创新的条件保障。所以江铃集团人力资源管控模式的选择应考虑采用“监管型+服务型的混合管控模式。412江铃集团的发展战略江铃集团的发展战略是坚定支持股份以商用车为核心，成为世界一流的汽车企业；帮助江铃控股公司开发产品，加强管理，控制成本，尽早扭亏：扶持新动力客车开拓国内外市场以拓展集团汽车系列型谱；鼓励专用车辆厂、改装车公司在特种车领域做精做大、做强；做优做实柴油发动机产业，推动零部件企业扩大外部市场，形成零部件优势企业。在江铃集团目前这种混合型发展战略下，应对不同的子公司采取不同的管理模式。这种发展战略应采取集约经营方针，逐步改善产品品种、提高质量，鼓励子公司开拓外部市场，建立多个经济增长点，由此，人力资源管控模式宜采取监控型为主，并辅之以服务型。413集团子公司形成的方式通常由一个公司裂变成多个公司的集团化企业适合用直控型人力资源管控模式。企业通过资本运作由一个公司变成多个公司，形成集团化企业，考虑到文化的差异、业务结构的差异、地域的差异等因素，可以先考虑定位在服务型的人力资源管控模式。鉴于两者之间的集团化企业，需要采用混合型的管控模式定位，对于关键的核心业务可考虑监管型或直控型，对于非核心业务或处在培育期的业务以分权为主，服务型定位更有利于业务的发展与壮大。江铃集团是既有自身裂变，又有通过资本运作形成的集团化企业。一种方式是由江西汽车制造厂裂变，1 993年11月从中把核心工厂(江西汽车制造厂)改组设立江铃汽车股份有限公司，1995年引进美国福特汽车公司购买的江铃汽车股份公司30股权，同时其它的部份则裂变成江铃改装车总厂、江铃实业公司、江铃建业公司、江铃物业公司等4个子公司；另一种方式是通过资本运作兼并重组了一些江西本地与江铃集团主业有关联或地域附近的企业，如南昌油箱厂、江西制动器厂、南昌水箱厂、南昌缝纫机厂、江西车轮厂、南昌钢窗厂、抚州底盘厂、赣州变速箱厂、南昌齿轮厂、江西拖拉机制造厂等多个企业，使之变成了全资子公司。近年来，又通过与国内外其它企业合资合作，组建了江铃控股公司、江铃联成零部件公司、江铃天人公司、格特拉克(江西)传动系统公司、江铃梅克朗公司等，这其中既有控股也有参股子公司。江铃集团除了前面提到的4家子公司属于自身裂变出来的子公司外，其余的这些子公司绝大多数是原先独立的单位，有的像南昌齿轮厂、江西拖拉机制造厂等都是计划经济体制下的大型企业，有自己成熟的一套人力资源管理机构和人员，这些子公司的历史背景、文化、人员实际情况等都存在很大的差异，而且集团对子公司的具体市场情况、产品等信息掌握也是有限的，如果采取直控型不太合适。但这些子公司的人力资源管理水平还多数处于由人事管理向人力资源管理的过渡阶段，水平不高，集团公司在实施监控的同时，应重点抓好服务，帮助它们尽快提高管理水平。从这个方面分析来说，宜采用监控型和服务型。414集团内部企业之间业务的相关性与差异性集团内部企业之间业务的相关性与差异性，是集团人力资源管控模式选择的重要因素。根据子公司之间业务的相关性，确定集团人力资源职能与子公司人力资源职能的分工，区别集权与分权的有机结合及灵活运用。通常集团化企业的业务有三种构成形式：单一业务的集团化企业，比较适合选择统管型或直控型的人力资源管控模式，因为下属企业业务的相似或相同，更有利于资源的共享，统管型或直控型的管控方式更倾向于集权，集权的目的是便于要素资源的整合，同时，整合的过程可以带来管理成本的下降，从而提升集团的整体效益及市场竞争力；业务多元化的集团企业可以考虑选择监控型或策控型的入力资源管控模式；非业务多元化的集团企业可以考虑服务型定位和混合性的入力资源管控模式。江铃集团所属26家子公司中，有21家属于汽车制造业，只有5家属于非汽车制造业，江铃财务公司属汽车金融服务行业、江铃进出口公司属贸易行业、江铃房地产公司属房地产行业、江铃实业公司中有一块业务是餐饮服务行业、江铃物业公司是后勤服务业，其余均都属于汽车制造业范围。在业务相关性上其实这些子公司都比较密切，江铃财务公司是为股份公司和控股公司卖车提供金、融服务，进出口公司是实施江铃汽车出口业务的企业，餐饮这块是为江铃职工提供工作餐的企业，江铃物业为是服务于江铃职工住宿小区服务的企业，江铃房地产前期完全是一家建筑江铃职工住房的企业，近23年才开始向外部市场延伸。从以上分析可以看出，江铃集团所属的这些子公司其实业务的相关性是很强的，但这种业务的关联，是体现在子公司与子公司之间，与集团公司关联度不大，从这方面来看可以考虑服务型定位和监管型的人力资源管控模式。从江铃集团所属的子公司的业务关联性中就可以看出，江铃集团的核心子公司江铃汽车股份有限公司基本上是所有子公司依赖的中心，子公司的业务基本上都是围绕着与它的业务配套而获取利润，也就是说，江铃汽车股份有限公司是整个江铃集团的核心企业。子公司与江铃股份公司呈现出紧密依赖关系。在这种情况下，集团公司对子公司的人力资源管控模式不宜采取直控式，而应采取监管式为主，帮助这些子公司变依赖为依托，打开外部市场，扩大外部市场份额。415企业集团内公司之间的文化相容性江铃集团目前正在努力营造一个“大江铃的企业文化，由于江铃集团的合作伙伴遍及欧美、港台地区，如江铃汽车股份有限公司是和美国福特汽公司合作、格特拉克江西传动系统有限公司是和德国格特拉克公司、马恒达(中国)拖拉机有限公司是和印度马恒达公司、新电公司是和香港的、改装车公司和台湾的。也有中中合作的，如江铃控股公司是和重庆长安合作成立、江铃天人和重庆天人合作成立等等。产权结构也是纷繁复杂，子公司之间的文化在短时期内难以完全融合，集团公司与子公司，在企业文化和社会文化方面存在很大的差异性，而且目前也没有整合的必要性，在这种情况下，比较适用于适应型、监管型。总之，集团形成的方式不同，人力资源管控模式应有所不同；集团战略定位不同，人力资源管控模式定位应适配战略定位；集团化企业构成形式不同，人力资源管控模式应有所侧重；人力资源管控模式定位的选择除了上述三方面原因，还需要考虑其他的一些因素，如：企业发展周期、行业特征、集团人力资源专业水平等，此外，还需要强调的是：没有一成不变的管控模式，企业需要根据自身战略、结构、商业模式以及外部的环境、政策的变化等内外部因素，适时调整管控方法，只有正确合理地选择适合企业自身特点的人力资源管控模式，才能最大化的提升人力资源管理价值。企业集团人力资源管控模式的变革在考虑上述众多因素的前提下，根据企业集团的实际做出科学的选择。人力资源管控模式变革是企业集团提高人力资源管理效率，推动管理水平升级的战略性活动，因此只有科学全面的分析企业的实际，制定详细周密的计划，逐步平稳的实施变革，才成功的实施变革，促进企业集团战略的实现。42江铃集团人力资源管控模式的确定421子公司人力资源管控问卷调查江铃集团总部于2009年5月向各子公司下发了一份集团公司“IS09001管理服务工作情况”的问卷调查表，其中涉及关于集团人力资源管控内容的4道题目如一F：1、“您认为集团公司目前的人力资源管控模式是否符合集团公司的发展战略，有78的子公司选择了“不符合”，有12的子公司选择了“说不清”，选择“完全符合和“基本符合的仅占10。2、“您希望江铃集团对子公司的人力资源管理采取下面哪种管控模式?，有86的子公司选择了“集团对子公司进行人力资源管理政策的指导，子公司在集团统一人力资源政策下进行各自的管理操作。3、认为江铃集团目前对子公司的薪酬政策能起很好激励作用的子公司仅为55。4、子公司认为集团人力资源管理应在以下方面加强(选择所占比重)：(1)人力资源规划36；(2)招聘管理9；(3)培训管理28：(4)绩效考核管理36；(5)薪酬福利管理27；(6)职业发展管理4596；(7)员工退出机制18；(8)人才梯队建设45；从以上问卷调查结果可知，子公司自己也认识到了江铃集团目前人力资源管控中的问题，主动选择了“集团对子公司进行人力资源管理政策的指导，子公司在集团统一人力资源政策下进行各自的管理操作这种管理模式。对子公司的经营层的薪酬管理的应用还要进一步深化，要大力研究集团对子公司经营层的管理，从选拔、任免、考核到奖惩等形成一整套系统、全面的管理体系，以支撑集团发展战略的实现。在具体实施上，子公司认为第一要加强的是职业发展管理和人才梯队建设，其次是人力资源规划和绩效考核管理，再次为薪酬管理和培训管理，也就是说集团人力资源管理重点强调人力资源战略规划，高管人员的绩效管理，薪酬激励和高级人才发展职能。从这个问卷调查分析来看，江铃集团人力资源管控模式应选择监管型。这样集团总部人力资源管理的主要任务就可以专注于发现人才，并通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。422江铃集团人力资源管控主要解决的问题集团人力资源管控模式如第二章所描述的，有全面管理型、直管型、统管型、策控型、监管型、服务型、顾问型等十多种。企业集团的人力资源管控模式没有最好，只有最适合。科学地选择管控模式的关键是要做到从实际出发，在充分考虑了集团总部的功能定位的基础上做出适当的选择。不过，从全球集团企业发展现状来看，战略管控模式是目前世界上大多数跨国企业集团普遍采用的管控模式。应用战略管控模式，集团总部既能避免财权分散的风险，又能使下属业务单元具有一定的灵活性，但该模式需要集团公司的各层级管理者具备良好的管理素质，因此在人力资源管控模式上应该选择“政策指导型”的管控模式。对江铃集团而言，下属子公司中全资、控股和参股子公司三种，人力资源管控主要解决以下几个问题：1、对子公司经营层的考核与激励；2、对委派子公司人员的有效选拔与管控；3、集团人才梯队建设及继任计划；4、总部与子公司人力资源功能模块的衔接。423江铃集团人力资源管控模式及管控内容根据江铃集团的管理现状、发展战略、形成方式、集团与子公司企业文化的相容性和子公司与集团公司关系的依赖程序，江铃集团的人力资源管控模式应采取“监管型+服务型的混合管控模式比较适合江铃集团目前的现状。根据集团子公司的全资、控股、参股的类型，提出如下具体管控内容：1、集团公司总部负责集团人力资源发展战略、规划和年度计划的制定与颁布、实施，各全资、控股子公司根据集团公司人力资源发展战略、规划的要求，结合自身发展的需要，制定本单位的人力资源发展战略、规划和年度计划并报集团公司备案。2、各全资、控股子公司应根据集团公司的授权并结合本单位的情况，逐步建立并完善现代人力资源管理体系，并独立运行、维护。3、集团公司进一步建立、健全外派产权代表管理制度，规范各类子公司(包括参股子公司)法人治理结构，逐步扭转“弱势集团”的局面。强化对委派董事、监事、总经理、副总经理、财务总监等产权代表的管理，尤其是对参股子公司。4、实行重要岗位定期轮换制度。为培养复合型人才，在集团公司与子公司之间、外派产权代表之间均应进行重要岗位的定期轮换。5、集团公司建立核心人才库，统一对全资、控股子公司的核心人才实施管理。对核心人才应签订保密协议或竞业协议，对核心人才的选拔、使用、培养、考核和激励与奖罚实行规范管理，核心人才日常管理由各用人单位负责。集团公司逐步统一对集团公司及各子公司的后备核心人才进行管理，通过综合各子公司的人力资源，搭建完整的人才培养和人才储备体系。6、集团公司对各子公司薪酬体系的结构、分配水平实施监控。集团公司强化对各类子公司经营层(包括参股子公司中江铃方外派人员)的薪酬管理和业绩考核，实行年度绩效考核管理，经营业绩经审计后兑现绩效工资。7、集团公司定期对各子公司的劳动法律、法规执行情况实施检查，定期对各子公司的人力资源管理体系进行检查与评估，促进其管理水平的提高。每年定期组织各子公司召开集团人力资源管理年会，会议主要是针对人力资源管理体系的运行情况进行分析、总结、改进、提高。8、搭建集团及子公司的培训大平台，协调、调度集团内各类子公司的培训资源。建立了“监管型+服务型”的混合管控模式后，将以“人为核心，视人为“资本，人事企管部作为江铃集团总部的一个核心部门，注重建立系统的人力资源管理体系，谋求集团整体效益，整合子公司的资源，提供系统完善的人力资源管控开发体系，为企业源源不断输送所需各种类型人才的同时，实现企业发展与员工职业发展的双赢，确保集团整体战略目标的实现。第5章江铃汽车集团公司人力资源管控体系的完善51江铃集团人力资源管理组织体系建设511组织体系构建企业集团的人力资源管理体系，组织建设是关键，组织是企业人力资源战略落地的保证。江铃集团人力资源管理组织体系建设包括总部人力资源部门的组织建设和子公司的人力资源管理部门的建设。1、江铃集团的人力资源管理的最高决策机构是集团公司董事局，在董事局下成立一个专业委员会薪酬与绩效管理委员会，改变其目前属集团总经理办公会下设机构的身份，在人力资源战略管控高度，从企业战略实现出发理顺母子公司权力系统，在子公司重大经营活动及总经理和重要管理层人员的聘用上通过委派董事在子公司董事会起控制作用。在董事局的授权下负责：审议集团公司与子公司人力资源制度、政策、程序、方法等；审议集团公司与子公司人力资源建设方案，并协调解决人力资源规划方案的制订和执行过程中出现的问题；审议子公司经营层的绩效年薪，为集团公司董事局的人力资源决策提供参考意见；负责组织董事局关于人力资源管理的有关决议，对人力资源执行情况进行分析、检查与评价；指导、监督、检查子公司的人力资源管理工作等等。2、集团公司人力资源管理部门人事企管部的主要职责是集团人力资源建设和管理工作的组织、指导和监督，即成为集团人力资源管控体系的政策制定中心、管理中心和指导服务中心。具体职责在512中阐述，这里就不复述。下一步应要解决现有人事企管部员工素质与本体系岗位设置要求不匹配的问题。3、子公司人力资源管理部门(没有设立此部门的子公司，应是有此职能的部门)是具体负责该公司人力资源管理的专业化职能部门。其主要职责是负责落实集团公司的人力资源决策意见，负责自己内部具体人力资源管理工作，接受集团公司对人力资源管理工作的指导、监督、检查并持续改进，具体内容见513。512集团总部人力资源部门的职能定位江铃集团总部必须基于江铃集团的战略，以制度为依托，通过为子公司提供高效的服务，创造和体现自身的价值。江铃集团总部为规范自身的管理行为，于2007年6月通过了IS09001的认证，把江铃集团总部定位为集团的指挥协调中心，收集主要负责整个集团战略目标与经营策略的制订，集团政策、制度的制订与实施监督，集团整体经营状况的宏观调节与控制，把自己的产品定义为“管理服务”。集团总部人力资源管理首先要立足于面向竞争、面向如何提高管理效益的角度来行使集团总部的职能，其功能也应定位于如何为成员企业的发展提供更具有价值和创造性的活动。因此总部的人力资源部门在职能定位和功能设置上主要侧重于人力资源管理战略研究，政策制定和监督检查，管理核心人才，向子公司提供有价值的人力资源服务等。如图51所示。(4)对各子公司人力资源政策执行情况的监督，评估子公司人力资源管理体系的运行情况，并提供咨询和服务；(5)负责集团总部人力资源管理工作，对子公司人力资源业务的具体监管和部分核心业务的操作；(6)负责子公司之间的人力资源体系建设中协调工作。集团人事企管部的功能定位并不是一成不变的，随着企业的发展，未来将有以下的变化：一是部分服务功能将外包，以提高总部的成本效率，比如：中层管理干部的培训；二是总部核心职能将更加强化，如高管人员的选择和培养、经验交流和战略规划；三是通过整合内外部孤立资源，为子公司提供更多的服务；四是强化总部的影响力，既总部在提高整体的管理水平的同时，应给子公司带来更多的附加价值。总的来说，集团人事企管部的功能定位将进一步趋向于由“人事管理”向“管控”转变，最终向以“提供附加价值为导向的角色转变。513子公司人力资源管理职责(1)在集团人力资源政策指导下，制定子公司人力资源管理制度。(2)落实和执行江铃集团公司的各项人事政策与决策。(3)子公司的中层管理人员包括财务主管，可由子公司总经理提名，并由子公司董事会审批生效。(4)子公司的整体人力资源方案和执行情况，应定期报集团公司，接受其指导和监督。(5)对子公司基层人员进行管理、考核与奖惩。52江铃集团人力资源管理运营体系的建设企业集团人力资源的运营体系是人力资源具体业务操作和人力资源管理的各项活动的具体落实体系。完善、高效的运营体系是人力资源管理各项具体业务活动落实的保证。根据人力资源职能的定位与管理权限的划分江铃集团的人力资源管理总部重点要做好下列事项：521人力资源战略与人力资源基本政策的研究、制订人力资源战略是根据企业总体战略的要求为适应企业的发展需要，围绕人力资源管理体系如何实现企业战略所进行的一套系统的思考和实现这一目标而开展的人力资源的开发与管理的方法，其目的是如何使用人力资源为企业获得竞争优势。江铃集团人事企管部在充分理解江铃集团总体战略和对子公司业务全面了解的基础上，根据江铃集团的实际制定总体人力资源战略，并推动人力资源战略在整个江铃集团的实现。人力资源政策是企业集团人力资源管理的基础平台，作为企业人力资源管理的主要依据，集团总部的核心任务是根据宏观环境变化进行人力资源政策的研究，制定基本的“人力资源管理大纲，规定整个集团的人力资源价值观，人才理念，基本的用人观，人力资源管理的基本原则等。在此基础上制定基本的招聘选拔政策、薪酬福利政策、培训开发政策、考核激励政策等。子公司在集团入力资源基本政策的基础上根据行业特点、企业实际制定人力资源各业务模块的程序文件和作业指导书，形成自己的入力资源管理制度和操作流程。同时集团人事企管部要监督和检查人力资源政策在基层单位的执行和落实情况，并根据子公司的反馈及时进行修改和调整，以确保政策的科学性。522人力资源规划的组织与执行人力资源规划是企业人力资源战略的具体行动的方案，是实现人力资源战略的具体实施规划。因此企业集团的人力资源规划要根据企业业务战略的需要对人力资源需求的数量、质量、做出规划和预测，来保证组织的人力资源供需平衡，还包括人力资源管理机制的设计，人力资源平台的建设等。目前的做法是由集团规划发展部召集各子公司按设计好的表格填写内容即可，整个过程集团公司各专业职能部门不参与，各子公司填写完了，由各专业职能部门进行统计汇总，完成后即告结束。在集团人力资源新管控模式建立后，应在每年10月根据江铃集团公司5年中长期发展规划，由人事企管部组织策划并提出集团公司的人力资源发展规划年度流动修订和年度计划，各子公司根据集团公司人力资源发展规划的要求，结合自身发展的需要，制定本单位的人力资源发展战略、规划和年度计划。如表51、52、53所示。今后具体人力资源规划方面表格的优化与改进由人事企管部负责修订。人力资源发展规划应反映本单位人力资源管理的总体要求和发展趋势。以市场为导向，做好人力资源发展预测工作，及时掌握本单位人力资源状况和增减趋势以及对人力资源需求的数量与结构，努力保持人才资源总量的基本平衡。人事企管部指导和帮助各子公司制定人力资源发展战略和规划；适时对发展战略、规划的落实情况进行检查、敦促和评价，以确保集团公司及各子公司发展战略、规划的实现。人事企管部根据各子公司的人力资源发展战略、规划，进行汇总、统计、总结分析，为调整和制定集团公司人力资源发展战略、规划提供依据。523子公司董事会建设与核心人才管理1、规范子公司董事会建设根据我国的法入治理结构，集团公司的战略意图必须通过子公司董事会贯彻到子公司经营层。为规范江铃集团内子公司的法人治理结构，结合对核心人才的试点管理，在实施中可以先行把子公司董事会和外派的董事进行试点。在集团总部设立对子公司董事会、董事、监事管理的专业机构。目前江铃集团已向各类子公司派出的董事人数为52人，目前已建立了委派董事管理办法、外派人员重大事项报告制度2个管理制度，还要建立集团公司与子公司董事会、经营层之间的信息沟通、规范董事行为、董事任期责任等方面的管理制度。为验证子公司董事会的运行质量，董事任职行为是否规范，应按附录A和附录B的要求对子公司董事会和外派董事实施考核，并制订相应的制度。2、强化核心人才队伍的管理核心人才是企业发展的重要支柱，核心人才队伍的建设是企业集团人力资源管理的核心，基于集团的发展战略制定核心人才队伍建设规划，打造核心人才队伍，培育员工的核心专长与技能，支撑企业核心竞争力的形成：形成战略绩效目标，将绩效目标层层分解，向下推行实施，并设计具有指导性的核心