第二章计划与经营决策.ppt

现代企业管理学第二章计划与经营决策 2 一 企业计划 1 计划 确定组织未来发展的目标以及实现目标的方式 具体包括 定义组织的目标 制定全局战略以实现这些目标 开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动 即既涉及目标 做什么 也涉及达到目标的方法 怎么做 计划是所有职能中最基本的 是企业工作的前提 任何管理人员都需制定计划 3 计划的目的在于 给管理者和非管理者指明方向 展望未来 预见变化 减小不确定性 减少重叠性和浪费性的活动 计划设立目标和标准以便于进行控制 计划的主要内容包括 制定计划 执行计划 检查计划 4 2 计划编制完整的计划一般包括以下几部分 1 估量机会 2 确定目标 3 确定计划的前提 4 拟定可供选择的方案 5 评价备选方案 6 选定方案 7 制定派生计划 分计划 8 作出计划预算 5 二 计划的实施 目标管理 1 目标管理 ManagementbyObjectives 简称MBO 彼得 德鲁克 1909 2005 在1954年 管理实践 中提出 目标管理 这个概念 这已成为当代管理学的重要组成部分 他认为不是因为有了工作才有目标 而是有了目标才能确定每个人的工作 6 目标管理的内容 1 目标的制定这是最重要的阶段 可细化为四个阶段 高层管理预定目标 重新审议组织结构和职责分工 确立下级的目标 上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议 2 目标的实施和控制在这个过程中强调自主管理和自我控制 3 总结和评估 7 简单来说 目标管理就是上下级共同制定目标 明确各自责任和分目标 并用目标来衡量工作成果 考核 评价和奖惩 要理解目标管理 需注意 1 目标明确 具体 2 所有人员共同制定目标 3 有明确的时间规定 4 进行绩效反馈 自我监督 8 评价 1 优点 目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效 目标管理有助于改进组织结构的职责分工 目标管理启发了自觉 调动了职工的主动性 积极性 创造性 目标管理促进了意见交流和相互了解 改善了人际关系 9 2 缺点 目标难以制定 组织内的许多目标难以定量化 具体化 往往是不可分解的 目标管理的哲学假设不一定都存在 许多情况下 目标管理所要求的承诺 自觉 自治气氛难以形成 目标商定可能增加管理成本 有时奖惩不一定都能和目标成果相配合 也很难保证公正性 从而削弱了目标管理的效果 10 三 决策的基本概念 1 决策通常是指通过分析 比较 在若干个可供选择的方案中选定最优方案并采取行动的过程 企业决策 11 要理解决策 需注意 1 前提是有确定的目标以及多个可供选择的方案2 有一定的评价标准或准则作为决策的依据3 依赖于决策者个人的能力 分析 判断 选择能力 4 决策的本质是一个过程 目的是为了选出一个合理有效的方案来解决问题 12 2 分类 1 按决策目标数量分 单目标决策 多目标决策 2 按决策层次分 战略决策 管理决策 业务决策 程序性决策 3 按决策活动特点分 非程序性决策 程序性决策 3 按决策活动特点分 非程序性决策 程序性决策 3 按决策活动特点分 2 按决策层次分 战略决策 管理决策 业务决策 2 按决策层次分 战略决策 管理决策 业务决策 2 按决策层次分 战略决策 管理决策 业务决策 2 按决策层次分 1 按决策目标数量分 多目标决策 单目标决策 1 按决策目标数量分 多目标决策 单目标决策 1 按决策目标数量分 多目标决策 单目标决策 1 按决策目标数量分 多目标决策 1 按决策目标数量分 单目标决策 单目标决策 13 确定型决策 4 按决策条件分 不确定型决策 风险型决策 5 按决策因素性质分 定量分析决策 定性分析决策 5 按决策因素性质分 定量分析决策 5 按决策因素性质分 定量分析决策 定性分析决策 14 3 决策的程序 1 提出问题 确定目标决策始于问题 明确问题的关键点 确定目标 2 拟定备选方案依据目标实现条件和现实情况 拟定可行性方案 3 评价备选方案经验判断法 数学分析法 试验法 4 选择方案并实施选择最优方案 组织实施并进行跟踪控制 15 四 决策的方法 一 定性决策方法 是指依靠决策者实践经验和主观分析判断能力来推断事物未来发展趋势的方法 特点 探索性 预测性 不精确性 16 1 头脑风暴法 将解决问题有关人员集合到一起 针对某些问题 在完全不受约束的情况下 敞开思想 畅所欲言 头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言 自由思考的氛围 诱发创造性思维的共振和连锁反应 产生更多的创造性思维 一种常见的集体决策方法 17 2 德尔菲法 专家意见法 1 将需要解决的问题分别告诉专家们 请他们单独发表自己的意见 2 管理者收集 整理各位专家的意见 并反馈给各专家 3 专家们在参考反馈意见的基础上 修正自己的意见 4 反复以上步骤 直到专家的意见趋向一致 德尔菲法的目标是通过综合专家的意见来对方案作出评估和选择 18 二 定量决策方法 根据已掌握的数据 建立数学模型 利用计算机等手段进行决策的方法 1 量本利分析法2 线性规划法3 决策树法4 价值工程 19 1 量本利分析法 盈亏平衡分析法 分析生产成本 销售利润和产品数量的关系 选择以最小成本获得最大利润的方案 E S C S CvQ F PQ CvQ FE 利润 S 销售额 C 总成本 F 固定成本 Q 销售量 P 销售单价 Cv 单位变动成本 20 盈亏平衡图 销售收入Y 成本C 销售量Q 亏损区 利润 C F Q CV Y P Q 变动成本CV 固定成本F X0 S0 盈亏平衡点 21 当盈亏平衡时 企业利润为零 有PX0 CvX0 F 0即盈亏平衡点产量为 22 例1 某企业经销一种产品 产品的单位变动费用50元 售价100元 每年固定费用90万元 问此企业盈亏平衡点的产量为多少 如果企业现有的生产能力为2 4万件 问每年能获得利润多少 为满足市场产品的需要 扩大生产 拟购置一条自动线 每年需增加固定费用20万元 但可节约变动费用10元 件 与此同时 为了扩大产品销售计化 拟降低售价10 问此方案是否可行 23 解 已知F 900000元 P 100元 件 Cv 50元 件 1 求盈亏平衡点产量 2 求每年可得利润 E S C P Cv Q F 100 50 24000 900000 300000 元 24 3 扩建自动线方案的可行性由于扩建自动线F F 20 90 20 110 万元 产品的售价降低为 P 100 1 10 90 元 件 单位产品的可变费用变为Cv 50 10 40 元 件 变化后的盈亏平衡点为 若维持原有的产量2 4万件 每年可获利 E 90 40 24000 1100000 100000 元 如果使利润保持不变 则新方案实施后企业的生产能力为 25 2 线性规划法 线性规划三要素 1 目标函数 决策目标的数学表达式 通常用极值表示 2 决策变量 实现目标过程中的不确定性因素 3 约束条件 决策变量内部的限制性关系 一般是一组等式或不等式 26 步骤 第一步 建立目标函数第二步 在建立目标函数的基础上 增加约束条件第三步 解出各参数值第四步 求出最优解 27 3 决策树法 随机性决策方法 1 一个明确的目标 2 两个以上的备选方案 3 存在不同客观状态 4 不同方案的不同客观状态的损益可计算 5 结果不可知 但是各种状态出现概率事先可知 28 例 某地生产传统名优产品的轻工业企业 为了进一步满足国内外市场需求 拟定企业发展规划 现有三种方案可供选择 三种方案服务期均为10年 内容如下表 29 用决策树法进行决策 1 绘制决策树图 2 计算期望值 扩建方案 EMV1 100 0 5 60 0 3 10 0 2 10 660 万元 合同转包 EMV2 50 0 5 30 0 3 0 0 2 10 340 万元 新建方案 EMV3 100 0 5 30 0 3 40 0 2 10 600 万元 30 3 计算净收益扩建方案 E1 660 100 560 万元 转包方案 E2 340 40 300 万元 新建方案 E3 600 200 400 万元 4 修枝 5 决策 应选择净收益最大的方案 故应选择扩建方案为最有方案 31 决策树 转包方案 新建方案 0 5 0 3 0 2 0 5 0 3 0 2 0 5 0 3 0 2 100 60 10 50 30 0 100 60 40 400 300 560 3 2 1 扩建方案 32 4 价值工程 valueengineering VE 又称成本效益分析法 一般用于工业产品创新 产品改造以及设备的选择 修理 更新等 价值工程最早是美国为了适应军事工业的需要创立和发展起来的 目的在于确保军事装备的技术性能 功能 并最大可能地节省采购费用 成本 降低军费开支 33 其主要步骤如下 1 选择价值工程对象 选择原则 对国民经济影响大 对企业经济效益影响大的产品 在改善功能和降低成本方面潜力大的产品 2 收集有关情报 在确定研究对象后 收集相关资料 用户 市场 政策 技术等 制定活动的依据 评价标准等 34 3 进行功能分析和评价 内容 功能定义 简单 准确地描述产品或零件的功能 功能整理 分析产品或零件的功能 确定相互关系 排除多余功能 补充完善不足的功能 功能评价 评价功能价值高低 常用功能评价系数法 4 提出改进设想 拟订改进方案 提出改进方案 包括创造构思方案使之具体化和调查研究 评价改进方案 包括初步评价和详细评价 确定最终方案 包括提出实施方案和具体实施办法 35 功能评价系数法1 计算产品或工序目前成本和零部件的功能成本2 确定功能价值零部件的功能评价值 目标成本 零部件的功能评价系数 产品的目标成本3 计算成本系数及成本降低幅度成本系数 零部件目前成本 产品目前总成本某零部件成本降低幅度 该零部件目前成本 该零部件功能评价值 目标成本 4 计算价值系数价值系数 功能评价系数 成本系数若价值系数V 1 说明功能高成本低 分配在该零部件上的成本偏低 或者说该零部件有过剩功能 若V 1 说明功能低成本高 分配在该零部件上的成本偏高 若V 1 说明功能和成本相当 分配在该零部件上的成本比较合理 36 五 现代企业的经营决策 1 企业的经营决策 根据现代企业的经营目的 在综合分析内部条件和外部环境的基础上 确定现代企业的经营方向 经营目标 经营方针以及经营方案的过程 五要素 决策者 决策对象 决策理论 决策方法 决策结果 37 2 现代企业经营决策的程序 1 一般经营决策程序a 市场调查 了解产品的用户范围和特点 了解产品往年产销状况 当前市场需求量和容量以及未来发展趋势 了解产品和竞争产品的市场份额 注意市场调查方法 b 经营预测 在市场调查基础上 科学分析企业经营发展的合理性 定量分析和定性分析 c 科学决策 经营性战略决策 企业发展方向 发展规模 投资方向等 管理性战术决策 方案执行过程中的日常管理措施 保证企业目标的实现 38 2 初始经营决策程序a 收集大量相关信息 研究企业经营环境 新的经营方向和经营目标 b 拟定备选经营方案 c 评价备选的可行性方案 d 选择最合理的经营方案 e 最终决策 39 3 改善经营决策的程序a 检查诊断 b 明确改善目标 c 拟定多种经营方案 d 比较和选择经营方案 判断经营方案实施所需条件能否具备 筹集和利用这些条件的成本是多少 明确经营方案实施过程中可能遇到的风险 判断经营活动成败的可能性大小 了解经营方案可能的后果 并将后果与目标进行比较 在该过程中要注意反对意见 要有良好的判断能力 e 最终决策 40 3 现代企业经营决策方法 1 长 短期需求分析法短期需求 一般由非正常因素引起 要抓住时机 高风险 长期需求 相对稳定 可靠 对决策者来说更为重要 技术更新 降低成本 对企业来说 经营决策应从长期需求出发 41 2 不饱和状态生产法产品的生命周期 投入期 发展期 成熟期 衰退期 更新期在某一时刻企业应该有四档产品 正常生产的 正在试制的 正在研发的 正在应用研究的一般来说 产品在市场销量最高时 即进入成熟期 就应该停止生产 留下库存的和已发出的产品在市场上扫尾 同时进行更新换代 新产品要投入市场 如此