企业经营实战演练主讲规则.ppt

企业经营实战演练 皮佳明2019年12月 体验式培训的特点 体验 分享 提升 应用 游戏规则 Agenda Agenda 实战演练的目的 透过实战演练 洞悉企业成功的重要因素企业战略与经营应如何密切配合提升企业的运营效率 以及创造价值的能力衡量企业运营状况的方法与指标在企业的战略与运营中不断创新 Agenda 企业背景介绍 成本 单位 低自动化 高自动化 时间 数量 市场 区域 本地 国内 亚洲 国际 企业现状 本地企业经营状况良好产品技术含量低原管理层在技术开发 市场开发方面保守 角色介绍 公司的几个角色 总裁CEO 战略决策财务总监CFO 资金运作财务经理 报表营销总监COO 市场 销售生产总监CMO 生产采购总监 采购研发总监 ISO 产品企划部 情报分析课程开展中的注意事项 1 角色互换2 团队协作3 亲自操作 亲身感受4 诚信经营 盘面信息真实 Agenda 管理一家企业就是管理资本周转 生产 销售订单 销售 现金 市场 融资 采购 产品研发 应收帐款 应付帐款 经济周期的信息 初始 股东现金 银行贷款业务进行中 支付设备 原材料 员工薪水业务结算 应付帐款 应收帐款 毛利 利息 折旧 利润 贴现 租金 行政管理费用等 年度报告 资产负债表 损益表 资产负债表 历年利润的累积 来源于损益表 高利贷属于短期负债 与上一年度相同 总资产 负债 权益 来源于损益表 损益表 利息 贴现等费用 包括市场开发费 广告费 行政管理费 产品研发费 生产线改造 设备维护 厂房租金 ISO认证 延期交货等的罚金等 变卖原材料 产品等的收入 赢利时 按当年利润的33 计算 下一年初交纳当企业弥补前五年亏损而赢利之后 所得税的计算方法 税前利润 前五年净利润之和 33 起始年状态 现金 应收款与设备价值现金24M应收款 现金 14M在制品 筹码 现金 6M生产线4 生产线3 生产线2 生产线1 成品 筹码 现金 Beryl 6M 3个 原材料 筹码 M1 2M 2个 原料订单 筹码 2个拥有新华厂区 筹码 价值40M机器和设备现有价值 现金 12M短期贷款 筹码 3Q有20M 2Q 3Q各7M 4Q 3Q 2Q 1Q 1Q 2Q 3Q 4Q 起始年状态 生产线折旧 起始年的财务状态 损益表单位 百万 资产负债表单位 百万 起始年的订单 市场 本地产品 Beryl帐期 1Q交货期 Q3单价 6订单数量 6订单销售额 36订单成本 12毛利 24 Beryl Y0 本地 6 6M 36M帐期 1Q交货 Q3 起始年末的财务状态 损益表单位 百万 资产负债表单位 百万 Agenda 运营规则介绍 广告投入单订单 第一年 国内 年度 市场类别 Beryl Crystal Ruby Sapphire 本地 区域 亚洲 国际 ISO9000 Beryl Y4 本地 4 4 3M 17MISO9000帐期 1Q交货 Q2 Beryl Y1 本地 加急 4 4 3M 17M帐期 现金交货 Q1 1 运营规则介绍 订单争取规则 市场开拓完毕 才能竞争该市场的订单ISO开发完毕 才能拿ISO的订单 国内 第一年 国内 年度 市场类别 Beryl Crystal Ruby Sapphire 合计 本地 区域 亚洲 国际 ISO9000 Crystal 运营规则介绍 订单争取规则 市场排行规则 第一年按照广告投入排名第二年起 上一年度销售量最大者先选该市场该产品的订单再按照广告投入排名当两组本年广告投入相同时 按照在该市场上所有产品的广告投入总量排名当两组本年市场投入相同 进行竞价投入1M 有获取1个订单的可能投入3M 有获取2个订单的可能 小组 Beryl Crystal Ruby Sapphire 合计 本地 第一组 第二组 2 4 第一年 小组 Beryl Crystal Ruby Sapphire 合计 本地 第一组 第二组 3 1 第二年 第一组 15M第二组 25M 小组 Beryl Crystal Ruby Sapphire 合计 本地 第一组 第二组 第三年 3 2 第一组 10M 10M第二组 15M 第一组 15M第二组 9M 3 3 第一组 9M第二组 9M 3 2 3 3 竞价 运营规则介绍 订单交货规则 普通订单 按规定的交货期交货 不提前交货加急订单 一季度后交货无法按时交货 每过一个季度 按订单金额1 5罚款交货后 按订单上的帐期放入应收帐款对应帐期 Beryl Y4 本地 4 4 3M 17MISO9000帐期 1Q交货 Q2 Beryl Y1 本地 加急 4 4 3M 17M帐期 现金交货 Q1 运营规则介绍 贷款规则 贷款总额 长期贷款 短期贷款 上一年所有者权益 2短期贷款 利息5 到期还本 利息 最长4Q长期贷款 利息10 每年度末支付利息 到期还款 利息 最长4Y高利贷 额度不限 利息20 到期还本 利息 最长4Q 可小于4Q贷款长期贷款1千万起贷 短期贷款2千万起贷贴现 将应收帐转为现金 应支付的费用 比例如下表 举例 拿4Q的6个贴现 1个要交给银行 5个转为现金 运营规则介绍 市场开拓规则 运营规则介绍 产品研发 ISO开发规则 ISO认证规则 第4年开始有ISO认证要求 运营规则介绍 产品结构 运营规则介绍 产品计件加工费用规则 Ruby手工线 运营规则介绍 原材料采购规则采购提前期 M1 1Q M2 1Q M3 2Q M4 2Q原材料变卖给银行 按原值1 2处理组之间可相互转让原材料 运营规则介绍 生产线安装 改造等规则 全自动 生产线折旧 按原值5年平均折旧刚建成的生产线 以及当期投入生产的生产线 不提折旧生产线上有在制品不允许改造 变卖生产线变卖 按季度考虑维护费公司之间可租借生产线生产线可搬迁出售 按折旧后的净值 Ruby 全自动 Sapphire 改造 运营规则介绍 厂房购买 租用规则 1 厂房出售 需过应收帐款期才能收现 出售后转租 每年交纳租金2 厂房可抵押给银行 抵押期5年 算做长期贷款 年底交利息 厂房价值 30M 上中 运营规则介绍 研发技术交易规则产品研发技术允许转让 转让金额 研发费用订单交易规则订单允许转让 转让价格由双方协商产品交易规则允许相互买卖产品 价格由双方协商外协加工交易规则来料加工 完全外包加工等方式 价格由双方协商企业并购规则 一企业破产后 其他企业可并购注资 注入金额 弥补该企业当年所有者权益 独立运营 股权比率 注资金额 注资金额 总资产 合并 注入金额 该企业一年内到期的负债额 集团企业运营 规则强调 1 财务报表必须真实 如果查出假帐 将处以相差金额的5倍罚款2 必须按照规则运作 每发现一次违规 处以1M的罚款3 银行贷款必须和银行协商 不能私自贷款 或者延长贷款期限 每发现一次违规 将处以1M的罚款4 盘面信息真实 每发现一次作假 将处以1M的罚款5 必须按照操作顺序进行 不能私自修改顺序 每发现一次违规 将处以1M的罚款6 原材料采购 成品摆放必须按照位置 不能混用 每发现一次违规 将处以1M的罚款7 每年度末提交报表 如果未按时提交 罚款 1M 5分钟 如规定时间内交并一次做对 奖励 1M Agenda 第一年回顾 体会与收获 计划 竞争战略 总成本领先战略 全面成本领先战略 格兰仕 沃尔玛 指企业努力减少生产及分销成本 使价格低于竞争者的产品价格 以提高市场占有率 差异性战略 可口可乐vs百事可乐 指企业努力发展差异性大的产品线和营销项目 以成为同行业中的领先者 在价格相对不高的情况下 大多数顾客均会偏好此种产品 聚焦战略 集中化战略 吉列剃须刀 指企业致力于为某几个细分市场 而不是将力量均匀地投入整个市场 竞争策略在操作上有两种方式 竞争者导向 顾客导向 产品与市场战略的正确定位 产品 市场矩阵 提高效益和减少成本成为重点 扩展市场份额 运作效率和生产部门非常重要 典型 Dell 强调新产品开发 产品开发部门非常重要 典型 Sony 开拓新市场 新客户 营销部门非常重要 典型 联想 华为 冒险闯入一个未知的领域 必须要拥有优质的产品 透彻的市场研究以及甘愿承担风险的企业领导人 典型 Intel 1984 市场营销组合 MarketingMix 的4P Marketingmix Product Place Price Promotion TargetMarket 基本产品预期产品扩展产品潜在产品 产品 渠道 价格 市场推广 公开报价 国内 国外 折扣 战略折扣促销价付款方式和周期 直销分销 代理 联盟 合作伙伴 网上行销电话行销 井田制 传销邮购地域覆盖 广告媒体宣传活动 研讨会 巡展 展览 促销 用户大会 公共关系 营销组合 目标市场 年度战略讨论 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 公司在第二年度的战略要点 现金流量表 考虑预算 季初现金帐变卖生产线变卖原料变卖厂房到期的应收帐款可用的现金总量上年应交税市场营销贴现偿还短期贷款利息采购原材料研发费用 产品 市场 ISO 每季度管理费用生产线更换投资厂房新产品线建设其他已用的现金总量差额需要新贷款 1季度 2季度 3季度 4季度 预算功能 第二年回顾 体会与收获 计划 用简单的手段实行控制 MRPII 物料需求计划MRP 能力计划CRP 要用什么需要多少 有什么有多少 卖什么 市场需求 买什么买多少何时要 做什么做多少何时做 主生产计划和粗能力计划 主生产计划的重要性 承上启下 将宏观计划转换为微观计划 沟通内外 集成市场信息与内部信息 主生产计划 简单的主生产计划 MPS 报表 物料名称 Crystal提前期 1Q现有库存量 8批量 3 执行粗能力计划 核定瓶颈工作中心 人力和原材料等资源是否能满足MPS第一步 编制资源清单 第二步 计算MPS的需求资源 第三步 评价MPS如果需求 能力 则 改变负荷量 重排订单 拖延订单 中止订单 订单拆零 改变能力 改变工艺 加班 外协加工 雇佣临时工 粗能力计划 物料需求计划 物料清单BOM Crystal Beryl M2 M1 1Q 1Q 1Q 组装 加工 采购 物料需求计划 Crystal提前期 1批量 1现有量 0 Beryl提前期 1批量 1现有量 0 M1提前期 1批量 10现有量 5 生产计划 采购计划 简化的MRP运算 产能预估 Beryl Beryl Crystal Crystal 1 1 1 1 1 1 1 1 合计 Bery Q2 2个 Q4 1个Crystal Q1 1个 Q2 2个 Q3 1个 Q4 2个 1 生产计划 物料需求计划 采购计划 Beryl Y1 本地 4 4 3M 17MISO9000帐期 1Q交货 Q2 库存 Bery1个要求 第二季度产出3个Beryl 生产线2 产品Beryl 实际结果 现有生产线第二季度产出2个Beryl原材料采购汇总 上一年 M1 Q2 1个 Q3 1个 Bery 手工线 半自动 MRP 物料需求计划 能力计划 第三年回顾 体会与收获 计划 资金断链的困境 科龙电器 2004年盈利2亿 2005年3季度亏损6000万 海信收购南京熊猫 2003年亏损2196万 2004亏8 5亿 强制判给南京维特南方高科 2005年涉及欠多家银行13亿多 拖欠经销商货款2亿多 讨论 如何解决资金链困境 应收款贴现厂房出售 抵押短期高利贷充分利用应付款 其他企业注资企业并购银行注资 资产结构的考虑 A公司资产 20M 80M 100M 80M 20M 100M 负债 高股权 资产比率 股东权益回报率低 股东权益回报率高 低股权 资产比率 股东权益 股东权益 负债 成本 收入 利息 成本 收入 利息 B公司资产 资产结构不合理的危机 案例 华源集团 2004年审计结果 华源集团在银行共负债259亿 短贷209亿 长贷50亿2005年9月16日 上海银行 浦东发展银行分别发起债务起诉 华源欠两家债务10 65亿和1 64亿 2005年11月审计 资产负债率80 国资委出面 诚通集团重组华源集团华源内部高层 华源集团经过多年快速的扩张 依然沿袭了中国大多数企业参与全球竞争的方法 以规模化 低成本参与市场竞争 在产品品牌 市场营销 快速反应和差异化方面建树甚小 明智地投资 明确一项投资有否获利能力的原则 是研究预期可作为投资结果的支付款项与现金支付的款项 而不是收入和费用 计算方法 资本投资回收年数法通过每年生产的额外利润得出收回初期投资的全部金额所需要的时间 未考虑利息支付 货币贬值 设备初始投资 5万设备产生年收入 3万设备经济寿命期 5年每年持续支付费用 1万回收期 5 3 1 2 5年 明智地投资 讨论 铁通集团 现状 资产规模490多亿 远远小于中国移动 中国联通上千亿的规模放弃投资回报率低的西部市场的开拓与中国移动 中国联通等差异化策略 进入专网业务运营 如石油 化工 学校 公安 铁路等投资回报指标 每投资1亿元固定资产 要产生3000万的收入 其中利润300万 投入 建立情报服务 为竞争战略提供依据 市场调研需求有多大 将来会如何变化 最近开发了哪些新技术 哪一项技术接近于突破 有没有现成的技术可应用于新的客户群体 竞争力分析 竞争对手分析 市场份额 战略变化 未来目标 薄弱环节 分析方法 经营者动向 经验 能力 性格 营业状况 客户关系 支付情况 银行关系 业绩现况 财务数据 损益表 资产负债表 获取情报 付费 讲师提供 讨论 你了解市场和竞争对手吗 SWOT分析 Strengths优势 Weaknesses劣势 Opportunities机会 Threats威胁 第四年回顾 体会与收获 计划 一些关键指标 销售利润率 在销售款中有多少比率是营业利润 销售利润率能大体显示出产品的成本和售价的水平 资产周转率 显示资产利用的效率 每年周转的频率该值越高 企业运营所需资本越少 5差 10中等 15良好 25优秀 20 营业利润销售额 销售额 营业利润 销售额总资产 一些关键指标 毛利率 显示客户的支付同产品成本间关系 负债与股东权益的比率 过分依赖外部资本对公司运营不利 如果利润率下降 银行会来敲门 10差 20中等 30良好 50优秀 40 毛利销售额 负债股东权益 400差 300中等 200良好 100 0优秀 一些关键指标 现金流比率 对公司经营活动的自由度起重要作用 现金的收入与支出平衡 速动比率 即使拥有正向的现金流 但如果不能负担短期债务 那你也够呛了 至少 1 20 10 0 20 10 净利润 折旧现金 速动资产短期负债 50差 100中等 150良好 200 250优秀 现金收入 现金支出 速动资产 短期负债 主要指标分析 市场份额 销售额理论上的市场总需求资产回报率 在企业周转资金上的获利能力支付利息前利润总资产股东权益回报率 股东想知道自己投入的钱的回报净利润股东权益 5差 10中等 15良好 25优秀 5差 10中等 15良好 25优秀 20 20 流动资产 杜邦模型 直接成本 销售额 存货 在制品 成品 原材料 速动资产 现金 应收款 综合管理费用 折旧 毛利 固定资产 总资产 利息前利润 资产回报率 净利润 负债 股东权益 股东权益回报率 财务净损益 税 营业外净收益 利息 贴现 所得税 营业外净收益 杜邦模型 讨论 提高资产回报率的方法 提高股东权益回报率的方法 第五年回顾 体会与收获 计划 成本核算方法 全成本核算 全成本核算 指一家公司的全部成本要在它出售的产品和服务之中分摊 直接成本 与特定的产品和服务相联系的成本 如与制造相关的工资 原材料 间接成本 很难与产品和服务直接联系的费用 如公司管理费用 但也在产品中间分摊 直接成本 24M 年 间接成本48M 年成本加成 48M 24M 200 BerylCrystal直接成本4批 816成本加成 16 32生产成本4批 24 48销售额2448生产成本 24 48年收益 0 0 获利相同 公司总成本 产品 成本中心间接成本 直接成本 原材料 工厂工资 管理费用 销售费用等 成本核算方法 ABC成本法 ABC成本法 基于经营活动的成本核算 经营活动是产生成本的根源 BerylCrystal直接成本4批 816折旧 当年 33工厂租金 4M 年 21行政管理费用21营销和销售费用65资本成本 20 1015ABC成本4批 31 41销售额2448ABC成本 31 41年收益 7 7 获利不同 公司总成本 产品 经营活动 将厂房租金分摊到产品上 将行政管理费用分摊到产品上 该产品当年在广告上的投入 在制品 存货和应收款的成本 成本管理 不断评估现有产品的获利能力 产品生命周期图 产品生命周期 不断评估现有产品的获利能力 波士顿矩阵 讨论 我们的产品获利能