第二章计划与决策_2.ppt

1 第二章计划与决策 第一节计划及流程一 计划的定义广义的计划工作是指制定计划 执行计划和检查计划三个阶段的工作过程 狭义的计划工作是指制定计划 即根据组织内外部的实际情况 权衡客观的需要和主观的可能 通过科学的预测 提出在未来一定时期内组织所需达到的具体目标以及实现目标的方法 做什么 确立目标怎么做 确立实现目标的方法 2 第二章第一节计划及流程 二 计划的目的指明方向减小变化的冲击使浪费和冗余减至最少设立标准以利于控制 3 第二章第一节计划及流程 三 关于计划的误解计划等同于指令 不适合市场经济计划赶不上变化 因此没有意义计划使组织丧失灵活性 4 第二章第一节计划及流程 四 计划的类型分类标准类型广度战略性计划作业性计划时间框架短期计划长期计划具体性计划明确性指导性计划职能生产计划营销计划 5 第二章第一节计划及流程 五 计划工作的内容与任务5W1HWhat做什么 明确具体任务 要求 中心工作 重点Why为什么做 明确宗旨 目标 战略 可行性When何时做 开始时间 完成进度Where何地做 实施的场所 地点 环境条件 限制因素Who谁去做 哪个部门负责 哪个部门协助How怎么做 制定措施 政策和规则 资源分配使用 协调 平衡 6 第二章第一节计划及流程 六 计划流程 机会分析 制定计划前提 制定可选方案 评价各种方案 选择方案 制定派生计划 用预算形式使计划数字化 确定目标 7 第二章第一节计划及流程 一 机会分析估量机会是在实际的计划工作之前就着手进行的 是对将来可能出现的机会的估计 并全面清楚地了解这些机会 根据自己的长处和短处 搞清楚自己所处地位 做到心中有数 知己知彼 同时 还应该弄清楚面临的不确定性因数有那些 并对可能取得的成果进行机会成本分析 8 第二章第一节计划及流程 二 确定目标制订重大计划的第二个步骤就是确定整个企业的目标 然后确定每个下属工作单位的目标 以及长期的和短期的目标 计划工作的目标是指组织在一定时期内所要达到的效果 三 制定计划前提对整个计划未来所要面临的环境条件进行科学的预测 9 第二章第一节计划及流程 四 制定可选方案在上述三步完成后 制定二个以上的可供选择的方案 五 评价各种方案在找出了各种可供选择的方案并明确了它们的优缺点后 下一步就是根据前提和目标 权衡它们的轻重 对方案进行评估 根据组织的目标来选择一个最合适的方案 10 第二章第一节计划及流程 六 选择方案选择方案就是选择行为的过程 正式通过方案 选择方案是做决策的关键 七 制定派生计划派生计划是总计划下的分计划 做出决策之后 就要制定派生计划 基本计划要靠派生计划来扶持 11 第二章第一节计划及流程 八 用预算形式使计划数字化在完成上述各个步骤之后 最后一项便是把计划转化为预算 使之数字化 以大体反映整个计划 预算实质上是资源的分配 12 一 滚动计划法这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订计划 并逐期向前推移 使短期计划 中期计划和长期计划有机结合起来 这种方法是在每次编制和修订时 都要根据前期计划执行情况和客观条件的变化 将计划向前延伸一段时间 使计划不断滚动 延伸 第二节基本的计划方法 13 滚动计划法举例 2002年实际完成情况 分析计划与实际的差异 14 第二章第二节基本的计划方法 二 目标管理 MBO ManagementbyObjections 让主管人员与员工亲自参加目标制定 在工作中实行 自我控制 并努力完成工作目标的一种管理制度或方法 由德鲁克1954年在 管理实践 中提出 目标管理的实施过程 目标分解 目标建立 目标控制 目标考评 16 第二章第二节基本的计划方法 一 目标管理的程序1 制订企业总体目标2 将总体目标分解为较具体的目标3 确定分公司目标 4 制订部门目标5 制订个人目标6 管理者与下级商定实现目标的行动计划7 实施行动计划8 定期检查目标实施进程并反馈9 绩效检查 考评 17 第二章第二节基本的计划方法 二 目标体系的分解自上而下的分解 按组织结构逐层进行分解 如组织是树型结构 则分解出来的目标也是树型结构自下而上的分解 根据系统的整体性原则 子系统必须服从上级系统 必须保证上级目标的实现 所以要有一个自下而上 逐级保证的过程 18 19 任务 企业总目标 分公司目标 更多的具体目标 部门和单位目标 个人目标 业绩或人力资源开发目标 自下而上的方法 自上而下的方法 目标的层次体系 董事会 最高层主管人员 中层主管人员 基层主管人员 20 第二章第二节基本的计划方法 目标管理有四个要点 明确目标参与决策规定期限绩效检查和反馈 三 目标管理的优缺点优点 能够调动广大管理人员的积极性能实行有效的监督与控制缺点 高层管理的支持容易出现脱节过分强调数量目标 要求报表 文件记录和总结过多 21 第二章第二节基本的计划方法 计划评审技术Porgramevaluationandreviewtechnique PERT 是美国海军于20世纪50年代为北极星潜艇和导弹项目而开发的 PERT技术是一种面向事件的技术 每一个活动用一个箭杆表示活动描述写在箭杆上方箭杆的尾巴表明活动的开始箭头表示活动的完成活动用节点 事项 连接事项表示进入活动的完成和离开活动的开始每一事项制定一个序号 22 第二章第二节基本的计划方法 例1 建造房子 23 第二章第二节基本的计划方法 关键路径是网络图中最长的路线 它决定了项目的总实耗时间 管理者应当集中力量对关键线路上的各关键活动进行控制 以达到缩短工期 合理利用资源或降低成本的目的 进度计算一个项目的进度包括 每项活动最早可以开始和完成的时间 它是根据项目的预计开始时间计算出来的每项活动最迟必须开始和完成的时间 它是根据项目的要求完工时间计算出来的 24 第二章第二节基本的计划方法 最早开始 ES 持续时间 t 最早结束 EF 任务的描述 最迟开始 LS 最迟结束 LF 时差 S 25 第二章第二节基本的计划方法 如例1 修建房子 可以表达为 26 第二章第二节基本的计划方法 例2 27 第二章第二节基本的计划方法 例2的网络图 C 28 第三节决策及其流程 夫未战而庙算胜者 得算多也 未战而庙算不胜者 得算少也 多算胜 少算不胜 而况于无算乎 吾以此观之 胜负见矣 孙子兵法 29 第二章第三节决策及其流程 一 决策的含义 是人们为实现一定目标而制订行动方案 并准备实施的活动 也是一个提出问题 分析 解决问题的过程 决策就是指为了达到一定的目标 从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程 决策问题的要素有 决策者 目标 自然状态 备选方案及其与状态相关的后果 方案的评价与选择 30 第二章第三节决策及其流程 决策是管理的核心 它贯穿于管理过程的始终 计划 组织 领导 控制 决策行为 31 第二章第三节决策及其流程 例如 计划活动就有大量的决策 32 第二章第三节决策及其流程 目的性 为了达到一定目标未来性 现在决定未来的行动择优性 在多种方案中选优责任性 决策工作与抉择行动的责任 决策的特点 33 第二章第三节决策及其流程 二 决策的影响因素1 外部环境 经济环境 技术环境 社会环境 自然环境 人口与文化教育环境2 组织内部条件 资源状况 技术水平 3 价值因素 价值观念 价值系统4 过去经验5 管理者的个性和对风险的认识6 决策的时间限制 34 第二章第三节决策及其流程 三 决策分类1 按决策性质分2 按决策重复程度分3 按决策条件分 战略决策管理决策业务决策 常规决策非常规决策 确定型决策风险型决策不确定型决策 35 第二章第三节决策及其流程 四 决策的流程 发现和确定问题 实施方案 评价和选择方案 评价决策效果 设计方案 36 决策成败的一些影响因素 37 第二章第三节决策及其流程 五 决策方法和技术 一 定性方法1 头脑风暴法 BS 由A F 奥斯本于1957年提出 指在团体中经由集思广益提供各种意见以解决问题的一种方法 1 召集5 12人的特殊会议 预先告知主题 2 会议由1人主持 1 2名记录员 3 会议一般不超过1小时 行 停 交替 4 会议地点选择安静无外界干扰的场所 头脑风暴会议必须遵守四条原则 禁止批评 自由畅想 多多益善 借题发挥 38 第二章第三节决策及其流程 39 第二章第三节决策及其流程 2 德尔菲法 DelphiMethod 美国兰德公司在40年代末提出 方法 邀请专家 一线经理 高层经理 外部人员等 并宣布问题专家各自独立提出自己的意见收集 汇总专家意见将汇总结果返回给专家 进行再次分析重复上述步骤3 5次 专家意见将趋于一致 40 第二章第三节决策及其流程 3 635法 德 鲁尔巴赫 是对头脑风暴法加以变化而来 会议由6人参加 要求每人在5分钟内提3个设想 故称635法 举行 635 会议时 先由主持人宣布议题 接着发给每个人几张卡片 每张卡片上标有1 2 3的号码 要求在两个设想之间要留有一定的间隙 可让其他人填写新的设想 在第一个5分钟里 每个人根据议题填写三个设想 然后把卡片传给右邻 在下一个5分钟里 每个人可以从别人填写的3个设想中得到启发 再填三个设想 如此多次传递 半小时可传6次 共产生108个设想 41 第二章第三节决策及其流程 4 道斯矩阵 SWOT分析法 主要用于事业层战略分析 42 第二章第三节决策及其流程 长处 Strengthes 处于有利的竞争态势充足的财政来源良好的企业形象精通技术奥秘达到了规模经济成本优势广告攻势强 外部机遇 Opportunities 打入新市场扩大产品范围满足顾客需要具有吸引力的外国市场壁垒下降对手自满市场增长速度快 弱点 Weaknesses 设备老化管理混乱缺少关键性技术科研开发工作落后产品范围太窄成本过高缺乏资金 外在威胁 Threats 低成本的外国竞争着进入市场替代品产量上升 价格下降市场增长缓慢顾客偏好变化经济衰退 43 第二章第三节决策及其流程 5 环比法当多种备选方案存在 没有哪种方案具明显的优越性 且各方案之间的优劣关系比较复杂时 可用环比法 即将方案作两两比较 优则得分 劣则不得分 最后统计各方案之总分 部分最高者为相对较优之方案 44 对四种方案用环比法筛选 45 第二章第三节决策及其流程 二 定量方法运用现代科学技术和数学的方法 运筹学 计算机模拟 决策树 人工智能 神经网络等等 对备选方案进行量化的分析计算 求出各方案的损益值 从中选出满意方案的决策方法 这类方法的好处是比较精确 在实践经常运用 46 第二章第三节决策及其流程 1 盈亏平衡分析法 用于确定型决策 这种方法有三个重要参数 量 产量或销售量本 成本 包括固定成本和变动成本 利 利润 47 第二章第三节决策及其流程 量 本 利三者的关系表达为 Z 总成本 C 固定成本 V 单位产品变动成本 X 销售量 I 销售额 S 产品单价 XP 利润 I Z S X V X C X S V C 48 总收益总成本变动成本I0E固定成本 盈亏平衡点法 0X0产 销 量 成本销售收入 赢利区 亏损区 I0 盈亏平衡点的销售额X0 盈亏平衡点的产量 49 例1 某企业一个产品的固定成本是50万元 单位可变成本为10元 产品售价为15元 求盈亏平衡点的产量 在盈亏平衡点时 总销售额等于总成本 I Z故 S X0 C V X0则S X0 V X0 CX0 S V C因此 X0 C S V 代入数据 X0 500000 15 10 100000 件 50 例2 某企业一个产品的固定成本是50万元 产品售价为80元 本年度产品订单1万件 问单位可变成本降至什么水平才不亏损 解 S X0 C V X0V S X0 C X0 80 10000 500000 10000 30 元 件 51 例3 某企业欲从两个项目中选择一个用以开发 A项目的固定成本是50万元 产品单位可变成本为10元 预计售价为15元 B项目的固定成本是40万元 产品单位可变成本为20元 预计售价为25元 如果企业从尽快收回成本的方面考虑 应选择开发哪个项目 S X0 C V X0 X0 S V C 500000 15 10 10万件 X0 S V C 400000 25 20 A项目B项目 S X0 C V X0 8万件 52 第二章第三节决策及其流程 2 决策树法 P163 决策树由决策点 方案枝 状态结点 概率枝和损益值构成 53 决策树例 市场状态 概率 损益值 方案 10 50 100 0 60 150 54 第二章第三节决策及其流程 六 群体决策三个臭皮匠 顶个诸葛亮或者三个诸葛亮 顶不上一个臭皮匠 55 第二章第三节决策及其流程 群体决策的优缺点 与个人决策的比较 优点 1 提出更完整的信息2 产生更多的方案3 增加决策结果的可接受性4 提高合理性 缺点 1 消耗时间2 少数人统治3 屈从压力 从众 4 责任分散导致轻率的决定 56 阿希从众实验 群体决策中存在从众与暗示效应 57 第二章第三节决策及其流程 七 决策支持系统 DSS DSS DecisionSupportSystem 即决策支持系统 是在半结构化和非结构化决策活动过程中 通过人 机对话 向决策者提供信息 协助决策者发现和分析问题 探索决策方案 评价 预测和选择方案 以提高决策有效性的一种以计算机为手段的信息系统 58 第二章第三节决策及其流程 59 第二章第三节决策及其流程 分析系统部件 提出方案 选择最好方案 评价