新形势下加强医院临床科室主任综合素质的培养.doc

新形势下加强医院临床科室主任综合素质的培养新形势下医院、医疗、科室的发展面临着新的任务：突出技术特色，打造一流学科，走医教研并重、协调发展之路，努力实现综合竞争力，自主创新能力、可持续发展能力的显著提升，奠定现代化医院基础框架。科主任是医院的中层领导，负责具体贯彻执行院领导及机关的决策、方案，带领全科人员努力实现医院建设的目标。要达到科室工作最佳运行状态，科主任是关键。科主任是医院建设的中坚力量，是医院的支柱。如何做好临床科室的工作，如何成为一名优秀的临床科室主任，这正是本文要论述的问题。 好的科主任应该具备优秀临床医生的素质，这是对临床科室主任业务素质的基本要求：1 管理者科主任必须具备较高的管理能力和团结协作精神。规范化管理是医院工作的精髓。离开了规范化管理，一切将步入混乱。“没有规矩不成方圆”，科主任必须时刻用制度约束自己和制约科室内所有人员，严格遵守各项规章制度及法律法规，严格遵守操作规程，制定全面的质量标准和考核制度，并予以实施。要奖优惩劣，一视同仁。同时要做好科室间的协调配合，认识到学科间的相互联系、相互渗透、相互交叉和重叠，特别是随着生物医学模式向生物心理社会医学模式的转变，要注意不仅从生物医学模式认识疾病，同时注意心理社会医学模式在疾病中的作用，从整体观看待疾病，避免“只见树木，不见森林”的片面性。采用各种高新技术手段和管理水平，精诚合作、万众一心，才能避免出现医疗差错事故或医疗纠纷，保证医疗安全和万无一失。2 名医和良医医院临床科室主任，即医者，应该是一名医务工作者，是优秀的临床医生之一 1 。医院临床科室最基本的业务工作任务是临床医疗工作，没有一定数量和质量的病人，医疗和科研工作将无从谈起。临床科主任医疗技术必须过硬，在科室临床医疗工作中能起把关和导向作用，成为科室医疗质量的保障。医德医风过得硬。对于服务对象要废除“官医思维”，做到“一切为病人、为一切病人、为病人一切”；对科室同行要扫除“文人相轻”，做到“互相尊重、互相学习、互相补台”。名医必须是良医，先为良医始能成名医。科室主任要在科室医德医风建设中起表率作用，带领科室医务人员建设一支技术和作风或谓之“物质与精神”两手都过得硬的学科建设生力军。3 协调医患(1)预防为主，要有预警机制。预警来源：下级医护人员呈报；查房、巡视病房发现；患者及家属申诉。采取措施：重点查房、会诊、关心、解释沟通。将纠纷消灭在萌芽状态。 (2)处理医患矛盾时，最根本点要对患者有诚意，换位思考；与患方平等地沟通，客观地分析原因、过失、客观因素、对患者的影响；道歉、补救措施；总结及改进；医患互相理解、冰释前嫌；医护一体，全局观念。4 学者4.1 研究造诣在一定的专业有独特的造诣，在本地区及其以上范围内同行业和群众中有较高医疗威望，可以说这是在科室“镇得住”的本钱。确立和认清学科建设的长远目标，制定和把握好服从于长远目标的中、短期目标，理清科室建设思路，建立以目标管理为中心的近、中、长期规划，对于学科建设的管理工作至关重要。在本专业领域，科室主任要具有掌握国内外前沿进展、预测专业技术发展方向、把握科室建设冲刺机遇的能力，更为关键的是要有敢争上游、敢为人先的胆略和愿望。4.2 教书育人作为研究生导师，科主任不仅要传授知识给学生，更重要的是培养学生高尚的品德。对研究生教学，应重视临床实践能力的培养，重视提高临床工作中分析问题、解决问题的能力，锻炼他们的实际工作能力，培养他们严肃的工作态度、实事求是的工作作风。另外，对于学生学习态度的培养，也尤其不能忽视。应认真学习医院文件精神。组织学生逐条、逐字学习病案质量评定标准细则、医院的补充规定和管理规定，使文件精神深入到每个学员心中。同时，了解本科在诊断治疗中的缺陷，定期进行科内讲课和病例讨论，也有利于提高诊断水平和整个科室的医疗水平。4.3 注意发挥好本科室优势人们常说:“花有多样红，人与人不同。”每个科室同样如此，各有不足，也都各有长处，各有优势。临床科主任要善于组织发挥自己的优势，通过主观努力，真正达到知人所不知、精人所不精，就能够完成他人完不成的任务、解决不了的问题。同时要十分注意克服本科的劣势，认识并注意扬长避短。认识不到自己的优势，埋没了自己的长处，放着能干好的事不干，却去做一些力不能及的事，就会事倍功半，遭受失败，挫伤全科人员的积极性。4.4 优秀素养4.4.1 尊重和参与 一般领导都希望在单位里，在事业上受到尊重，科主任作为领导者要尊重部属的权力和劳动，让他们充分发表自己的意见，提出建议，最大限度发挥每一个同志的聪明才智，对于工作中新取得的成绩，诸如抢救病人，书写病历，撰写论文及科研工作等应及时给予积极的支持和充分的肯定，予以表扬和奖励，进一步调动医护人员的工作热情和创造性。4.4.2 勇于负责任 科主任要勇于负责，医护人员的工作中，尤其是具有开拓性工作中难免有失误，科主任一定要进行科学地、实事求是地分析，总结经验，吸取教训，承担领导者责任，团结一致，以利再战，千万不可互相推诿。只有领导者具有高度的负责任精神，医护人员才能有安全感，就能更科学地大胆放手工作。4.4.3博大胸怀 优秀的科室主任应该具有“心底无私天地宽”的博大胸怀，本着“有利于调动大多数人的积极性、有利于学科建设资源的合理流通、有利于实现学科建设目标”的愿望，放开手脚，敢抓敢管，在处理科室事务特别是论文、课题、成果的署名和经济利益分配等敏感问题时，不为“小的”所感，充分鼓励和尊重他人的劳动，就能得到大多数人的支持和拥戴，即使可能暂时得不到理解，事后也一定会得到理解，在实践中形成学科建设主流中稳固的核心力量。结论作为临床科室的管理者和医院业务的中坚力量，科主任必须具备良好的素质修养、精湛的医术水平和科学的管理水平及团结协作的精神，才能非常好的完成现代化医院的临床管理工作，全面提升医院医疗技术和管理水平。因此，一套完善的科主任选拔、培养和考核的制度也必不可少。1 科主任的选拔条件和可行标准以上海市卫生局对三级甲等医院业务指标为内容，结合医院历年对临床业务科主任聘任的条件“德、勤、能、绩”四个方面为基础，建立定性、定量的可适用于上海市三级甲等医院临床业务科主任的绩效管理的临床业务科主任绩效考评主观与客观指标体系。同时通过分析、比较企业与医院人力资源管理模式和绩效管理机制，研究医院在当今医疗卫生市场的激烈竞争中如何进一步提升自身的竞争力、不断适应医疗卫生事业发展的步伐、建立新颖的临床业务科主任绩效模式做一初步的研究和探讨，并希望通过本研究给医院管理者在医院人力资源管理方面有一些启示。2 科主任的培养方法2.1 高标准要求，制订计划，培养高素质人才。创造和抓住各种机会进行培训和锻炼，鼓励本科室医师在医教研方面勇挑重担。科主任和副主任分工合作，分别负责病房、门诊、科研、临床研究等监督指导工作。建立和完善科会制度，坚持每月一次的科会定期总结汇报。制订每个医生的轮转计划，强调急诊轮转。要求主治医师以上要有科研方向。科室制订和实施了科研启动基金计划。组织科内副教授和主治医师编书。开设研究生沙龙，每次有“学术进展主讲”和“科研进展汇报”。科主任或副主任参加指导，在学习同时，解决科研中遇到的问题。组织英语听说训练，观看专业原版光盘，营造良好学习气氛。充分发挥临床流行病学优势，用流行病学概念指导科研，包括课题设计、数据处理、文章发表等，在查房中也经常能够从循证观点出发分析解决问题，使临床流行病循证医学与科室工作紧密结合。将临床药理试验分配给有经验的主治医师主持，锻炼大家的组织能力和临床科研能力。2.2 行政与党支部工作相辅相成，建立和完善联系人制度，能够随时和大家沟通，共同进步，建立了一个素质较好、团结气氛强、积极向上的团体。2.3以人为本，关心每位医生的方方面面。科主任不但关心工作，而且密切关心科室每位医生的个人情况，能够从大家的切身利益出发，帮助大家解决生活、工作上的困难，凝聚职工,充分调动工作积极性。2.4 注重横向与纵向合作与交流。为了不断获得国外先进技术和知识，有计划选派年青医师短期到国外学习，学习新的技术，开拓新的科研方向，为本科申请课题，开展科研及提高临床医疗水平打下基础。鼓励本科医师投稿参加国内和国际会议。3 科主任的考核方法根据卫生局对上海医疗事业单位的目标要求，结合医院中心工作的实际，提出了构筑三级甲等医院临床业务科主任绩效考评的框架体系。1、考评体系设计的实现目标：（1）使临床业务科主任岗位设置能更好地符合现代医院规范化科学管理的要求；（2）医院战略目标分解到各临床业务科室，明确临床业务科主任岗位职能的职责；（3）使每位科主任更高效地行使管理职能，完成医疗管理、教学管理、科研管理、经济管理、人才管理的目标任务；（4）对每位科主任任期内的关键绩效指标进行有效的量化，从而提高绩效；（5）充分发挥每位科主任的潜能，期为提高绩效和达成目标而积极主动工作；（6）吸引留住科主任群体中的优秀人才。2、考评体系设计需处理好的四大关系：（1）绩效管理与工作分析；（2）绩效管理与薪酬体系，如绩效工资、奖金等；（3）绩效管理与科主任招聘选拔；（4）绩效管理与培训开发。3、选取绩效考评内容的指导原则包括与医院文化和管理理念相一致、考核要有侧重、不考评无关内容三个原则。4、将绩效考评内容划分为“客观指标体系”和“主观指标体系”两大方面。“客观指标体系”一般以岗位职责的内容为准，包括医疗任务、教学任务、科研任务、管理任务、经济指标五大块。“主观指标体系”包括个人业绩、能力、品德、态度四个方面。5、确定关键绩效指标的原则：即SMART原则，S代表Specific，指“具体的”；M代表Measurable，指“可度量的”；A代表Attainable，指“可实现的”；R代表Realistic，意思是“现实的”；T代表Time-bound，意思是“有时限的”。6、设定绩效考评题目：结合每个业务科室前一年完成经济目标基数，并参照其不同的定位来指定其综合绩效考核的体系。本考核体系的“主观指标评价”分为业绩、能力、态度、品德四大项目共二十个指标，每项各占25分，满分为100分。“客观指标评价”也设计成100分制，分为医疗工作、教学工作、科研工作、人力资源管理、经济效益管理五大块