般竞争战略.ppt

竞争战略 低成本战略 差异化战略 目标聚集 问题一 贵公司的核心能力是干什么 问题二 贵公司的竞争优势是什么 问题三 如何降低成本 问题四 何谓差异化 如何塑造差异化 问题五 何谓目标聚集 问题六 低成本与差异化能否兼得 资源与能力核心能力与竞争优势一般竞争战略竞争战略新思维 问题一 企业的核心能力 资源 能力及核心能力是竞争优势的基础 企业利用资源和能力来创造核心能力 资源 企业运营所必需的 能为企业带来效益的各种要素 把员工拿走 留下工厂 不久工厂就会长满杂草 把工厂拿走 把员工留下 不久我们就会有更好的工厂 美国钢铁大王卡耐基 即使一把火烧光可口可乐的所有固定资产 可口可乐凭着其商标就能重新起来 我们要照顾好我们的员工 他们就会照顾好我们的顾客 进而就会照顾好我们的利润 美国UPS公司总裁 企业资源与能力分析 分析方法 注释 关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后 企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上企业资源投入应从拥有程度高 但本身重要性不高的那些因素中转移出来 转而投到那些目前拥有程度低 但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去 低 高 行业竞争重要性 低 高 企业拥有程度 平均 市场推广 重点改进区域 平均 人力资源 品牌 销售 技术 政府关系 资金 质量 公司内部资源描述矩阵 转移性指资源扩展 复制 使用于其他业务的可能程度 利用度是资源被占用的和使用的紧张程度和余量的多少 闲置资源 活力资源 固化资源 资源利用度 资源转移性 低 低 中 中 高 高 对于活力资源周围的资源 企业应当给予高度的重视 能力 公司协调资源并将其发挥作用的技能 这些技能存在于公司决策和管理其内部过程的方式中 配送有效地利用物流管理技术沃尔玛人力资源激励 授权以及保留雇员微软管理信息系统有效益和有效率地控制存货沃尔玛市场营销有效地推广品牌产品宝洁管理多元化业务的管理通用电气收购管理思科生产生产过程的不断改进技能丰田生产高技术含量的汽车发动机马自达产品和产品远见的微型化Sony研发与开发特别的技术能力 粘性技术能力 3M开发精密的电梯控制系统OTIS电梯对卤化银的精深知识柯达 职能领域能力企业例子 思考 比较大型超市与便利小商店 各自应侧重具备哪些资源和能力 才能形成相应的竞争优势 区分资源与能力的意义独特而有价值的资源必须有配合的能力才能运用这些资源创造竞争优势 E g EMI 铱星有独特能力 即使没有独特而有价值的资源也可以培育出竞争优势 E g MacDonald 美国EMI公司和它的医用CT机 医用CT机可以说是自1895年发现X射线以来在放射领域中最伟大的技术进步 它可产生用于分析判断的人体部面图像 这项技术是由EMI公司研究人员亨斯菲尔德所发明 此人为此而获诺贝尔奖 由于亨斯菲尔德的发明 使EMI公司独家具有制造医用CT机这一技术诀窍的独特而有价值的无形资源 然而遗憾的是 EMI公司缺乏在市场上成功挖掘这种资源的能力 它缺乏向潜在客户说明这种产品益处的市场营销技能 也缺乏售后服务和其它上市这种产品的支持性技能 结果在开发出医用CT机的8年之后 EMI公司不再从事CT机业务 而它的模仿者 通用电器公司则成了这方面的市场领导者 这就是说 EMI公司尽管具有了独特和有价值的无形资源 但它由缺乏挖掘这些资源的能力 最终它不能建立起独特的竞争能力而获得高的收益 什么是核心能力 核心能力理论美国战略学家帕拉汉尔德和哈默于1990年提出 他们在 哈佛商业评论 上发表了 公司核心能力 一文 于是 核心能力说 在企业界得到广泛应用 核心能力即企业所拥有的特殊资源和能力 它是影响企业长期竞争优势的关键因素 是企业竞争优势之源 资源分析模型 VRIO模型 1 价值问题 企业的资源和能力能使企业对环境威胁或机会做出反应吗 2 稀有性问题 有多少企业拥有某种有价值的资源和能力 3 可模仿性问题 现在不具备这种资源和能力的企业在获取它时与已经拥有它的企业相比是否出于成本劣势 4 企业的组织框架能充分利用所拥有资源和能力的竞争潜力吗 从VRIO角度认识和评价企业的核心能力 管理者必须从企业内部寻求有价值的 稀缺的 模仿成本高的资源和能力 在此基础上进行核心能力的管理 人力资源 物力资源能力 组织资源能力 财务资源 价值角度 模仿能力角度 稀缺性角度 技术资源能力 营销资源能力 组织能力 企业核心能力的评定要符合价值原理 战略管理者的重要任务之一就是持续评估他们企业的资源和能力与竞争环境的匹配性和跟踪其价值的变化 资源与能力的价值 匹配性 资源和能力的评价要与企业抓住机会和抵御威胁的决策相匹配时 才显出价值如果不知道一个身高2米的人将被指定做什么 也就无从知道这种身高是有价值还是无价值 权变性 尽管企业的资源和能力在过去增加了企业的价值 但是随着消费者 产业结构或者技术等环境的变化造成未来的贬值 可感知性 企业的能力和资源的价值是能够被顾客所感知和接受的 企业核心能力的评价要着重于资源的稀缺性 生存性的资源和能力 竞争性的资源和能力 相对竞争对手来说是与众不同的 是稀缺性的资源 无论这种资源是通过显性 如高素质人才 某一项技术等 还是通过隐性 商誉 文化 表现出来 它都是具有相对价值的 由众多竞争企业所共有的 是普遍的和有价值的 是企业生存所必须的资源和能力 企业的资源和能力 表现为稀缺性的竞争能力可以看作是企业的一种专门的资产 是企业树立竞争优势的源泉 企业核心能力具有模仿壁垒 拥有有价值的 稀缺的资源和能力可以获得短期竞争优势 如果 这些资源和能力是不可模仿或者模仿存在着成本劣势的时候 那么拥有这些能力的企业就能够获得可持续的竞争优势 模仿壁垒 历史条件一些资源和能力来源于企业在特殊历史时期所形成的独特经验和关系 基础性工作 因果不确定成功企业的经验表明 成功不是来自于把几件大的事情做对 而是在于把无数的小事情做对 从可持续竞争优势的角度来看 小决策 比 大决策 更有优势 而这些 小决策 却不像 大决策 那样易于被描述和模仿 社会性质 社会复杂性社会性质复杂的资源和能力 如声誉 信用 友谊 团队工作 价值观和文化等很难模仿 企业能够有效利用其核心能力 一个企业如果拥有价值 稀有且难以模仿的资源和能力 就具有取得竞争优势的潜力 但要充分实现这一潜力 该企业必须进行有效的组织来利用这些资源和能力 组织结构 薪酬体系 管理控制系统 组织能力 在20世纪60年代 施乐公司建立了施乐帕罗奥托研究中心 研究开发了系列令人吃惊的技术产品 包括个人计算机 鼠标 激光打印机等 如果当时施乐公司能够抓住其中任何一种产品都会为其带来巨大的竞争优势 但是 由于施乐公司缺乏有效的组织来管理和利用这些资源 使得该企业的高层管理人员直到70年代中期还不知道这些技术的存在 不恰当的组织妨碍了施乐利用任何一种可以为其带来竞争优势的资源 偷不去買不來 拆不開 帶不走 溜不掉 VRIO框架及其竞争意义 VRIO框架及其竞争意义 竞争优势低成本优势差异化优势 问题二 贵公司的竞争优势是什么 沃尔玛案例 1962年 山姆 沃尔顿开设了第一家沃尔玛 WAL MART 商店 这位曾在阿肯色州和密苏里开过杂货店的小镇商人相信 只要小店货品丰富 服务优良 物美价廉 顾客定会蜂拥而至 迄今 沃尔顿的沃尔 马特在世界零售业中排名第一 1989年家族财产已高达90亿美元 沃尔玛直接从生产厂家进货 沃尔玛把货物的运费和储藏费降到最低 公司在全美有16个配货中心 并建有先进的计算机配货系统和存货系统 压缩广告费用 每年在媒体上只做少量广告 公司认为 物美价廉的商品就是最好的广告 爱公司 如爱家 的店训熏陶 沃尔玛马商品损耗率只有1 而全美零售业平均损耗率为2 邯钢案例 邯郸钢铁总厂于1958年建立 1990年出现亏损 28种钢材中有26种亏损 1991年邯钢开始推行低成本目标管理战略 加大了企业技术改造力度 加强了企业内部经营管理 终于使邯钢由一个地方中型钢铁企业跃居前10名的全国特大型钢铁企业行列 模拟市场核算将过去从产品的原材料进价开始 按厂内工序逐步结转的 正算 方法 改变为从产品的市场市场售价减去目标利润开始 按厂内工序反向逐步推算的 倒推 方法 使目标成本等项指标真实地反映市场的需求变化 以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据 对每一个产品定出合理的目标成本和目标利润等项指标 成本否决将产品目标成本中的各项指标层层分解到分厂 车间 班组 岗位和职工个人 通过层层签订承包协议 联利计酬把分厂 车间 班组 岗位和职工个人的责 权 利与企业的经济效益紧密结合在一起 确保成本的真实可靠 成本超支 否决全部奖金 成本优势成本领先的来源来自规模经济和范围经济的成本驱动力来自经验效应 运营改进的成本驱动力来自交易成本的成本驱动力其他 时间 政策 地点 问题三 如何降低成本 格兰仕低成本的三大来源 3战术 管理方法 的低成本 2战略和模式的低成本 国内品牌 国外OEM 专做微波炉 一段时间 专做制造 把对手设备搬来OEM 1成本文化与苦行僧 无人企及的低成本 八大成本管理法 零库存 大流水 1 规模经济 2 营销成本 3 财务费用等 4 生产成本等 成本领先者的定价高于竞争对手 赚取更多的毛利 隐藏低成本信息 竞争对手不会采取雷同策略 模仿 牺牲市场份额和销售量 成本领先者的定价低于竞争对手 虚线 表示反面作用 成本领先与持续竞争优势 注意 低复制成本 在某种程度上可能成为高复制成本的来源 可能成为高复制成本的来源 很可能成为高复制成本的来源 成本领先策略的缺陷显著的技术变革可以消除你的成本优势竞争者可以学习如何模仿价值链集中于效率可能会使得成本领袖忽视在消费者偏好上的变化 问题四 如何实现差异化 差异化优势差异化的来源内在来源 产品质量 产品品种 时间差异外显来源 品牌 外观 价格 注意 顾客感知的差异化 影响产品差异化的五个关键性要素 美国与澳大利亚的实证研究结论 产品定制程度产品复杂性程度对消费者营销重视程度分销渠道服务与支持 注意 无复制成本 在某种程度上可能成为高复制成本的来源 可能成为高复制成本的来源 很可能成为高复制成本的来源 产品差异化与持续竞争优势 差异化的风险在消费者看来 为差异化付出的价格是否太高差异化的手段对消费者可能不再产生价值消费者的学习降低了对差异化企业的价值认知 差异化优势中的两个问题创新的作用广告的作用 问题五 何谓目标