人力资源管理五培训PPT课件.ppt

第五章人力资源培训与开发HumanResourceTraining Development 名人名言 松下电器公司是培育人才的公司 并且兼做电器商品的生意 松下幸之助员工能力与责任的提高 是企业的成功之源 IBM未来唯一持久的竞争优势就是 比你的竞争对手学得更快 彼得 圣吉 MotorolaUniversity 成为变革和不断完善的主要促进因素 以支持公司的经营目标 为了在培养同业之最的员工队伍方面成为客户优先选择的合作伙伴 我们将为客户提供最有价值 最先进的培训和教育 1 设置 摩托罗拉大学 北京 摩托罗拉大学 天津 2 功能 提供管理 质量 技术和市场营销等培训3 服务对象 摩托罗拉员工 合资企业 国有企业 摩托罗拉供应商 摩托罗拉产品分销商 客户 国企干部及政府官员4 课程数量 130种面向中国的各类课程 摩托罗拉大学 中国区 简介 加强培养管理层人员的领导水平培养主要供应商为合资企业提供培训以提高其业务水平通过培训的方式提高摩托罗拉技术和产品的知名度协助开发人力资源通过培训提高业务部门及员工个人的业绩 主要培训策略 IBM 施乐 MOTOROLA等公司每年将其工资总额的5 10 用于培训 企业用于培训的投资 培训是指组织为了有计划地帮助员工学习与工作有关的综合能力而采取的努力 这些能力包括知识 技能或者是对于顺利完成工作至关重要的行为 开发是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计和规划的过程 培训概述 教学目标 系统传授理论与方法 根据组织 工作和个人需要增补或提高知识和技能 改变行为模式 学习方式 代理性学习 代理性学习 体验性学习 教学对象 基础和背景同一且已知 处于最佳学习期 基础和背景不同 可能不知 处于学习困难期 教学对象 教育性质 正规教育 后续教育 教育周期 长 充分 几十到几百小时 短 几到几十小时 目标验证 考分 考分分布 绩效改进 验证难易 及格 毕业证书 学位证书 难以判明 约束机制 容易 无 教育 培训 培训与教育 W先生是某国营机械公司新上任的人力资源部部长 在一次研讨会上 他了解到一些企业的培训搞得有声有色 回来后他兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书 公司的老总很开明 不久就批准了W先生的全员培训计划 W先生深受鼓舞 踌躇满志地 对公司全体人员 上至总经理 下至一线生产员工 进行为期一个星期的脱产培训 为此 公司还专门下拨了十几万元的培训费 培训的效果怎样呢 据说 除了办公室的人员和45岁以下的几名中层干部有所收获 其他人员要么收效甚微 要么学而无用 十几万元的培训费用只买来一时的轰动效应 一些员工认为 新官上任所点的这把火和以前的培训没有什么差别 甚至有小道消息称此次培训是W先生做给领导看的 形象工程 是花单位的钱往自己脸上贴金 W先生对于此番议论感到非常委屈 在一个有着传统意识的老国企 给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢 W先生百思不得其解 不应该呀 在当今竞争环境下 每人学点计算机知识应该是很用有的呀 如何使培训不走过场 管理层的支持受训者和员工的认可培训过程的组织 尤其是培训技术的选择一线经理在培训技能迁移方面的合作 培训开发有效性的保证 计划和设计培训 确定培训需求 评价培训结果 实施培训 确定培训需求 系统培训模式 Why 为什么要培训 Whom 对谁培训 What 培训什么内容 Who 谁进行培训 How 如何培训 培训5W理论 对于组织 增加企业竞争力1 提高组织运营绩效 为组织带来利润2 提高员工士气 有利于员工队伍的稳定和发展3 响应环境的变化和弹性4 建立优秀企业文化对于员工 提升人力资本1 提高员工能力2 改进在现有职位的工作业绩3 为今后可能的提升做准备4 提高员工的满意度 培训开发的目的 组织不再追求员工的终身忠诚 而是追求员工的能力固化为组织的能力员工不再追求组织的地位 而是关注组织成长带来个人能力的提升 最终达到自己的职业生涯目标 进入能力时代 必须建立员工和组织能力共享的平台 职业发展 员工的心理与社会化过程 企业的成长与生命周期 员工的价值依赖于企业的发展 在下一个2 3年内组织的战略问题是什么 在下一个2 3年内组织将面临的最关键的需求和挑战是什么 为了满足这些挑战所需要的关键的技能 知识和经历是什么 将需要什么水平的人员配置 组织有必要为满足这些关键性的挑战而提供工作舞台吗 在组织内 我是如何发现职业机会的发挥我的力量提出我的发展需要提供挑战满足我的兴趣满足我的价值观与我的个人风格相配 员工正在用这种将个人的效率和满意度同组织的战略目标成就联系在一起的方法来发展自我吗 组织的需要 问题 个人职业的需要 组织与个人的需要 产生培训需求的原因 企业经营方向的变化工作环境和岗位的变化企业的人员变化企业绩效低下 人员分析 决定谁应该接受培训和他们需要什么培训 通过业绩评估 分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查 任务分析 决定培训内容应该是什么 考虑工作的复杂程度 饱和程度和工作内容和形式的变化 成功完成任务所需的知识 技术 行为和态度 分析 组织分析 决定组织中哪里需要培训 目的 考察组织长期目标 短期目标 经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境 具体方法举例 培训需求分析 总经理 计划过程 企业发展战略 企业业务目标 企业培训策略和目标部门经理 计划过程 部门的发展计划 业务目标 培训计划和目标培训经理 计划过程和执行过程 企业的培训策略 培训计划和目标 培训实施及评估员工 在主管的协助下 结合岗位要求及个人生涯规划制定个人长期和短期培训计划 员工培训中的责任划分 培训计划的项目 主要内容 目的 原则 培训需求 培训目标 培训对象 培训时间 培训地点 培训形式 培训教师 培训组织人 考评方式 计划变更或调整方式 培训费预算 签发人 培训要达到的目的和需要解决的问题 制定和实施计划时的原则或规则 与要求或标准存在差距 需要弥补的地方 需要达到的目的或结果 接受培训的是谁 在何岗位上 状况如何 每个项目的培训内容是什么 培训内容 执行期或有效期 实施时间或培训时间 培训周期或课时 培训项目实施地点 集合地点或召集地点 外派还是内训 半脱产 全脱产还是业余培训 培训教师由谁来承担 项目的执行人或实施人 笔试 面试还是操作方式 计划变更或调整的程序及权限范围 整体计划的执行费用和每一个项目的执行或实施费用 本培训计划的审批人或签发人 培训开发系统的建立与管理 三阶段管理模式 一 选择培训对象 二 确定培训内容 三 选择培训教师 四 选择培训技术 培训方案设计 培训对象的选择 新员工改进目前工作的人有潜力的人 申请表 员工培训申请表 培训场所的选择 内部培训外部培训 对雇主来说 在组织内部培训资源有限的领域 邀请组织之外的培训师来培训可能更合算 可能没有充分的时间去开发内部培训资料在需要培训的主体方面 人力资源部员工可能不具备所需要的专门知识在组织外部培训 让员工与其他公司的管理人员和同行交往是有好处的 选择培训教师 专业培训机构教育部门公司管理人员资深员工 例 知识目标 培训后受训者将知道什么行为目标 受训者将在工作中做什么结果目标 通过培训组织获得什么最终结果 知识目标 什么是人力资源管理行为目标 设计 制定各种人力资源管理制度和方案结果目标 员工满意度提高 流动率降低 效益提高 设定培训目标 A 态度和行为规范 attitude S 应知应会 如操作协作技能 skill K 对所在岗位领域的实际方法和专门性知识 knowledge 作业层培训目的是为了提高员工的内部适应性和增强他们的外部协调性 层次分析法 作业层 日本企业作业层培训 轮换制制度 这种制度塑造了大量的适应现代化大生产 生产能力强的日本 企业人 日本的松本厚治认为 日本的企业不为任何人所有 他似乎就是用自己的两只脚站立着 他既不属于资本所有者 也不受政府的控制 而是依赖于被吸收统一到企业内部的劳动者 普通员工 员工集团是企业的化身 企业只是最大限度地发挥他们的能量来实现企业的目标 他们在作业层的培训模式 岗前培训 在岗培训 应知应会 多面手 新技术 转岗 岗前培训 在岗培训 应知应会 多面手 新技术 转岗 在企业中 下级管理层或监督层的职责是根据上级部门的战略决策和管理决策 进行业务决策以及进行部门之间的协调 包括作业现场的领班 各业务单位的科长第一线负责人 负责指挥 监督和指导工作中的作业员等 他们作为决策功能和实践功能之间的桥梁 其言行直接影响作业层的绩效和工作意愿 对他们训练的内容有 人际关系 沟通技巧 训练下属 指导工作等 层次分析法 下级管理层或监督层 先认清该项职务的特性 然后寻找最合适的人 一位忠实 聪明 果断的领班能知人善任 并了解其部门的公司内应扮演的角色 是公司最有价值的无形资产 这类的领班人才并非是凭空而来 必须要自行创造 先以严格的选择评定标准找到所需要的人后 再施以相当的培训和发展课程来培养他们 柯达案例 团队合作是保证生产品质的基础 而领班又是维系此一理念最有力的人 每支生产队伍能否达到生产策略的目标 很大程度上决定于其领班的作风 所以这样的监督者应该是较传统的工头 而同时又要具备进步的管理技巧 柯达公司针对此问题的作法是 设计一项选才与培训计划 以在两年内培养二百位合格的监督者 其独特的地方是 选才过程的严厉以及领班在接受任命前即已先接受培训 生产策略 以品质来应付未来强大的竞争 该公司的团队管理手册说明道 目标是要使一人力计划正常运作 以符合未来所需 先行培训有潜力者 以便随时派上用场 换言之 柯达公司在生产第一线创造了一批人才 当机立断协助解决问题有创意及领导才能能够听取他人的意见文字和语言均能有效沟通了解公司的各项组织功能并能圆满达成任务 符合柯达公司理想的领班人才标准 企业中层管理人员依据战略性决策来制定目标 协调企业内部资源 和各种关系 象各部门负责人属于中层 下面是企业培训中层时的主要内容 1 管理的基础 管理的基本思考方法 组织原则 组织理论2 作业的改善工作分析技术 工作设计 熟悉X Y理论 制定绩效标准3 作业的管理计划 指挥 控制 协调 如何开会4 培训下属培训内容 技术等5 人际关系激励和领导 中级管理层 目标设置和管理沟通技巧项目管理指导技术企业文化问题的解决与作决定时间管理绩效评估创造性思维 经理层培训的主要内容 2019 12 27 37 企业最高经营层负责战略的决策 以应付企业外部环境为重点 尤其应重视 随环境的变化 对产品市场作出选择 他们负责决定 指挥 监督全盘的经营方针企业的目标 方针1 企业的使命 方针 管理 经营 工作 适应推进环境的能力2 组织新企业观 企业理论 经营者和所有者 计划 结构的设置等3 管理 市场营销 物资管理 生产管理 质量技术管理 人力资源管理 预算管理 财务管理等4 营运 业务的实施执行 协调等 最高管理层 领导艺术制定战略决策时间管理管理过程的改进管理的转变创造性思维绩效管理沟通的技巧 总经理培训的主要内容 真正的培训应该是融合在企业的日常管理工作中进行的 甚至于企业管理者的管理风格 处事风格 思维方式对员工来说 就是一种最好的潜移默化的培训 或者说 一个好的企业管理者同时也应该是一个好的培训师 他懂得并知道如何将好的技能教给员工 企业应该建立一套适合本企业实际发展的培训系统方案 包含新员工的职前培训 企业文化教育 公司历史教育 职业道德培训 业务技能培训 在职培训 培训效果追踪与评估 培训档案建立等等 其中特别提到一点 培训须遵从企业管理高层 管理中层 普通员工的顺序进行 成功的企业 不能仅仅只看到眼前的成本支出 他们看到的是远期的收益 着力把人才培训当作长期的系统工作来抓 讲授在岗培训 OJT OntheJobTraining 自我指导培训 SMART 学徒制情景模拟商业游戏和案例研究远程培训探险学习法团队培训法 培训方法的选择 培训技术的使用情况 必须具备学习的动机必须了解要求和目标他们必须受到良好的指导必须学以致用学习应该是主动的而不是被动的必须使用合适的工具学习方法应该多样化培训需要一定的时间对内容进行消化必须分阶段测试学习效果学习应该分层次 分阶段 有效培训的前提条件 掌握所学能力的基本技能 如认知能力 阅读能力等学习动机自我效能 受训者特点研究 对新员工的益处对企业的益处 入职培训的必要性Orientation 心态篇模块1积极的心态模块2认识企业行动篇模块3科学的工作方式与了解职务模块4如何进行工作 技巧篇模块5企业内人际关系的技巧模块6有效沟通的技巧模块7时间管理的技巧模块8会议的技巧模块9商务演讲技巧礼仪篇模块10专业形象一模块11专业形象二模块12商务礼仪 新员工培训内容 社会化过程中员工的学习内容 新员工上岗引导程序 准备 迎新 企业基本情况介绍 工作基本情况介绍 核查与补充 签订协议与合同 执行人 部门经理工作标准 新员工上岗两周前 部门经理填写 人员变动通知单 并交给人力资源部 确定给新员工介绍的内容 准备阶段的要求 执行人 人力资源部工作标准 新员工上岗第一天到人力资源部报到 发给新员工工作证 员工上岗需办手续清单 填写所有与人力资源部有关的表 迎新阶段的要求 执行人 人力资源部工作标准 告诉新员工上岗引导计划 通过视频 手册 印刷材料等手段 向新员工介绍公司的传统和价值观 人事政策 公司组织结构及运营情况 工作绩效评价 工资发放 加薪与晋升 员工福利等 将新雇员介绍给其部门经理 企业基本情况介绍的要求 执行人 部门经理工作标准 按 新员工上岗需办手续清单 办理自己职责范围内的手续 准确讲解新工作的要求 期望和规则 将新员工介绍给他或她的新同事 请新同事向新员工介绍他们的工作经验 让新员工熟悉工作场所 向新员工讲解安全措施和规章制度 工作基本情况介绍的要求 政策手册 概念和术语 合同副本 工厂厂区图 公司结构图 工作说明书 公休日表 评估表格 培训机会表 信息来源渠道 紧急处理步骤 内部刊物 联络方式 保险计划 职业发展路径 执行人 人力资源部 部门经理工作标准 核查新员工有哪些上岗引导计划中的内容被忽略 对被忽略的部分进行必要的补充 核查和补充 执行人 人力资源部 新雇员工作标准 签创新和机密消息协议 签与知识产权有关的协议 签劳动合同 签订协议及劳动合同 鼓励员工提问提供与工作相关的技术信息和社会生活信息培训应由新员工的经理负责不应贬低新员工 或使新员工处于尴尬的境地让新员工同经理和同事进行正式或非正式的接触协助制定迁移计划 如找房子 为员工及其配偶提供社区的有关信息 为员工提供有关公司的产品 服务和顾客的信息 有效的岗前培训的特征 材料分发 在做出录用决策之后 应及早下发职前教育材料新员工的主管人员领导一本 主管人指南 的手册新员工领导职前教育计划 报到前 在此阶段中 由主管人员与新员工保持接触 帮助他们解决住房问题 并在同他们讨论之后 进行工作设计和草拟基本的目标管理清单 同时 为新员工准备好办公地点 一切就绪后通知公司 并与新员工约好下次会面的时间 第1天 与主管人共进早餐 办理人力资源部所要求的手续 参加主题为 科宁公司与你 的讨论会并与讨论会主持人共进午餐 阅读为新员工准备的 公司手册 参观公司并被引见给各自的同事 第1周 与主管人进行一对一的免谈 学习在工作中怎么做 如何做和为什么做 回答 工作手册 中的问题 加入一团体 参与并付诸实施主管人帮助制定的管理计划 新员工开始承担正式任务 第2周 科宁公司的新员工导向系统 第2个月到第5个月 工作任务的密度和强度逐渐加大 新员工的主管人员对他们的工作进步情况每两周做一次检查 新员工还要参加6次两小时的讨论会 关于质量和产量 技术 工作绩效管理和工资报酬计划 财务和战略 员工关系 平等就业机会级各种社会变化等 新员工还要回答 工作手册 和讨论会上的问题 并将答案交与主管人员检查 第6个月 新员工已经找到 工作手册 中的全部答案 他们和主管人员一起检查目标管理清单 参与工作绩效检查 他们获得第一阶段职前教育结业证书 并着手第二阶段职前教育计划 第7个月到第15个月 完成第二阶段职前教育 各部门职前教育 各种专业培训 目标管理检查 工作绩效检查和工资检查 新员工参加一个社团的讨论会和关于员工福利的讨论会 其亲友也会被邀参加 第3周和第4周 旨在使学员在工作岗位上学习培训内容1 列出受训者需要学习的所有信息和技能设定学习目标2 尽心设计保证受训者能够观察到优秀员工执行重要任务时的行为表现3 在演示过程中 优秀员工必须负责解释原理和方法4 实践以及反馈 在岗培训 始于工作分解 将工作分步骤展开 并描述解释每一个步骤的关键点 它们反映的是如何帮助员工有效安全的执行任务 有利于帮助员工完成相对简单和程式化的工作任务 一般分以下几个步骤 向学员展示如何完成任务观察学员完成任务的过程然后就学员完成任务的好坏向其提出反馈意见 以下是分解工作步骤时经常涉及的几个问题 有什么促成和破坏工作的因素吗 有潜在的危险吗 完成任务较为有效的方法吗 工作指导培训 视频培训 IVT 不少企业已经开始应用IVT 例如福特汽车公司就开发出有关经销商的培训软件 就推销 服务和产品知识进行互动式的视频培训 培训的结果是改善了销售方案的总体质量 问题 用什么标准来衡量方案的总体质量呢 培训人员的薪水培训用的材料培训者和被培训者的生活开支辅助设施的费用装备设施的费用交通费被培训者的薪水减少的产量 机会成本 产量的提高错误的减少资金周转率的降低必需的监督的减少进步的能力的提高新的技能的增加观念的转变 成本 收益 柯氏评估模式 柯克帕特里克模型 反应层面 评估层面 评估内容 评估方式 受训者对培训的满意度受训者对培训的建议 问卷 面谈 学员参与配合情况 实施条件 评估时间 培训结束时 知识层面 受训者的知识 技能 态