企业好员工的管理定义.doc

第一部分 第1节：序(1) 企业家，你如何面对管理中的“色”与“戒” 三年前，当人们在电影院观赏完色戒的时候，华人导演李安一夜之间被扣上了“情色导演”的帽子，不仅欧洲媒体对色戒颇有微词，甚至连一向以权威著称的美国娱乐资讯杂志Variety也给出极为苛刻的评价：“过多的戒备和不值一提的情欲，长达两小时的电影实在是拖沓冗长而无所收获。”好莱坞风向标TheHollywoodReporter的评论更为尖刻：“漫无止境的无聊，只有偶然的极度兴奋来解脱。” 三年后，当人们重新审视色戒的时候，已经将视角转向原作者张爱玲写作的初衷（这部小说深得张爱玲的喜爱，她虽然在1950年就完成书稿，但是却经过近30年不断修改，直到1978年才将这篇小说和其他两个故事相见欢、浮花浪蕊结集成惘然记出版），开始懂得为什么备受争议、众口不一的色戒可以接连获得第六十三届威尼斯国际电影节金狮奖、第四十四届台湾电影金马奖，开始感受到色戒的寓意如何充斥着我们的生活与工作，影响我们的行为与思维。 到底什么是“色戒”？用李安导演的话讲：“色，是我们的野心，我们的情感，一切着色相；戒，是怎样能够适可而止，怎样能做好，不过分，不走到毁灭的地步。” 毫无疑问，我们不是研究电影的。但我们发现，色戒这部电影与目前的中国企业管理现状有着惊人的相似。到底什么是管理中的“色戒”？从领导力的角度，我们可以这样解读：色，代表着员工在工作中所需要满足的物质和精神需求，比如薪酬、福利、晋升通道、成就感、归属感等，这个层面更多是在做“激发”最大限度用人所长，将员工的需求与公司要求达成的结果相结合，匹配度越高，公司的增长就越好，员工的绩效就越高；戒，代表着公司的制度与规则，真理向前一步是谬误，自由失去约束就变成混乱，欲望没有规则会成为洪水猛兽。企业通过流程、机制等方式来做“控制”从泰勒的科学管理到德鲁克的现代管理，都将“控制”作为管理的核心要素：流程做得越精细，机制做得越完善，执行做得越彻底，都将提升企业的业绩与员工的绩效，达成双赢。 从这个角度而言，企业所有的实际问题都可以一分为二：一方面如何通过“激发”，找到员工个人需求与企业需求的结合点，将个人与公司的愿景、使命、核心价值观、战略、原则相结合，找到最佳匹配点，实现员工的自动自发；一方面通过“控制”，找到员工行为与需求的合理边界，用制度设计、节点控制、流程再造等方式，替代对人性本身的改造，进而通过系统改进与提升，实现企业的持续增长与个人职业发展的对接。第一部分 第2节：序(2) “色”的问题，我们称之为领导力；“戒”的问题，我们称之为传统管理。结论是，做企业就是一场“色”与“戒”的结合。而所谓企业的基业常青，其实就是“色”与“戒”这两种方式相辅相成：当“激发”与“控制”达到管理的黄金分割点的时候，企业的持续增长也就成了现实。 由此我们也就懂得，那些能力强、心态好、对企业价值观极为认同的好员工之所以选择离开公司，先不谈谁对谁错的问题，至少说明一点：企业在应用“色”与“戒”这两种管理方式的时候，出现了组合错位的问题大多数情况下，中国企业的传统管理在技术、工具与手段上与西方管理的差别，并没有想象中的那么大，而恰恰是在何时应用领导力，如何提升领导力，怎样结合员工的合理需求使用领导力进行管理等方面，出现了疏漏、短板甚至空白。 “企业取得成功的方法75%80%靠领导力，其余20%25%靠管理，而不能反过来。”这句话出自全球顶级领导力专家、被誉为哈佛“三巨头”之一的约翰?科特教授。但与之形成鲜明对比的是，在我们接触的管理咨询客户中，有大约80%的中国企业家认为好员工之所以离开，要么因为薪酬体系没有竞争力，要么管理流程出了问题，要么另觅高枝。我们当然不能忽视这些问题的存在，但问题的关键是，如果薪酬体系提升了，如果管理流程优化了，如果职位晋升通道健全了，好员工离开的问题就能解决了吗？ 问题恰恰是出在企业的领导力上面。如果说管理流程、制度、规则都是硬工具，那么领导力则是解决管理问题的软方法。大多数管理问题，不是没有硬工具，或者硬工具不好，而是说硬工具在达成企业所需要的结果上产生了“无效性”问题：管理工具大多数情况只能解决60分的“及格”问题，而能否留住好员工，则需要企业的管理上升到80分的“良好”水平。这就要求企业在注重流程、技术、制度之外，特别是对于那些好员工，企业能否提升领导力水平，在以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心等方面，既留住好员工的人，又留住好员工的心。 所以，如果你是企业家，当好员工离开你的时候，除了反思机制、流程、规则方面的问题外，是否能在诸如“这位员工的个人愿景是不是与公司愿景不一致、这位员工的职业生涯规划是不是与公司战略不匹配、这位员工是不是在团队中缺少成就感和归属感”等问题上做挖掘和落地，这才是解决好员工离职的关键问题所在；如果你是好员工，最核心的问题是问自己：我到底为什么而离开，我是否真正了解现有的平台对于自己的职业价值，我能否不做受害者而是去做责任人，进而改进目前的现状，我的个人战略规划、愿景、核心价值观是否与公司的战略规划、愿景、核心价值观相匹配，等等。第一部分 第3节：首先，你是一名好员工吗(1) 如果简单地将好员工离开的问题全部归结给企业的话，第一是对企业不公平，第二也会掩盖好员工自己身上所存在的问题。一般情况下，在工作环境相差不大的情况下，一个员工在成长中所要过的“坎”，在哪儿都必须要过。 在做管理咨询项目与培训的这些年，我们接触了太多因为员工离职问题而受伤的企业家和好员工，他们大多会彼此抱怨，从各自的角度来看，说的都很有道理。但企业更需要实际解决问题，而不是成为这些问题的受害者与牺牲品。第一领导力中心从2009年8月8日开始，正式在国内推出“业绩真相中国企业领导力公开课”，就是针对中国企业这些最基本的问题、最现实的困惑、最迫切的需求。而这本好员工为什么离开你，献给那些饱受员工离职问题困扰，尤其是优秀人才流失严重的中国成长型企业家与管理者，献给那些受到过伤害，尽管能力突出但却没有找到归属感与成就感的好员工，让离职带来的双输转化为真正的双赢。 好员工与好公司本就是一对恋人，他们不该被拆散。 （以上文字根据第一领导力中心高级顾问团队“中国成长型企业6P领导力”核心研发成果整理，由沈小滨、杨继刚执笔，代为序。） 1.首先，你是一名好员工吗 在回答这个问题前，如果你是员工，请自问：我是一名好员工吗？ 如果你每个月都很难完成岗位绩效，天天抱怨公司这不好、那不好，觉得是公司的问题才导致自己的绩效低、业绩差的话，很抱歉，这样的“好员工”恐怕到哪都待不长。全球数千万家公司可能对好员工的评价标准不尽相同，但有一点是共通的，那就是，如果不能创造业绩，如果不能完成绩效，无论再勤奋、再忠诚，对不起，企业都不可能将这样的员工称为好员工。 1776年，现代经济学教父、经济学家亚当?斯密在国富论中写道：“请给我以我所要的东西吧，同时，你也可以获得你所要的东西。”如果把这句话用在企业中，那就是：“请给公司以公司想要的业绩吧，同时，你也可以获得你所要的东西。”如果说亚当?斯密的那句话指出了市场交易的本质，那么后面那句话则给出了公司内部薪酬的本质：想要更高的薪酬吗？请给公司创造它想要的东西。想让自己成为一名好员工吗？请给公司创造它想要的东西。想要离开这家公司之后到下一家公司薪酬翻倍吗？请给公司创造它想要的东西。因为，高薪的背后一定是能力，公司在竞争中如何获得生存与发展，答案一定是公司的能力，而公司的能力从哪里来？从员工中来！所谓的公司能力，不就是员工能力的总和吗？第一部分 第4节：首先，你是一名好员工吗(2) 如果把这句话再递进一步，应该是：“请给客户以客户想要的东西吧，同时，你也可以获得你所要的东西。”看来，所谓的公司能力，就是公司满足客户需求的深度、宽度。这种深度和宽度恰恰是客户对公司员工提出的要求。接下来问题就变得简单了：所谓好员工，就是在一家公司具备满足客户需求的深度与宽度，深度越深、宽度越宽，好员工的“星级”就越高，薪酬就越高。 那么，什么才是所有公司都会认可的好员工呢？ 首先，创造业绩 如果一位将军在战场上总打败仗，那么没有人会认为这位将军是位好将军；如果一位公司总裁连续数年都不能带领公司走出亏损，那么至少在这家公司他不能被定义为好总裁；如果一位医生的手术成功率总是低于行业平均水平的话，那么也没有人会觉得这位医生是位好医生。 企业中存在不少“好人”而非“商人”，对人很好，任何时候都不得罪人，人缘极佳，但就是业绩不好；企业中存在不少对“熟人”一套标准、对“生人”又是一套标准的员工，他们的做事方式是看人，而不是“对事”，所以在他们看来，有没有业绩不重要，是不是搞好关系、做好私交却很重要。 第一领导力中心将企业中产生负绩效的员工分为：老好人面子交情比业务重要；大喇叭小道消息批发零售地；红眼病凭什么你拿的比我多；传声筒不解决问题只传递信息。他们的做事标准就演变为：不比功劳，比苦劳；不比业绩，比资格；不比付出，比回报；不比业务，比私交。这种情况下，员工的薪水如何提升，企业的业绩如何提高，还谈何好员工问题？ 当然，创造业绩的员工，并不一定都是好员工，但如果持续地没有业绩，没有绩效，这样的员工一定不是好员工。 其次，对自己的利益负责 300多年前，亚当?斯密就已经为“自私”平反了：“我们的晚餐不是得自屠夫、酿酒商人或面包师傅的仁慈之心，而是因为他们对自己的利益特别关注。我们认为他们给我们供应，并非行善，而是为了他们的自利自私。” 当我们再次谈到“自私”的时候，不涉及道德评价层面。在企业里，我们定义的“自私”就是对自己负责。比如，上班时间不聊与工作无关的QQ，因为“自私”的人知道自己的工作时间很宝贵，偷偷聊QQ是在浪费自己的时间，时间花在哪，能力就出在哪，业绩就会在哪。1小时的工作时间，如果用在聊QQ上，能力就出现在聊QQ上（比如一个好处是视力更好，因为聊的时候还要用另一只眼睛的余光观察老板是否过来；反应速度更快，因为怕被老板抓现行，切换窗口的速度更快，还可以一心多用），业绩也就出现在聊QQ上。第一部分 第5节：你知道好员工想要什么吗(1) 很多时候，拿聊QQ作为“正在谈业务”的理由，最后却收获了业绩为零的结果，到底谁赔了，谁赢了，谁的利益受到损害，谁才是“无私”，谁才是“自私”？ 所以，不懂得真正的“自私”，不懂得对自己真正负责，这样的员工也一定不是好员工。试问，你能相信一个对自己都不足够负责的人会对你负责吗？ 除了以上这两个标准之外，还有忠诚度、持续性、认同和坚守企业问题、价值观一致、积极主动、创造双赢等更为细节的标准。这些标准在市场上很多管理类畅销书中都有提到，这里就不一一累牍。创造业绩和对自己的利益负责，永远是评价一名员工是否为好员工的核心标准。如果这两个标准不成立，恐怕其他的标准也无从谈起，皮之不存，毛将焉附？ 请问，你是一名好员工吗？ 2.你知道好员工想要什么吗 有这么一家全球化航空公司，30多年来，它只经营经济舱，而没有公务舱和商务舱业务，并且连续实现赢利30多年。这家公司的理念是“员工第一，客户第二”。即使是在2001年，美国航空业经历“9?11”之后，它们仍然实现了30%以上的增长，成为全球航空业界的战略与运营标杆，赢得了越来越多消费者的追随。 这家公司就是赫赫有名的美国西南航空公司，全球为数不多的将“员工第一，客户第二”作为公司理念的公司。美国西南航空的持续增长，也给了国内那些将“客户第一”作为发展宗旨的企业一个提醒：企业家永远都不该忘记，践行“客户第一”理念的一线力量，永远是员工，而不是管理者。 当你的企业将客户价值奉为至高无上的准则时，如果没有满足客户需求并超越客户期望的员工，客户价值也就成了一句空话。沃尔玛的“天天平价”理念，IBM的“随需而变”理念，联邦快递的“使命必达”理念，无一不是将员工放在了最高的位置。企业与企业之间的竞争，最后就演变为员工与员工之间的能力竞争。而判断一个好员工的标准，毫无疑问，应该加上一条：满足客户需求，超越客户期望。 那么，一家公司应该如何满足好员工的需求？或者再直接一些，好员工到底想要什么？ 企业的回答不同，就会有不同的绩效考核行为，更会有不同的企业文化导向，最终会体现在业绩和绩效上。 如果你的企业回答是钱，我不想反驳你，在竞争日益加剧的今天，钱已经不只是薪酬，更代表着一个员工的能力以及社会、客户对他的认可。从某种意义上讲，钱已经成为了一种职场竞争力的符号和象征。 但除了钱之外，好员工还想要什么呢？有多少企业家是在好员工离开之时，在和他们的离职面谈中，才知道好员工真正要的是什么，即使亡羊补牢，可能为时已晚。对于企业的选人、用人、育人、留人而言，事前预防永远比事后补救更重要，如果能在事前知道员工要什么，并将这种需求对接到员工的绩效上，还有什么比双赢更好的绩效考核方案呢？第一部分 第6节：你知道好员工想要什么吗(2) 好员工想要利益 很简单，如果“好”不能换来自己在职位和薪酬上的提升，没有人愿意去做好员工。社会学上有一个词叫“失范”，意思是说一个组织群体不能失去优劣标准，如果没有了值得学习的标杆和榜样，这个团队和组织就会迷失方向。而企业给好员工最大的利益，其实是投资回报率最高的一件事：用奖励的方式，让好员工获得最大的好处，告诉团队的其他员工，什么是企业鼓励的行为，什么是企业反对的行为。当企业鼓励的行为越来越多的时候，不就是企业文化形成的时候吗？ 如何给员工利益？一定不是简单的发钱、加薪、升职，这里有一个非常重要的思维：杠杆。杠杆的这端是薪水、福利、奖金、提成、升职等，杠杆的那端是员工的产出。如果杠杆的投入产出比为1：1，那么企业就根本不需要绩效考核了。企业最大的制度设计，就是如何将杠杆这端的薪水、福利、奖金、提成、升职等要素设计，换来杠杆那端员工产出倍增，从1：1到1：10，到1：100，到1：1000，到1：10000，等等。那些优秀企业不就是杠杆的投入产出率高的企业吗？而企业与企业的差别，正是因为杠杆的投入产出率不同，才有了最后的业绩不同。 如何设计杠杆？ 在第一领导力中心6P领导力模型中，P4（绩效领导力）就是解析了企业如何设计杠杆，撬动员工不同的投入产出率，达成不同的业绩。第一领导力中心最新出版的业绩真相中国企业团队领导力公开课现场（珍藏版），将企业利益杠杆的设计作为绩效考核的核心，而设计杠杆也应该是企业人力资源部最应该解决的首要问题。 所以，请企业坚定地给好员工利益，他们会给企业带来更多利益！ 好员工想要归属与尊重 按照马斯洛的需求层次论，利益满足了好员工的生理、安全方面需要，但却不能给到好员工归属和尊重感。我们做一个类比，在宗教文化里面，每个信徒都有信仰，每个人都知道自己是谁，自己的归属在哪。宗教的最大价值是提供给组织中的每一个成员以归属感和尊重感。一个人懂得了自己是谁，自己应该是谁的时候，就可以自己领导自己，这也是宗教可以持续几千年的原因所在。 给好员工归属与尊重感，就好比给那些忠诚的老客户归属与尊重感一样。忠诚的客户会在你的企业持续消费，还会转介绍其他的客户来消费；好员工感受到的归属感和尊重感越强，他们越会愿意自动自发地去工作，去达成更高的业绩和绩效，更好地起到榜样和标杆作用，让团队从加法成长到乘法成长。所谓的基业常青，不就是一批批好员工层出不穷，为企业创造越来越高的业绩吗？第一部分 第7节：没有未来，我们还是分手吧(1) 如何给好员工归属和尊重？一定不是金钱的收买，也一定不是情感的笼络。如果能将员工与企业的愿景、使命、价值观、原则、战略融合到一起，就实现了员工和企业的“天人合一”，员工也就有了归属感和尊重感。在第一领导力中心的6P领导力模型中，P1（愿景领导力）、P2（战略领导力）、P3（原则领导力）回答了如何将员工与企业的个人愿景、战略、原则相结合，实现员工和企业的共赢，从而满足好员工的归属和尊重。 好员工想要成就感 尼采早就说过：“人的一生都在追求重要感。”在马斯洛看来，好员工的最高需求是自我实现，实现自身的人力资本增值，在团队中释放自己的影响力。如何激发员工的成就感，如何将成就感与企业的目标结合起来，我将在以后几篇文章中做具体的阐述。 现在，你知道好员工想要什么了吧。 3.没有未来，我们还是分手吧 居高不下的房价、为婚房问题而发愁的80后们、城市中为生活打拼的“北漂”及“南漂”们，所有这些都让蜗居成为时下最火爆的影视剧。在“才子”和“财子”以及“才女”和“财女”的选择中，有多少人因为眼前现实的生存问题而选择了后者（财子或财女）？尽管他们在选择时依然对前者（才子或才女）有挥之不去的不舍和情感，但来自父母的压力、世俗的舆论、害怕成为“剩女（剩男）”的心情，都让选择变得没有悬念。很多理想主义者甚至愤懑地提出“爱情已死”的感慨，这也让“柏拉图”式的恋情和婚姻变得越来越稀缺和另类。 这像极了目前中国企业存在的员工去留问题。对于大多数员工而言，薪资问题仍然是去留的首要考虑条件。在极端情况下，如果另外一家企业开出同等岗位2倍以上的薪资，50%以上的员工至少会动心；如果开出5倍以上的薪资，恐怕80%的员工要在当天向原公司提出离职；如果开出10倍以上的薪资，哪怕这位员工对原单位忠心耿耿不愿离开，但家人的规劝、朋友的建议以及“不去就是脑子有毛病”的唠叨，足以让这些员工坚守不住。 这可能是中国大多数发展型企业面临的现状。优秀的员工总是稀缺的，市场上20%的好员工是所有企业梦寐以求的香饽饽，他们创造了几乎80%的市场利润。对于企业家而言，给予这些好员工哪怕是几倍于普通员工的高薪都是值得的，因为相比较他们所创造的价值，这仍然是性价比最高的。所以才有了孙中山先生那句话，“平庸之士用之昂贵，优秀才俊取之免费”。用现在的话说，就是“平庸的人才是昂贵的，优秀的人才是免费的”。 问题是，如果好员工用“钱”就能买到，那目前中国企业存在的“高薪也留不住好员工”的问题就不会发生了。按照这样的逻辑，恐怕只有像微软、GE、沃尔玛等世界500强企业的员工才是好员工，因为这些企业最有钱！第一部分 第8节：没有未来，我们还是分手吧(2) 事实却并非如此。中国有多少企业家面临着“高薪留不住人，房子留不住人，车子留不住人”的情况？市场上20%的好员工与另外80%的员工的生存取向不一样，在大多数员工将薪资作为职位选择第一标准的时候，他们自然会像蜗居中所体现的那样无奈。这让我想到姚明在给国际野生动物保护组织的公益广告中的一句话：没有买卖，就没有（对动物的）杀戮。市场对优秀员工的价格涨幅和交易情况，决定了企业大多数员工的选择趋向。如果对人才的需求量大增，那么相应职位的薪资就会增长，反之则会下降，这也符合市场交易法则。所以，房子、车子、高薪对于大多数员工一定是有效的。 但为什么说企业家还是出现“高薪留不住人，房子留不住人，车子留不住人”的情况？很简单，如果企业用对待普通员工的标准来挽留优秀员工，未免犯了“标准不匹配”的问题。房子、车子、高薪固然对好员工有着十足的诱惑力，但这仅仅是必要条件，而不是充分条件。在高薪的基础上，好员工在愿景（个人愿景是不是和公司愿景相匹配）、战略（个人战略是不是与公司战略相融合）、价值观（个人价值观是不是和公司价值观相一致）、原则（个人愿则是不是与公司原则相冲突）上都会做考量和权衡。从这个角度而言，钱学森老先生当年舍弃美国人的高官厚禄回到条件极其艰苦的中国，除了钱老的爱国精神外，如果从员工的角度，我们会发现，钱学森先生的个人愿景和新中国的愿景相匹配，他事业的个人战略和新中国的发展战略相匹配，他报效国家的个人价值观与新中国的价值观相一致，他做人做事的原则和新中国发展两弹一星的原则相符合，最终钱学森这样的好员工为新中国做出了巨大的贡献。 尽管钱老的例子不能当做企业案例来讨论，但这至少给目前留不住好员工的企业家提了个醒：“没有共同的未来，我们还是分手吧！”这里的未来，就是指愿景、战略、核心价值观、原则。如果企业家不懂得好员工在高薪以外的这些诉求，那么好员工离开就在所难免。高薪、房子、车子确实给了好员工美好的现在，但好员工还想要美好的未来。如同婚姻虽然需要物质做基础，但物质和金钱却不是延续婚姻一辈子的动力和保障。家的基础是爱，公司和好员工相守与共的前提，也是爱（共同的愿景、相互促进的战略、共同奋斗的价值观、相互认同的原则）。 “没有未来，我们还是分手吧！”这是许许多多好员工的心里话，也是很多好员工最后离开原公司跳槽到其他公司的原因。当很多企业家只顾去反思企业的绩效考核机制的时候，是否能想到在企业领导力提升方面做点改善？有位企业家曾经感慨地对我说：“凡是钱能解决的问题，都是简单的问题，而那些困扰、制约企业发展的瓶颈问题无论如何都拿钱解决不了。”第一部分 第9节：连火车票都实名制了，企业呢(1) 领导力一小步，企业一大步。头痛医头、脚痛医脚的方法，早已被企业家所诟病。但又有多少企业在选人、用人、留人、育人问题上重复昨天的错误？好员工为什么离开你？这表面是绩效考核问题，实质是企业的领导力问题。如果企业不在愿景领导力、战略领导力、原则领导力等方面做出机制性的改进，迟早还会有更多的好员工离开。前些年称一些企业为行业内的“黄埔军校”还带有褒义的意思，但从“好员工为什么离开你”的角度，这些曾经打造过优秀人才的企业是不是也应该反思：为什么没有留住那些已经打造得非常优秀的好员工呢？ 建议企业家可以学学令狐冲，“见招拆招”永远比不过“无招胜有招”那般厉害，还是回归领导力吧！ 4.连火车票都实名制了，企业呢 黄牛党、高价票还有冷冰冰的服务态度，在这种情况下恐怕全球没有哪个国家的运输部门可以占据这么多年垄断型的“铁老大”位置。无论被大众指责了多少年，无论民众有多大的意见，它似乎都在不声不响地缓慢进化着，雷声小，雨点更小。 尽管有了动车组的高速与豪华，但丝毫未见因“一票难求”而越来越长的长队有多大的变化。人们似乎还是习惯于在节假日前后拨打票贩子的电话，或者到火车站附近邂逅那些游动着的黄牛党们。在他们那，买票人需要付出更高的成本，甚至承担买到假票的风险，但与大排长龙的队伍以及售票窗口传出的那句不耐烦的“没有了”相比，还是有不少人愿意选择到网上、火车站周边等地方购买高价票。买不到票的旅客不明白，为什么火车站售票处没有票，而票贩子手中却有票；为什么按照火车票预售期规定很早就来排队买票，但还是出现无票可求的情况。 造成问题的原因有很多，不透明就是其中之一。“猫腻”最容易产生的地方就是未公开的地方。缺少监督和检查的标准，就提供了内部交易的机会。无论铁路部门如何解释，有一个事实是逃避不了的，那就是所有的火车票一定是铁路售票处流出的，不然票贩子怎么会得到那么多火车票（假票的情况就更恶劣，更属于犯罪）呢？所以，当铁道部宣布将在广州铁路局和成都铁路局开始进行火车票购买实名制的时候，可以肯定，往常靠倒卖火车票为生的广州、成都等地的票贩子们并不开心。这就意味着他们的“采购”要和以往不一样了，他们的“营销”模式也要开始创新了，不然生存就真的成问题了！ 但对于大众们来说这至少是值得鼓励的尝试，效果如何目前还不能下定论，但这毕竟走出了第一步。实名制，意味着“一个萝卜一个坑”，意味着责任和权益的一对一，意味着以往的那种“幕后交易”需要付出更大的成本和代价。第一部分 第10节：连火车票都实名制了，企业呢(2) 对于企业而言，“实名制”意味着，企业内部的目标分解和任务落实都是责任到人，制度规则以外的“特殊情况”不能再“特殊处理”了；意味着，有了利益之后要论功行赏而不应该再平均主义、见者有份了；意味着，有了问题之后要锁定责任人而不是“大家都有责任，最后大家都没责任”了。一句话，“实名制”的企业更开放、更简单、更透明、更公平。没有了特权特办，也少了私下交易，更减少了互相扯皮。 回到“好员工为什么离开你”这个问题上，第一领导力中心在项目调研中发现，企业家往往忽视在他们看来很小的一些问题，在这些问题上没有实现“实名制”：比如，在执行公司制度上，总经理对于大部分人都可以秉公执法，但对于个别创业元老却“念旧情”，不点名，不公开批评，往往从轻处理；在公司的内部会议上，谈到具体问题的时候，只说是“大家的问题”，而不能明确地指出到底是谁有这样的问题，特别是质询会的时候。或许企业家会说，员工都很聪明，应该明白话的意思（这就意味着，员工需要猜你的想法），应该自我反省避免下次再犯（企业家忘记了，不少人在通常情况下往往是屡教不改的）。但良好的愿望，往往换来沉重的打击。大多数情况下，这样做会产生两种后果：第一种是，让那些感觉自己有特权的人更加肆无忌惮，既然公司和总经理这么顾及自己的面子，说明我的确很重要，我可以有“特权”；第二种是，另外的大多数人看在眼里，难受在心里，他们会觉得自己受到了不公平待遇，如果觉得自己是企业的“二等公民”，他们长期待在企业的概率会有多大？ 所以，这才有了万科将“阳光照耀下的体制”作为企业的核心价值观。开放与透明，至少可以降低内部的管理成本，让好员工清楚地看到企业的优势和问题，这才会有企业和员工的互动，好员工也就懂得了如何将自己的主动与企业目前的矛盾和问题结合起来，达成双赢。因为好员工知道，任何企业都会存在问题，好员工不会因为企业存在问题而离开，而会因为“不清楚企业现在的行为是什么，不清楚企业下一步做什么”而变得迷茫和失望，最终好员工失望透顶的时候，也就是要离开的时候。 管理的最大问题是预期。想想看，如果一位员工，他的行为你根本就无法预期，你会把一项重要的工作交给他吗？如果一位高管，企业家无法预期他的行为会向何处发展，还会将公司重要的转型和变革交给他负责吗？一位企业家曾经告诉我：老板肯定喜欢好消息，不喜欢坏消息，但老板更不喜欢最后时刻、最后一个知道坏消息。这也是很多企业家反感报喜不报忧的原因所在。第一部分 第11节： 为什么“剩女高管”工作很出色(1) 反过来，预期是相互的。既有管理者对员工的预期，也有员工对管理者的预期。在这个问题上，管理者首先要做到“实名制”：在任务分解、奖惩兑现、制度执行等方面，责任一对一，利益一对一，惩罚一对一，不搞模糊不清的灰色地带。 “实名制”的最大受益者还是企业。第一，可以降低内部的管理成本，把原本隐藏的问题暴露出来。一视同仁意味着制度的简单及明确，执行层面就少了很多的不确定和意外风险。第二，将企业的标杆和问题对象都具象化了。就某种层面而言，企业更需要“有名英雄”而不是“无名英雄”。因为一个组织需要明确的标杆，需要清晰的学习对象，这样员工才知道该怎么做。同时还要明确谁出现问题以及出现什么问题的时候，责任归属谁。这样，扯皮情况才会减少，员工才知道下次如何避免这样的事情发生。第三，会提升团队的战斗力和凝聚力。与竞争对手相比，胜出的原因不外乎产品是否更加满足客户需求。在这个方面企业需要不断地做加法，始终要有比竞争对手更强的性价比。还有一个原因，就是比竞争对手的管理成本低，即所谓的响应速度、执行能力、团队沟通和一致性。这方面，企业家做减法，减去那些不必要的内部沟通成本，让团队轻车上路。不可否认的是，“实名制”的落实会让团队的战斗力和凝聚力更加强大。 阳光下的员工更灿烂，“实名制”下的管理更简单，要复杂还是要简单，你会选择什么？ 5.为什么“剩女高管”工作很出色，情感不幸福 新闻链接： 剩女：2009年，据相关数据显示，北京剩女已突破了50万人，而这仅仅是保守数据。海峡时报一篇文章称，北京剩女数量已达80万人，创世界之最。 周末你“相亲”了吗？ 这似乎已经成为目前国内诸如北京、上海、广州等一线城市未婚大龄男、女青年的周末生活状态。“相亲”的主角往往并不是前来见面的男女双方，而是那些为了子女婚姻大事忙碌的父母。他们动员了身边所有的资源，以迅雷不及掩耳之势，完成对年龄、家庭背景、学历、收入、稳定性、住房、汽车等关键指标的“调研”。 这些从来不拿工资的“星探”其实并没有受过什么MBA专业训练，但他们拓展未婚人群市场的能力值得称赞。害怕自己的孩子成为剩女（男）的压力，以及帮助那些除了工作根本没有时间谈情说爱的子女解决个人问题的动力，都使得“妈妈相亲团”的势能越来越大。他们手里的资源互换也越来越快速。如果A家的千金没有相中B家的公子，那么次日很有可能A家的公主一袭靓妆出现在C家王子的约会中，而B家的帅哥则会继续和D家的美女出现在城市某处的星巴克或者电影院。第一部分 第12节： 为什么“剩女高管”工作很出色(2) 赶场式的约会，已经让相亲中的男女不堪重负。若干年前在他们心目中神圣无比的爱情，如今被简化为一场“硬件”对“硬件”的约会。交谈的主题词除了一些含蓄的开场和礼貌的结尾，剩下的关键词就变为职位、工作地、薪酬、房、车、户口、家庭背景、学历等。如果你经常在企业中做面试工作，你会惊奇地发现，目前的相亲标准已经和企业的面议条件越来越接近，甚至连相亲之后各自父母问的第一句话都标准化为：怎么样，今天这位有戏吗？ 当婚姻被快餐化为一场交易时，没有人会嘲笑相亲中的主角，也没有人不体谅相亲背后为孩子牵线的万千父母的良苦用心。张小盒的漫画与话剧之所以流行，原因之一就在于这个本来是圆形的“蓝色地球”已经被程式化为方形的“黑白地球”：衡量一件事情值不值得做、该不该做的标准，已经不是所谓的意义、价值、精神，而是有没有绩效、有没有效率、能不能交易。 这也就解释了目前中国一线城市普遍存在的一个现象：为什么有些在职场很得意的女高管，在情感上却不幸福？为什么职场上一路升迁、业绩卓著的女高管，在情感上却成为剩女（相同的问题，也适用于“剩男高管”，只不过目前社会对于“剩女高管”的关注度更多一些）？一方面是工作上的卓越和优秀，她们成为职场闪耀的明星与客户心目中最信任的合作伙伴；另一方面是情感上的不如意，即便是进入婚姻殿堂，也难以找寻到久违的幸福感。有一个网上流传未经核实的统计数据显示，目前职场女高管的离婚率大幅攀升，家庭的争吵、不合正在让这些职场优秀女性再次成为剩女，她们也因此被冠以“剩女高管”的标签。 为什么企业一些优秀女高管出现职场与情感“冰火两重天”的局面？第一领导力中心将这一现象与目前中国企业盛行的“唯绩效主义”做了对比分析。研究发现，出现这种问题的原因之一就在于部分女高管们没有应用情景领导力，没有完成不同环境的角色转化。如果女高管将工作中的“绩效主义”带入情感和生活，必然会造成婚姻生活的冲突和无趣，持续下去必然会造成工作与生活的结构性矛盾，处理不善的结果就是拿工作的标准来看待生活，拿工作中的上下级状态来对待家人，后果自知。有些女高管不仅选择了放弃婚姻，在工作上也产生了问题，选择了离开。作为好员工，这些优秀女高管的离开对公司的影响可见一斑！ 为什么作为好员工的女高管们会这样？原来，工作中衡量员工是否优秀的标准就是能不能持续产生高绩效。而公司的女高管往往大多从销售、市场的一线精英中选拔，她们熟悉市场，了解客户。而产生高绩效的不二法则，就是能否满足不断变化的客户需求。为了能够拿到订单，必须把自己最优秀的基因激发出来，比如积极主动，比如快速响应，比如知难而进，比如承担责任，等等。毫无疑问，这些都是保持公司业绩和个人绩效增长的优秀品质。一方面是明确的客户导向，她们必须时刻满足客户的需求；一方面是明确的结果导向，她们满足客户需求后换来的是客户的持续成交与终身锁定。第一部分 第13节：蚁族、蜗居族的第三种选择(1) 这两个先决条件就决定了公司那些优秀的女高管们以绩效为导向，效率高，速度快，对于客户的需求可以快速响应。而这里有一个前提往往被人忽视，一般来说从销售、市场出身的优秀员工，他们的工作是“让客户掏钱”，这就存在市场交换上的弱势与强势：在充分竞争条件下，付款的客户一般却处于强势，接受客户付款的一方处于弱势。如何在弱势条件下，激发自己的优点，满足客户变化的需求，最后成功让客户埋单，这就构成了很多女高管的成长路径。 弱势位置、充分展示自己的优势、满足客户需求拿到订单，这三个条件加在一起促成了女高管们的高绩效。但一回到家里，所谓的弱势和强势就不存在了，老公与老婆没有什么竞争意义上的弱势和强势；在家里也不需要时刻小心展示自己的优势，回归到真实的自己，谁都会有优缺点；在家里也不存在客户订单的问题，所以没有了绩效的压力。本来这种情况可以让家庭生活很快乐，但问题是，女高管们回到家，还是带着工作时“绩效主义”的标准、眼神和思维，潜意识里总会在内心问自己：这样做有没有绩效？怎么做才能产生更大的绩效？没有绩效，我为什么要这样做呢？ 但另外的事实是，这个世界上最有意义的事，往往是无绩效的，比如生活的快乐，朋友之间的交往，等等。如果拿绩效主义的标准来衡量这些事情，生活就会变得极端无趣。中国之声冬吴相对论节目中就将其称之为“绩效主义”的陷阱。反过来，拿生活中的标准来工作，工作的结果也不会好，工作和生活两种角色转换，需要当事者更多的情景领导力：在合适的环境，扮演合适的角色，选择合适的标准，做出合适的行为，符合当时的角色。 所以，企业优秀的女高管们目前最应该改善的领导力之一，就是自己的情景领导力。她们往往不缺业绩，往往不缺态度，但很多时候缺少不同角色的灵活转换。不仅女高管如此，男高管们同样存在这个问题。企业家如何在高管层面创设不同的成长环境，让这些曾经为公司创造高绩效的好员工能够持续发展，这也是企业能否持续增长的核心，毕竟业绩的背后是那些持续创造绩效的优秀员工。当然，更包括作为好员工榜样的女高管和男高管们。 6.蚁族、蜗居族的第三种选择 新闻链接： 电视剧蜗居2009年的热度穿越了文化圈，演变成一个社会事件。 如果说蜗居与80后员工产生的共鸣是居高不下的房价，那么蚁族这个词的流行，则反映了目前大学生毕业后的一种生存状态。在北京、上海、广州、深圳等一线城市，越来越多的80后大学毕业生聚集到一起生活。他们往往选择城乡结合部，第一份工作大多会从事一些基层工作，跳槽的频次相当高。而之所以称之为蚁族，是因为这个群体和蚂蚁有许多相类似的特点：高智、个体弱小、喜欢群居。第一部分 第14节：蚁族、蜗居族的第三种选择(2) 与蚁族和蜗居类似，一个员工进入一家公司大多也会有三个阶段。 第一阶段：蚁族期 这个阶段的新员工，往往缺少工作经验，对企业和产品不了解，承担压力和责任的能力不够强，不能独立解决问题，希望得到老员工的帮助，同时也比较容易在工作中出现错误。 无论如何，这是一个新员工必经的阶段。他们将在失败和挫折中承担责任、吸取教训，逐步拥有岗位所要求的能力和经验，从依赖到独立。这个阶段的新员工也最容易产生分化，有一些新员工承受不住压力，觉得公司这有问题、那有问题，责任全推给别人，从不总结自己，最后给自己这样的结论“我不适合这份工作”或“这家公司不好”，然后离开；有一些新员工经历了挫折，得到了锻炼，有了一些经验，尽管对工作不是特别满意，但至少达到了一个合格员工的水准，成为公司员工大群体中的一部分；还有另外一些员工，他们把这段经历当做成长必经的“熔炉”（领导力大师本尼斯在畅销书极客与怪杰中写道：“熔炉”是一些地方，或者一些经历，一个人从中提炼出意义，使得一个人获得对自己新的定义，或者新的能力，使自己能够为进入下一个熔炉做出更好的准备）。 这三类员工因为选择不同，出路也不同。第一种员工离开公司后，除了少数人成为优秀员工外，更多则会再次经历蚁族期。如果蚁族阶段总是重复上演，最后不免会沦为职场小混混。第二种员工会随着公司环境的变化而变化。有些会得到晋升，有些会原地踏步，但他们依然构成了公司员工的主体。第三种员工则会成为真正意义上的好员工。升职加薪的一定首先是他们，团队标杆一定是他们，猎头拼命地挖墙脚也是针对他们。 第二阶段：蜗居期 这个阶段的员工，职场生存已经不是问题，工作能力已经可以适应岗位要求，也可以应付一些突发情况，懂得承担责任，开始走向独立。但此时的他们，会在职业发展中遇到各种各样的瓶颈。此外，他们还需要顾及家人的生活。生活的压力难免会影响到正常的工作状态，别人的房子、车子也会不时地刺激这些人的神经。 处在蜗居期的员工，永远是公司里的大多数。他们大多扮演着老员工或者公司中层的角色，公司的主要业绩需要他们来完成，公司的文化也大多以他们为主体，执行的责任也落在他们的肩上。与蚁族期的员工相比，他们更成熟，可以独立解决问题，达成工作目标。但相对于领导者更高的要求，蜗居期的员工由于在结婚、住房等问题上面临的压力很大，一方面他们想要更多的收入、更好的生活；另一方面他们在自身的短板上一时还难以突破，而一旦通过努力突破了短板，就毫无疑问地成为了真正意义上的好员工，也将会进入到公司的管理层。其余的大多数蜗居期员工，仍然作为分母，延续了“平均绩效”的现状，跟随着公司的发展而发展，你不能说他们优秀，但至少他们还属于合格员工之列。第一部分 第15节：蚁族、蜗居族的第三种选择(3) 值得肯定的是，蜗居期员工是企业稳定和持续发展的基本面。如果缺少了这个基本面，只有少数好员工和大多数蚁族期员工，企业的发展也很难称得上持续。领导者不能拿好员工的标准来要求所有人，好比一个球队不能指望所有球员都是罗纳尔多，必须有大量的“板凳球员”存在。持续的“放水养鱼”才是持续增长的真正力量保障。 第三阶段：凤鸣期 跨越了蜗居期之后的优秀员工，我们称之为凤鸣期员工。该词我取材于凤凰涅槃。传说凤凰涅槃后的第一声鸣叫，是其走向成熟的标志之一。凤鸣期员工就是突破了蜗居阶段的障碍，克服了职业发展中的短板，获得了真正的成长和进步，才成为公司的中流砥柱，也是真正意义上的好员工。 这个阶段的员工，既可以独当一面，又可以带领团队开拓新业务、新市场。他们大多扮演着各个企业创新和增长的急先锋，也是各个企业最愿意承担责任、最愿意尝试新方法、最愿意挑战现状的一群人。他们身上具备领导力的五大特点：以身作则，共启愿景，挑战现状，使众人行，激励人心。凤鸣期员工尽管数量上不是最多，却扮演了企业业绩增长和团队绩效突破最强大的力量。同时，由于他们也是从蚁族期和蜗居期走来，当初的打拼和成长的艰辛，让他们懂得如何珍惜现在，在面对很多未知的业务和挑战时，他们愿意去尝试。 在凤鸣期的员工看来，对自己负责，对自己所承担的工作角色负责，对由此带来的后果负责，应该是职业化的本意。对比那些从来不去思考承担责任，只知道关注自己的利益，不管给公司带来了赢利还是亏损，总觉得“自己亏”的差员工来说，好员工无疑是每家企业都想要的。金融学上有一个专用名词叫做“劣币驱逐良币”。用到管理上，可被转化为“差员工驱逐好员工”。道理很简单，如果一家公司差员工很多，而公司对于差员工缺少必要的绩效考核，那么好员工就会觉得这家公司没有希望，工作中还会处处受到差员工的排挤，好员工只好另觅他处。 而一旦差员工将业绩差当成习惯，就会觉得自己拿到的薪酬是应该的。公司如果在绩效考核上突然严格起来，这突如其来的PK不但不会激发员工的斗志促使其改进，反而还有可能让他觉得自己成为受害者，公司给予的不够。这个时候，他已经不会去考虑过去没有给公司创造多少价值，公司却为员工的成长投资很多，那些过去他自己认可的理念和做法，一瞬间成为其不屑一顾的说辞并成为其攻击的对象，其言行对公司的文化足以造成极恶劣的影响。如同一个人超级崇拜你，却因为你的某些错误一下子从崇拜变成攻击。这种情况一方面说明员工在职业化上还不成熟，另一方面公司也需要反思：出现这种情况到底是为什么，是不是当时种下了什么种子，才收获今天如此让人头疼的管理后果？第二部分 第16节：警惕！管理中的“迪拜危机”(1) 作为管理者，我也遇到过这种情况，并为此付出过惨痛代价。这个时候责怪员工已经没有意义，如何避免同样的事情发生，如何做到“先选择、后培养”，如何让好员工真正获利，让差员工接受淘汰，才是管理者在机制上应该反思的。早知如此，何必当初？管理者当年因为情感或者其他原因造成的妥协，最终酿成的后果还是需要自己品尝的。尽管味道不好，但管理者一定要谨记，不要再让差员工PK走好员工了。 请对好员工负责。 相关链接 就在本书行将完稿的时候，媒体报道了一位中国老人在目前高房价形势下，建造和出租胶囊公寓的消息。一位78岁北京老人黄日新，在海淀区六郎庄建造了8间“胶囊公寓”，尽管每间面积不到两平方米，但对于日常生活而言，可躺、可坐、可看电视、可上网。老人最初是得益于日本“胶囊旅馆”的启发，萌生了自己动手建造“胶囊旅馆”的想法。为此他还专门到北京著名的“蚁族”聚集区唐家岭实地调研，发现很多刚走出校门的大学生生活很艰苦，甚至6个人挤在一个几平米的地方，这让黄日新更加坚定了建造胶囊公寓的想法。 截至本书出版时，黄日新老人的胶囊公寓已经全部出租。胶囊公寓的出现，我们更愿意从管理上去做解读，那就是：新进入职场的员工如何面对一开始的残酷竞争，当起点不一样的时候，如何才能面对这一切，并迎难而上，解决实际业务问题。要知道，即使是好员工的“种子”，也需要勇敢地发出嫩芽。 7.警惕！管理中的“迪拜危机” 新闻链接： 据纽约时报估算，迪拜世界的对外债务高达590亿美元，占迪拜总债务的74%。因此，最近（2009年11月）发生的迪拜债务危机正在深深地影响着全球经济。 很多人都没有想到，赫赫有名的老虎伍兹马上就成为“百万负翁”了，而原因就是因为他投资在迪拜的房地产项目面临破产。往常都是和七星级酒店、奢侈品、超级富豪等词汇联系到一起的迪拜，现在却成为继美国次贷危机之后，全球关注的另一焦点。甚至有媒体已经将迪拜危机作为2