企业集团公司矿石产品竞争战略研究论文.doc

西 南 交 通 大 学研 究 生 学 位 论 文云浮硫铁矿企业集团公司矿石产品竞争战略研究 年 级 2004 姓 名 龚新宇 申请学位类型 在职攻读工商管理硕士专 业 工 商 管 理 指 导 教 师 周庭锐 2007年 8月30日Classified Index:U.D.C：Southwest Jiaotong UniversityMaster Degree ThesisA RESEARCH OF PYRITES PRODUCT COMPETITIVE STRATEGY OF YUNFU PYRITES ENTERPRISE GROUP COMPANYGrade 2004 Candidate Gong Xinyu Academic Degree Applied for Master Specialty Business Administration（MBA）Supervisor Professor Zhou Tingrui August 30 ,2007西南交通大学学位论文创新性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是在导师指导下独立进行研究工作所得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在文中作了明确的说明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。本学位论文的主要创新点如下：1. 运用调查打分法对矿山行业的关键成功要素进行了调查分析，得出了矿山行业的关键成功要素是：设备的先进性和可靠性、规模经济水平、成本控制能力、产品研发和创新能力、质量管理能力。2.本论文指出，云硫集团等硫铁矿矿山企业必须采用集中差异化产品竞争战略,即把握行业产品发展趋势，通过调整产品结构，以高硫精矿产品占领细分市场；通过提高资源的综合利用价值来提升顾客价值，抵御替代品硫磺的威胁，从而提高硫铁矿产品的竞争力。3本论文提出了大型硫铁矿矿山企业要成为行业的领导者，必须实行前向一体化发展，拓展下游产业链，加大研发投入，做好烧渣综合利用研究并推进产业化，进军烧渣综合利用的高科技领域，通过提升整个产业链的竞争力来提高硫铁矿产品的竞争力。西南交通大学学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权西南交通大学可以将本论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复印手段保存和汇编本学位论文。本学位论文属于1保密，在 年解密后适用本授权书；2不保密，使用本授权书。（请在以上方框内打“”）学位论文作者签名： 指导老师签名：日期： 日期：摘 要在激烈的市场竞争中，云硫集团的矿石产品无疑将面临着众多的机会和威胁。如何制定一种既能利用自身的优势去抓住机会，又能克服自身的劣势去回避风险的产品竞争战略，已成为云硫集团能否成功经营的关键所在。本文在对相关战略管理理论进行全面综述的基础上，采用宏观与微观、定性与定量相结合、层层推进的方法，对云硫集团的矿石产品进行了系统的研究，力求为云硫集团的矿石产品寻求一种最佳的竞争战略。本文首先运用PEST分析法和波特的五种竞争力量模型，对云硫集团的矿石产品所处的宏观环境，竞争状况进行了分析和评价，认为云硫集团的矿石产品面临中国经济高速发展、国家对农业高度重视、技术进步加快从而资源综合利用能力提高等发展机会，也面临着中国加入WTO后硫铁矿产业链遭受严重冲击、进口硫磺的制衡、用户讨价还价能力强、产品同质性大客户真诚度低等威胁。其次，通过专家调查，分析得出硫铁矿行业的关键成功要素是设备的先进性和可靠性、规模经济水平、成本控制能力、产品研发和创新能力、质量管理能力。再次，运用价值链理论、核心竞争力理论并结合所确定的关键成功要素和主要成功要素，对公司产品所处内部环境进行了分析，认为公司的矿石产品拥有规模经济水平高、员工的专业素养较高、政府政策的支持力度大、装载和货运能力大，质量管理能力强等优势，同时也面临原材料性价比差、企业信息化建设差、市场开拓能力差、设备的先进性和可靠性差、企业文化建设薄弱等劣势。然后，通过构建云硫集团矿石产品的SWOT分析模型，探讨云硫矿石产品所应采取的产品竞争战略，运用规划评价矩阵确定云硫集团矿石产品的竞争战略为集中差异化战略，并对其实施评价控制进行了研究。最后，在战略的实施上，建议云硫集团加强信息化建设、企业文化建设、加大设备投入提升装备水平、提高成本控制能力等来提高企业的核心竞争力。关键词 矿石产品;关键成功要素;核心竞争力;竞争战略AbstractNowadays the market competition is so fierce that ore products in Yunliu Group Corporation also face not only a lot of chances but also threats Making a strategy that can both grasp the chances with using its advantages and avoid the threats by overcoming its own disadvantages ,is the key to manage the corporation successful .In order to find out the best competitive strategy, based on a comprehensive analysis of the related Strategy Management Theory, this thesis conducts a systematic study of ore products ,using combination of macroscopic and microcosmic methods, quantitative and qualitative analysis methods, step by step .The thesis ,firstly ,in the PEST analytic way and models of Porters five competitive forces, analyses its macroscopic surroundings and its competitive conditions, and then proposes that ore products in Yunliu Group Corporation front not only the chances of rapid economic development, of our countrys great emphasis on agriculture ,of improvement in comprehensive treatment competence due to increasing advances in technology and so on, but the threats of severe impact on pyrites industry chain after entry into the WTO, of restriction and balance of imported sulfur of bargaining capability of users , of lack of product differentiation and of low sincerity of the great clients ;secondly, after analysis, puts forward that the key factors of success are progressiveness and reliability of the equipment, scope economy ,high cost control ability, high product research and development and quality management ability through expert investigation; thirdly, analyses the inner surroundings of products and proposes that ore products have the great advantages of high scope economy level and professional quality of staff , of strong support of the government policies, of high capacity of loading and freight and ability of quality management ,at the same time, that have the disadvantages of low cost-performance of the raw materials, of bad information construction of the enterprise, of bad market exploitation, of low progressiveness and reliability of the equipment, of poor construction of enterprise Culture, with the value-chain theory, core competence theory and the key and the chief factors of success .The thesis tries to find the competitive strategy of ore products by constructing the SWTO analytic model , then decides that the competitive strategy is centralization differentiation strategy and studies its implementation evaluation control; lastly, based on the implementation of this strategy, the thesis suggests that Yunliu Group Corporation should improve its core competence by strengthening enterprise informative construction and enterprise Cultural construction, increasing the equipment investment and equipment level, and enhancing cost control ability. Keywords Ore products ；Key success factors ；Core competence Competitive strategy目录第1章绪论11.1选题背景11.2公司概况11.3研究的目的和意义21.4论文研究的内容和框架21.4.1研究内容21.4.2研究思路和框架3第2章相关理论综述52.1竞争战略理论综述52.1.1竞争战略概念52.1.2竞争战略的由来和理论基础52.1.3三种竞争战略简述62.2核心竞争力理论研究现状分析72.2.1核心竞争力理论形成过程分析72.2.2核心竞争力特征92.2.3核心竞争力培育102.2.4 核心竞争力管理122.3行业关键成功因素理论分析现状132.3.1关键成功因素基本特征分析132.3.2关键成功因素的确定方法和应注意的问题142.3.3常见关键成功要素分析15第3章云硫集团矿石产品现状分析163.1硫铁矿矿石产品概况163.2产品定位分析193.3市场定位分析193.4现行产品竞争战略分析19第4章云硫集团外部环境分析234.1宏观环境分析234.1.1政治法律环境分析234.1.2 经济环境分析244.1.3自然和技术环境分析244.2微观环境分析254.2.1行业经济特征分析254.2.2产品行业发展趋势分析264.3行业关键成功要素确定274.3.1 硫铁矿行业主要成功要素识别274.3.2关键成功要素确定284.4行业竞争状况分析304.4.1同业竞争者304.4.2替代品生产商314.4.3潜在进入者334.4.4购买者344.4.5供应商344.4.6 行业结构分析结论354.4.7 云硫集团外部环境机会与威胁分析354.5云硫集团外部环境评价36第5章云硫集团内部条件分析375.1企业内部资源分析与评价375.1.1实物资源375.1.2财务资源385.1.3人力资源395.1.4无形资源395.2价值链法确定企业内部战略要素405.2.1基本活动分析405.2.2支持活动分析425.3云硫集团矿石产品优势与劣势分析445.3.1云硫集团矿石产品优劣势的确定445.3.2 云硫集团矿石产品优势与劣势分析465.4 核心竞争力与关键成功因素匹配分析48第6章云硫集团矿石产品竞争战略选择与评价516.1云硫集团战略目标和现行战略方案分析516.2云硫集团产品竞争战略备选方案确定516.3云硫集团竞争战略评价546.3.1云硫集团产品竞争战略方案定性评价546.3.2云硫集团产品竞争战略定量评价57第7章云硫集团矿石产品战略实施与控制607.1战略实施的原则607.2战略的组织管理617.3战略部署627.4战略实施的评价控制63第8章云硫集团矿石产品竞争战略实施建议658.1 提高成本控制能力658.2提高研究、开发和创新能力668.3提高设备的先进性和可靠性678.4加强企业文化建设68结 论70致谢71参考文献7275 / 85第1章绪论1.1选题背景硫铁矿的主要用途是用来生产硫酸，硫酸是工业之母,其主要用途是用来制取化肥。我国是世界最大的硫酸生产国，2003年硫酸产量达到3371.2万吨，高于美国2003年约3100万吨的产量而跃居世界首位。虽然硫铁矿在我国制酸中的比重从1995年的81.6%，逐步下降到2006年的31.3%，但硫铁矿对中国工业尤其是化肥业的发展有着重要影响，其生产一直受到国家的高度重视。1997年以前，硫铁矿产品供不应求。然而，自1997年以后，进口硫磺大量涌入中国，致使我国硫酸生产的原料路线发生了重大的转变，由硫铁矿产品一枝独秀的局面，转变为硫铁矿和硫磺并驾齐驱的格局。硫磺制酸比重由1995的24.5万吨占1.4%上升到2006年的2259万吨占44.8%。导致硫铁矿的市场份额急剧下降，价格大幅度走低。作为国家六五重点建设工程的广东云浮硫铁矿企业集团公司（以下简称云硫集团）如何应对替代品硫磺的竞争，是必须面对的现实问题。云硫集团的主导产品是硫铁矿矿石产品。其它有化工产品硫酸、化肥、精制硫酸；涂料及电子原料产品铁红、磁材等，但规模较小。主产品对公司的生存和发展起决定性作用，因此，本文主要对云硫集团的主产品硫铁矿进行研究。近年来，由于硫磺的冲击，硫铁矿产品的销量和价格完全受制于硫磺的价格，而国际市场上硫磺的价格受诸多因素的影响表现得飘忽不定。致使硫铁矿生产企业生产经营十分被动。如何提高产品的竞争力，摆脱硫磺冲击造成的威胁，制定切合实际的矿山企业的产品竞争战略，以供云硫集团和相关企业在理论和实践两个方面借鉴，这是笔者选题的目的。1.2公司概况云硫集团地处广东省云浮市北郊，水陆运输条件十分优越，矿区靠近广梧高速，距西江码头仅18公里，324国道贯穿矿区，三茂铁路支线云（浮）腰（古）专用线直通矿区。该公司探明矿石地质储量2.08亿吨，居亚洲第一，世界第二。矿石品位高，杂质含量低，是优质的制酸原料。云浮硫铁矿历史悠久，五十年代开始地下开采，七十年代作为国家六五重点工程开始大规模开发建设，1988年组建为云浮硫铁矿企业集团公司。云硫集团为露天开采的大型采选联合企业，设计采矿能力为300万吨/年，现已形成180万吨/年的富矿破碎生产能力和120万吨/年的贫矿选矿生产能力（由于种种原因，贫矿处理能力一直未能达产，设计能力为150万吨/年）。主要产品为-40mm块矿、3mm矿和硫精矿等产品。以二00六年为例，年产实物块矿72.34万吨，-3mm矿99.77万吨，硫精矿47.27万吨，手选出口矿0.67万吨。公司拥有固定资产原值6.55亿元，在岗职工3654人，其中管理人员438人，大专以上学历958人，有45人拥有高级职称。云硫集团具有非常好的资源条件、良好的人力资源和先进的生产技术。然而，在硫磺等替代品的强烈冲击下，企业产品的竞争力每况愈下，大有被取而代之之势。云硫集团该采取何种产品竞争战略使其继续保持行业领先地位？本文旨在对云硫集团所处的外部环境、内部资源及能力分析的基础上，为云硫集团找到一个适合自身条件的产品竞争战略。1.3研究的目的和意义本文研究的目的是通过对硫铁矿矿山行业内部结构特征和产业发展障碍进行战略分析，结合波特的五种竞争力分析，通过构建云硫集团矿石产品的SWOT分析模型，探讨云硫矿石产品所应采取的竞争战略；同时，通过关键成功要素分析、价值链分析、核心竞争力分析，为云硫集团找到在行业中生存与发展的符合自身实际的产品竞争战略，使公司摆脱面临的困境，寻求更大的发展空间。本论文研究的意义是为云硫集团分析、选择、实施产品竞争战略和企业的发展提供借鉴和参考，同时为同类型矿山企业的健康发展提供借鉴和参考。1.4论文研究的内容和框架1.4.1研究内容本论文的研究内容主要包括以下6个方面：（1）探讨国内外相关战略理论及其应用现状，为课题的研究打好理论基础。（2）通过对矿山行业进行分析，得出该行业的关键成功因素；并对本公司所面临的外部宏观环境及产业竞争态势进行分析，找出本公司发展所面临的机会和潜在的威胁。（3）通过对企业内部资源条件和战略能力进行分析，找出本企业所拥有的优势和劣势，并结合行业的关键成功因素，寻求企业的核心竞争力。（4）通过对云硫集团矿石产品现行竞争战略满足战略目标的能力进行分析，找出现行战略的优点和缺点；对公司产品进行SWOT分析，探讨其可行性竞争战略方案。（5）运用战略评价方法对其可行性竞争战略方案进行定性和定量评价，选择出可供云硫集团选择的产品竞争战略方案。（6）提出云硫集团产品竞争战略的实施与控制及具体建议。1.4.2研究思路和框架在研究思路上以系统思想为指导、以把握企业发展机遇、获取中长期市场竞争优势为目标、以云硫集团矿石产品现状分析为出发点、注重理论联系实际、定性分析与定量分析相结合，综合运用现代管理学、企业竞争战略等学科，力求以准确系统的数据资料和翔实的多角度分析为依据，来构建和制定云硫集团的产品竞争战略，并得出科学的战略方案实施与控制建议。论文框架见图11所示。研究的背景及意义理论综述波士顿矩阵内部优势与劣势分析产品现状分析外部机会与威协分析外部环境分析关健成功要素分析内部资源条件及核心竞争力分析竞争战略的制定战略目标与现行战略SWOT分析法定量评价方法竞争战略的评价定性评价方法竞争战略的实施控制图11论文框架图第2章相关理论综述2.1竞争战略理论综述2.1.1竞争战略概念简单地说，竞争战略就是如何取得竞争优势的战略途经，主要有总成本领先战略、差别化战略和集中战略。2.1.2竞争战略的由来和理论基础上世纪70年代，美国和欧洲经济受到石油危机和日本冲击的双重打击。虽然石油危机很快就过去了，但日本的冲击则一直沿续至今。可以说整个70年代，美国人是在对日本产品的冲击的恐慌中渡过的。在此背景下，很多学者开始把战略研究的重点转到了竞争上来。到了80年代，Z理论、成功之路、追求卓越、营销学等一大批直接论述竞争的书籍相继问世。其中最为著名、被管理界视为经典的、由哈佛大学教授迈克尔波特撰写的三本著作竞争战略、竞争优势和国家竞争优势影响最大。迈克尔波特教授的前两部著作实际上是将以结构行为绩效（SCP）为主要内容的产业组织理论引入到企业战略管理理论领域中，借鉴产业组织的经济学等有关学科的研究成果，重点对公司战略展开研究，提出了以产业结构分析为基础的竞争战略理论。波特认为，企业获得高于超出资本成本的平均投资收益率主要有两个中心问题：1、所选行业要有吸收力，即产业结构。产业结构由影响竞争的五种力量构成，它们是新的竞争对手的进入、替代产品的威胁、买方的讨价还价的能力、卖方的讨价还价的能力和相同行业竞争对手之间的竞争，这五种力量决定了行业的吸引力。2、在该行业中获取有利地位，即产业定位。它的核心就是竞争优势，它有两种基本形式：成本领先和差异化。总成本最低战略是指在一个产业中，企业采取一系列的手段高度重视成本控制，实现以低成本取得领先地位的目标。差异化战略也称差别化战略，则是指区别于竞争对手的产品和服务来满足不同客户群的不同需求，以求因其独特的地位而获得溢价报酬，它主要是因为需求的多样化。竞争优势来源于价值链各个环节的优势积累，价值链由基本活动和辅助活动构成，企业主要通过创新获取竞争优势，主要是技术或经营方法的改进。综上所述，波特教授提出的行业结构模型及其分析方法、价值链分析方法是竞争战略的重要理论基础。2.1.3三种竞争战略简述1总成本领先战略它要求积极建立达到有效的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，最大限度地减少研发费用、销售等方面的成本费用，抓紧成本管理费用控制，提高效率性。成本领先战略是一种使用最为普遍的战略。它的理论基础为经验曲线理论即当总产量增加时，标准产品的制造成本会以某一固定的、可以预计的方式下降。总成本领先战略不是以降低成本为目标，而是把成本降低到同行业最低为目标。实施总成本领先战略，首先必须深入研究价值链构成的结构因素，并与竞争对手相比较，探求重新优化价值链结构的可能性。其次，控制毎一项具体的价值活动及其联系。2差别化战略差别化战略是指企业提供具有独特性的产品或产品外延，从而增加消费者价值。它要求选择有别于竞争对手的特色，并使溢价超过追求差异化成本。同时，培育消费者品牌忠诚度、降低价格敏感度、提高收益、提升进入壁垒。如果差异化战略可以实现，它就成为在产业中赢得超常收益的较优战略。因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位。但差异化战略有时会与争取更大的市场份额相矛盾，并且即使全产业范围内的顾客都了解到该产品的独特之处，也并不是所有顾客都愿意或者有能力支付公司产品的较高的价格。3集中战略严格意义上讲，集中战略不是一个独立的基本战略，它是成本领先与差别化战略在某个边界条件下的一种折衷战略。这个边界条件就是企业的资源与能力约束。按迈克尔波特的观点，成本领先战略和差别化战略都是雄霸天下之略，而集中战略则是窝居一隅之策。究其原因，对一些企业而言，由于资源和能力的制约，它既无法成为成本领先者，也无法成为差别化者，而是介于其间。这种介于两种基本战略之间的企业上不能差别化、下不能成为成本领先者。因此也就不能获得这两战略所形成的竞争优势。如果这种企业能够约束自己的经营领域，集中资源和能力于某一部分特殊的顾客群，或者是某个较小的地理范围，那么，企业也可以在这样一个较小的目标市场上获得竞争优势。换言之，集中战略就是对选定的细分市场进行专业化服务的战略。在选定的细分市场中，集中战略既可以通过低成本，也可以通过专业性的差别化，或者两者结合的方式来获取竞争优势。这三种基本竞争战略之间的关系具体如表21所示。表2-1三种基本竞争战略关系图 竞争优势战略目标被顾客察觉的独特性低成本优势全产业范围内差别化战略总成本领先战略特定细分市场集中差异化战略集中成本领先战略集中战略的优势来源于集约资源聚焦于选定的细分市场，从而可以利用有限的资源为有限的顾客提供更为满意的服务，建立顾客忠诚。2.2核心竞争力理论研究现状分析2.2.1核心竞争力理论形成过程分析1990年，普拉哈拉德和哈默在著名的哈佛商业评论中，首次提出了“核心能力”的概念，标志着核心竞争力的正式提出，该理论较好地解释了成功企业长期竞争优势存在的原因，之后，企业界掀起了研究应用核心竞争力理论的热潮。1核心竞争力的形成。企业核心竞争力理论是企业竞争理论发展的第三个阶段。企业竞争理论发展的三个阶段可以这样来划分：从20世纪60年代开始的以战略管理为中心的竞争理论阶段，如波士顿公司的BCG矩阵、通用电气的GE九方图、SWOT分析、PEST等。它们的共同特点是通过对企业所处的内、外部环境的综合分析来为企业制定其战略提供依据;从80年代开始的以市场结构为中心的竞争理论阶段,这个阶段的代表人员是迈克尔波特和他的几个重要理论：五种力量行业结构竞争模型、基本战略理论、国家行业竞争力模型。该理论将竞争分析的重点放在企业的外部环境上，认为行业的吸引力是企业盈利水平的决定因素，市场结构分析是企业制定竞争战略的主要依据，因此，这一阶段的竞争理论被称为市场结构为中心的竞争理论;从90年代开始的以企业核心竞争力研究为重点、以企业素质为中心的竞争理论阶段,近期来市场结构为中心竞争理论受到挑战。不争的事实是：同行业的不同企业之间利润率的差异程度往往比不同行业间的企业利润率水平的差异程度大得多。因此，把竞争战略制定的立足点过分偏向外部分析，可能会导致决策的波动性和战略的不连贯性，因为环境波动只会越来越大。这就为企业素质为中心的竞争理论的出现创造了一个背景条件。以企业核心竞争力为代表的企业竞争理论强调企业竞争力分析的注意力应放在企业自身；以培育企业核心性的竞争能力为主方向，以创造企业可持续性的竞争力优势为战略目标，不断提高企业自身素质，确保企业在激烈的竞争环境中长盛不衰。2核心竞争力的定义核心竞争力是企业独具的长期形成并融于企业内质中支撑企业竞争优势的，使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的核心性能力。这个定义涵盖了这么几层意思：（1）企业核心竞争力是一种竞争性的能力，具备有相对于企业竞争对手的强势；（2）它是一种处在核心地位的能力，是企业其它能力的统领；（3）它是企业所独具的能力，是竞争对手几乎无法模仿的；（4）它是长期起作用的能力，一般情况下不随环境的变化而发生质的变化；（5）它是企业长期积淀而形成的能力，深深扎根于企业之中；（6）它是一组技能和技术的集合体，而不是某一单个的技术和技能。对于企业核心竞争力的理解，应把握其本质：首先核心竞争力是一个相对的概念，是同期同域有竞争关系企业之间的相对比较。换言之，只要在某一时期比同一地域中有竞争关系的其它企业有优势的竞争力，客观上就具备了核心竞争力的要件。其次，核心竞争力是一个发展的概念，在不同时期和不同发展阶段核心竞争力是不同的。再次，企业核心竞争力是在企业发展过程中长期培养和积淀而成的。具体表现为外在表现层（TSM）、中间支撑层（COIC）和内部核心层（QC）三个层次，见图212.2.2核心竞争力特征企业的核心竞争力具备有三个基本特征：1价值性。核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。同时，这种价值性往往难被他人所察觉与评估。2独特性。即企业核心竞争力为企业所独自拥有。同行业中几乎不存在两个企业都拥有准确意义上相似或相同的核心竞争力。这是因为一个企业的核心竞争力是在企业演进过程中长期培育和积淀而成的，它蕴育于企业文化、根植于企业内质之中、为该企业员工所共有。企业的规章制度、企业文化、企业的运作模式、企业的创新能力、员工的素质、能力、观念、行为方式等支撑企业的核心竞争力。因而企业核心竞争力不为企业中的个别人所拥有，更不为其它企业所能模仿和其它竞争力所代替。3延展性。企业的核心竞争力有力的支持企业能延伸到更有生命力的新事业域中去。企业核心竞争力是一种基础性的能力，它为企业其它各种能力的发挥提供了一个“平台”；它又是一种核心性的能力，处于企业其它各种能力的统领地位。只有企业的核心竞争力能完全发挥作用的事业域，才是企业可以并可能开拓的新领域。由此推论，企业的核心竞争力的延展性是企业多元化发展成功的重要保证，而多元化战略成功的关键在于同心多元化，这个心就是企业的核心竞争力。2.2.3核心竞争力培育企业核心竞争力的培育分为内部开发和外部获取两种方法：内部开发就是企业通过发现并挖掘自身能力，采用一定的方式从企业内部培育核心竞争力，它包括演化法、孕育法等。外部获取是企业通过一定的方式直接从外部获取本企业需要的核心竞争力，包括并购和建立战略联盟等。培育企业的核心竞争力需从以下几个方面着手：1通过技术创新构建企业的核心竞争力。技术创新对提高企业的核心竞争力有三大效应。一是自我催化效应。随着一项技术创新成果成为企业的核心技术，企业也将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术模式，能使企业在较长时期获得高额垄断利润和规模经济效益。二是低成本扩张和收益效应。新技术在企业中的应用，使企业以不同的成本得到收益倍增效应，可以运用同一技术在不同产品市场上获得巨大的创新收益。三是增强企业整体实力效应。企业要在生产技术上保持一定的先进性和独特性，就必须具备较强的技术创新能力。2通过管理创新创建企业核心竞争力。管理创新是企业发展的灵魂。管理创新可以从以下几个方面进行：一是管理观念创新。从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心产品市场份额；重视对环境的适应性，特别是快速反应能力，更重视提高企业的自身素质，从适应市场到创造市场；注重全面管理，更要注重细节管理，特别是关键环节的管理；从垂直多元化发展转向对价值链关键环节的把握；从横向多元化扩张转向业务核心化发展；从多元化分散企业风险转向努力提升企业整体素质和实力；从产品组合管理转向技术组合管理；既追求规模经济效益，又注重培育企业的持续竞争优势。二是组织创新。建立现代企业制度、完善公司法人治理结构，根据企业实际进行组织结构设计。三是控制工作创新。确立先进合理的控制标准，推进企业的信息化建设。四是战略创新。由竞争战略向合作竞争战略转化。五是人力资源管理创新。企业核心竞争力离不开高素质的人力资源特别是人才资源。要有一批对企业忠心耿耿的生产经营者和技术、业务骨干，企业才能保持核心竞争力并不断开发出体现核心竞争力的核心产品。3通过文化创新构建企业的核心竞争力。企业文化创新在构建企业的核心竞争力上的独特作用主要是整合企业的内外部资源。企业内部最活跃的因素是人。企业文化对企业内部资源的整合最关键是对人力资源的整合，对企业员工精神的塑造。企业文化创新应从建设开放合作的文化、学习型文化、适应性和能动性叠加的文化等入手。4采用战略联盟方式：战略联盟是指两个或多个企业为了双方的经济利益而进行的长期合作和共同交易安排。战略联盟包括产品联盟和知识联盟。任何一个企业都不是完美的，并不都是全能冠军，且资源存在不足，能力各有千秋。根据彭罗斯的观点，每一种资源是潜在生产力服务的集合体,只有这些服务而非资源本身构成产品过程的输入部分。企业的能力表现在其组织和协调一批资源产生生产力服务的能力和结果。为了发展和提高企业的核心竞争力，企业必须与拥有互补优势的企业形成战略联盟。因为战略联盟可以为企业带来如下好处：创造租金，是指主要来自联盟各方资源异质组合后可能产生的潜在高租金回报；资源使用的扩张。是指为了更大化地拓展公司已形成的资源优势（如技术）的使用范围和使用效率，并快速分摊固定成本；资源使用的多样化，是指为了降低独立承担全部资源投入的风险而引入多个资源投入主体的战略安排；资源的模仿，是指资源获取方为了将对其它优势企业资源的模仿从外部市场引入组织内部而进行的合作；资源的配置，是指以出卖非核心业务为目的，为使买方接受卖方对出卖业务的了解所进行的合作。无凝，战略联盟方式将增强企业的核心竞争力。5采取兼并收购方式：是指企业对拥有自身所需能力的某些企业直接采取收购兼并的方式来为我所用，以增强企业的核心竞争力。6建立强大的企业信息系统：计算机技术的飞速发展，使全球变得越来越小，全球经济一体化的步伐不断加快，整个社会经济生活都建立在计算机网络平台之上。环境的变化速度之快超乎想象，企业要生存和发展，想赢得长期的竞争优势，就必须建立强大的企业计算机信息系统。企业的管理信息系统就象是人的神经系统，能敏锐地感知外界环境的变化并能作出反应，协调企业各职能部门的行动，使之高效运转从而达到企业目标。MRP、ERP使企业的生产更具柔性，增强了对市场的适应性，对生产资料的占用与耗费减少，生产效率增大，成本降低，使产品更具竞争力。在信息已成为不可或缺资源的今天，开发和利用好这一资源，无凝将提高企业的核心竞争力。2.2.4 核心竞争力管理核心竞争力如同无形资产，企业应把核心竞争力放在战略的高度上来考虑，对企业核心竞争力的有效管理，将有助于企业的可持续发展。管理企业的核心竞争力，必须兼具动态和静态。1核心竞争力的静态管理核心竞争力的静态管理，是指企业在形成核心竞争力之后，在一段时间内，当其核心竞争力仍与企业的内、外部因素相适应时，企业应通过先进的管理理念、机制、方法和手段来维护、巩固和运用其竞争优势。换言之，核心竞争力的静态管理更强调对原有竞争力的维护、巩固、加强和应用工作。2核心竞争力的动态管理核心竞争力是否能够得到合理运用和放大，关键在于其与企业内外部因素的匹配关系。当企业发展的环境发生了重大变化或企业自身的经营条件发生彻底改变后，原有核心竞争力就会贬值。因此，提升和发展企业的核心竞争力就成为一种必然，即企业核心竞争力是动态变化的。其实，企业的核心竞争力主要体现在其整合能力上，当某种产品或某种技术过时，企业可迅速利用其拥有的强大的整合能力，重新整合其产品或技术，使之形成新的核心竞争力。从这个意义上讲，核心竞争力的动态管理实际上是不断提升企业的整合能力。因此，应对环境变化的整合力的不断提升，才是企业核心竞争力的真正提升。核心竞争力的动态管理是企业应对内外部环境变化而作出的反应，即通过改造甚至变革原有的核心竞争力，构建适应新形势、新要求的具有足够革新性、适应性、持续性的新的核心竞争力。核心竞争力的动态管理是使核心竞争力更符合组织生存和发展的努力过程。3.核心竞争力的管理要动静结合静态的核心竞争力管理可以给企业带来一时的成功与荣耀，但不会带来永远的繁荣。企业家要高瞻远瞩，对企业的核心竞争力实施动静结合的管理，使企业的核心竞争力永葆青春，从而使企业获得永久的竞争优势。2.3行业关键成功因素理论分析现状2.3.1关键成功因素基本特征分析很多行业都有少数几个对建立企业在行业中的持久竞争优势非常重要的关键因素。关键成功要素（Critical Success Factors ,CSFS）指的是这样一些领域，如果企业能够在这些领域中取得成功，那么就能够强化企业的竞争力。反之，企业绩效就会下降。尽管不同行业、不同类型的企业关键成功因素各不相同，但总体上来看有四类关键成功要素：1行业特性要素：关键成功要素经常是与同行业特性相联系的。对连锁超级市场而言，产品组合、库存周转、促销与定价是关键成功要素，对于生产廉价矿产品的矿山企业而言，产品的质量、产品的附加值、产品的生产成本是关键成功要素。行业特性不同，关键成功要素也不尽相同；行业变化了，例如：行业生命周期发生了变化，相应地，行业关键成功要素也会变化。如表2-1所示:表2-1产品（行业）生命各阶段中的关键成功因素阶段投入期成长期成熟期衰退期市场广告宣传，争取了解，开辟销售渠道建立商标信誉，开拓新销售渠道保护现有市场，渗入别人的市场选择市场区域，改善企业形象生产经营提高生产效率，开发产品标准改进产品质量，增加花色品种加强与顾客的关系，降低成本缩减生产能力，保持价格优势财务利用金融杠杆集聚资源以支持生产控制成本提高管理控制系统的效率人事使员工适应新的生产和市场发展生产和技术能力提高生产效率面向新的增长领域研究开发掌握技术密诀提高产品的质量和功能降低成本，开发新品种面向新的增长领域成功关键销售、消费者的信任、市场份额对市场需求的敏感、推销、产品质量生产效率和产品功能、新产品开发利用回收投资，缩减生产能力2竞争位置要素：企业较之竞争者的位置不同，关键成功要素也不相同。例如，在有几家大的企业主导的行业中，大企业是行业“游戏规则”的主导者，小企业的关键成功要素就是跟随。例如：在计算机行业，小企业要生存和发展，就得与IBM兼容。3经营环境要素：经营环境的变化会影响到关键成功要素。例如：80年到95年期间，硫铁矿产品供不应求，只要能生产出来，就能销售出去赚取利润，但95年之后，随着硫磺大量涌入中国，硫铁矿矿山企业必须通过创新和强化管理才能获得竞争优势。4企业内部发展要素企业发展过程的不同阶段可能会有不同的关键成功要素。对很多创业性的公司来说，创业之初的关键成功要素是资本积累，争取每一个订单是关键；随着业务量的增加，人力资源就成为关键成功要素，而且是小企业能否“长大”的关键成功要素。关键成功要素分析方法就是提醒战略管理者时刻保持对一些重要问题的关注，为了获得竞争优势，企业应建立一个健全的竞争战略，即在所有的行业关键成功要素上有能力并且在至少一个行业关键成功要素上拥有卓越的能力。2.3.2关键成功因素的确定方法和应注意的问题产业关键成功因素随行业的不同而不同，甚至在相同的产业中，也会因产业驱动因素和竞争环境的变化而变化。在对产业关键因素进行确认的时候，回答下列三个问题有助于更正确地确定产业成功因素：第一，顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？回答这个问题有助于认识消费者的需求目的，从而能更好的满足消费者需求；第二，行业中的成功企业做了什么？有哪些资源和能力；第三，行业中的各个竞争者为获取竞争优势应该采取什么措施。除通过以上方法确定产业关键成功因素外，还应注意以下两点：1确定产业关键成功要素应该具有很高的优先性。公司的管理者必须很好地了解行业的形态，以便找到取得行业竞争成功的要素及最有价值的资源。对长远竞争成功起至关重要作用的因素，如果分析时出现错误，就会过分强调本来就不怎么重要的竞争目标，而低估非常重要的竞争因素，将大大提高制定错误战略的风险。而一个公司若能深刻洞察行业的关键成功要素，就可以通过将公司的战略建立在行业的关键成功要素之上，然后竭尽全力在这些要素的一个或多个上比竞争对手做得更好来获取持久的竞争优势。2关键成功要素可以有多个，对于某个特定运行的行业来说，在某个特定时候，极少有超过三或四个关键成功要素的，而且这三、四个关键成功要素之中，其中只有一两个占据较重要的地位。所以，公司的管理者一定要选好、选准关键成功要素，并将此要素作为公司战略的奠基石，并通过努力，在某个关键成功要素上做得出类拔萃，以获得持久的、强大的竞争优势，使公司从成功走向更大的成功。2.3.3常见关键成功要素分析关键成功要素涉及的是公司要取得成功所必须集中人力、物力、财力搞好的一些因素，常见的关键成功要素如下：1与技术相关的关键成功要素。有研究开发能力、技术创新能力、产品革新能力、运用网络信息技术的能力、高效率低成本