第5章决策与决策方法.ppt

2009年世界500强排名 前12名 1 皇家壳牌石油2 埃克森美孚3 沃尔玛4 英国石油5 血佛龙 美 炼油 6 道达尔 法 炼油 7 康菲 美 炼油 8 荷兰国际集团 银行 9 中国石化10 丰田汽车11 日本邮政12 GE 2008年世界500强排名 前12名 1 沃尔玛2 埃克森美孚3 皇家壳牌石油4 英国石油5 丰田汽车6 血佛龙7 荷兰国际集团8 道达尔9 通用汽车10 康菲11 戴姆勒12 GE 2007年世界500强排名 前12名 1 沃尔玛2 埃克森美孚3 皇家壳牌石油4 英国石油5 通用汽车6 丰田汽车7 血佛龙8 戴姆勒克莱斯勒9 康菲10 道达尔11 GE12 福特汽车 中国企业2007年在世界500强的排名情况 引言 世界闻名的克莱斯勒汽车公司 规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司 1979年9月亏损达到7亿美元之巨 企业面临倒闭的危险 原因是当世界性的石油危机到来时 克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车 造成汽车大量积压 该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后 由于公司果断采取向政府申请贷款 解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策 终于使克莱斯勒公司起死回生 企业家英雄 李 艾柯卡 1924年10月15日 艾柯卡生于美国宾夕法尼亚州1946年8月 大学毕业的艾柯卡来到底特律 在福特公司当了一名见习工程师 从而开始了他在汽车业的传奇生涯 他曾经创造过年盈利18亿美元的辉煌业绩 由于表现出色 1970年12月艾柯卡登上了福特汽车公司总裁的宝座 成了美国第二大汽车企业中地位仅次于福特老板的第二号人物 1978年7月13日 54岁的艾柯卡被福特汽车公司解雇了 他的声望太高了 老板担心他 功高盖主 认真考虑 决定在低谷中重新奋起 去克莱斯勒汽车公司任总裁 刚到克莱斯勒公司 艾柯卡就开始潜心工作 认真考察公司亏损 经营不善的原因 公司高层管理人员太多 员工士气低下 设备和厂房老化 没有良好的控制使用资金 资金缺少 生产过量 库存过剩 公司财务账目乱成一团解聘了33名副总经理 只让两名副总经理留任挖来了史蒂夫 米勒 美国商界著名的 危机处理先生 花了半年时间整理账目 使公司财务走上了正轨 他还聘用哈尔 斯珀利奇 美国媒体称之为 能料知三四年后市场上最需要什么样的汽车 的商业奇才 主持汽车研发 他深入到车间 厂房 与工人们认真交流心得 克莱斯勒公司开始走上正轨 资金短缺是克莱斯勒发展道路上最大的障碍 在这种情况下 艾柯卡向美国政府伸手要钱 申请贷款15亿美元 艾柯卡不惧舆论压力 四处奔走 游说 最终获得了联邦政府的巨额贷款 1982年 美国举办全国新车评比大赛 克莱斯勒的K型车荣获名车将 这一年 克莱斯勒创造了100亿美元的销售记录 利润达到1 7亿美元 1983年 克莱斯勒汽车公司赚了9亿多美元 趁热打铁 艾柯卡发行2600万股股票 几天内即被抢购一空 不到一个月 股票由每股16 85美元上升到25美元 不久又涨到35美元 1983年7月13日 也就是艾柯卡被福特公司辞退5周年纪念日 他站在华盛顿特区全国新闻俱乐部的门前 大声向报界发表声明 本公司提前7年把联邦政府的15亿美元贷款一次全部还清 不但还清债 还净赚9亿多美元 1984年 在美国盖洛普进行的 最令人尊敬的经理 调查中 艾柯卡名列第一 他已经成为一个神话 被美国老百姓奉为民族英雄 1985年 美国副总统布什在访华时也谈到了艾柯卡 并称他将是自己竞选总统的 最强有力的竞争对手 然而 艾柯卡没有竞选美国总统 他认为自己最喜欢的事业就是汽车而不是当总统 艾柯卡在1992年退休 1876年 亚历山大 格雷厄姆 贝尔发明了电话 并先于伊莱沙 格雷几小时申请了专利 但是 其所做的一切努力也使贝尔几乎倾尽所有 因此贝尔的岳父加德纳 哈伯德打算将电话专利权卖掉 当然 他所瞄准的目标就是当时长途通讯业的霸主西方联合电报公司 但是西方联合电报公司总裁威廉 奥顿拒绝了哈伯德的请求 他认为 电话 有太多的缺点 因此不能严格地作为一种通讯方式 这种装置对他们来说没有任何价值 奥顿拒绝哈伯德不仅因为他们之间早有过节 而且他认为不管电话取得多大的成就 他的公司都有实力轻松地将贝尔逼出市场 很快 西方联合电报公司就为它的短视付出了巨大的代价 公司的客户纷纷放弃电传打字机而改从新成立的贝尔公司租借电话机 西方联合电报公司不得不被动跟进 利用格雷的专利以及托马斯 爱迪生的设计推出了自己公司版本的电话机 随后双方之间爆发了激烈的诉讼之争 西方联合电报公司最终败北 并被迫从贝尔公司租用电话设备 案例1西方联合电报公司大意失荆州 案例2爱奥库卡成功推出 野马 1960年 爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理 他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成 它将对美国社会 经济产生难以估量的影响 爱奥库卡认为 设计新车型时 应该把青年人的需求放在第一位 在他精心组织下 经过多次改进 1962年底这种新车最后定型 它看起来象一部运动车 鼻子长 尾部短 满足了青年人喜欢运动和刺激的心理 这种车的售价相当便宜 只有2500美元左右 一般青年人都能买得起 最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字 野马 1964年4月纽约世界博览会期间 野马 正式在市场上露面 在头一年的销售活动中 顾客买走了41 9万辆 野马 创下全美汽车制造业的最高纪录 案例3IBM大胆购买股权 美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场 大胆决策购买股权 1982年用2 5亿美元从美国英特尔公司手中买下了12 的股权 从而足以对付国内外电脑界的挑战 另一次是1983年 又以2 28亿美元收购了美国一家专门生产电讯设备的企业罗姆公司15 的股权 从而维持了办公室自动化设备方面的 霸王 地位 决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡 因此 每一个管理者都必须认真研究决策科学 掌握决策理论 决策的科学方法和技巧 在千头万绪中找出关键之所在 权衡利弊 及时作出正确的决策 教师的话 第五章决策与决策方法 决策理论的演进决策在管理中的地位和作用决策的类型和特点决策的原则和过程 教学目的通过学习掌握决策理论和方法 了解决策前沿理论及发展动向 通过案例讨论分析 掌握理论和方法的应用 培养学生分析和解决问题的能力 通过学习掌握计划与目标管理理论 并通过案例分析 提高学生分析和解决问题的能力 教学重点决策理论方法及应用教学难点决策方法的掌握 决策理论的应用 一 决策的定义与原则 一 决策的定义在两个或更多方案中作出选择 决策是管理者识别并解决问题的过程 或管理者利用机会的过程 决策含义 1 决策的主体是管理者2 决策的本质是一个过程 这一过程由多个步骤组成3 决策的目的 解决问题 利用机会 二 决策的原则 决策遵循的是满意原则 而不是最优原则 对决策者来说 要想使决策达到最优 必须 1 容易获得与决策有关的全部信息2 真实了解全部信息的价值所在 并据此制定所有可能的方案3 准确预期到每个方案在未来的执行结果 现实中的这些条件往往得不到满足 具体来说 1 组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响 决策者很难收集到反映这一切情况的信息 2 对于收集到的有限信息 决策者的利用能力是有限的 从而决策者只能制定数量有限的方案 3 任何方案都要在未来实施 而人们对未来的认识是不全面的 从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入 二 决策理论 一 古典决策理论古典决策理论是基于 经济人 提出的 主要盛行于20世纪50年代以前 古典决策理论认为应该从经济的角度看待决策问题 决策的目的在于为组织获取最大的经济利益 主要内容 1 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 2 充分了解备选方案的情况 3 决策者应建立一个合理的层级结构 以确保命令的有效执行 4 决策的目的在于使组织获取最大的经济效益 对古典决策理论的评价 古典决策理论假设 作为决策者的管理者是完全理性的 在决策者充分了解有关信息情报的情况下 是完全可以做出完成组织目标的最佳决策的 古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用 不一定能指导实际的决策活动 二 行为决策理论 代表人物 西蒙主要内容 1 决策就是管理 管理过程就是决策过程 三个阶段 情报收集 拟定方案 选择方案2 人的理性介于完全理性和非理性之间 即人是有限理性的 这是因为 在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中 人的知识 想象力和计算力是有限的 3 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响 而在对未来的状况做出判断时 直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用 4 由于受决策时间和可利用资源的限制 决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报 也只能做到尽量了解各种被选方案的情况 而不可能做到全部了解 5 在风险型决策中 与经济利益的考虑相比 决策者对待风险的态度起着更为重要的作用 决策者厌恶风险 倾向于接受风险较小的方案 尽管风险较大的方案可能会带来可观的收益 6 决策者在决策中往往只求满意的结果 而不愿费力寻求最佳方案 导致这一现象的原因有 1 决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性 只满足于在现有的可行方案中进行选择 2 决策者本身缺乏有关能力 在有些情况下 决策者出于个人某些因素的考虑而作出自己的选择 3 评估所有的方案并选择其中的最佳方案 需要花费大量的时间和金钱 这可能得不偿失 三 当代决策理论 核心内容 决策贯穿于整个管理过程 决策程序就是整个管理过程 决策过程 分析内外环境 识别机会 确定目标 拟定可行方案 评估备选方案 方案选择 决策方案实施 检查 监督评估在决策中应广泛采用现代化的手段和规范化的程序 并以系统理论 运筹学和电子计算机为工具 辅之以行为科学的有关理论 当代决策理论既重视科学的理论 方法和手段的应用 又重视人的积极作用 三 决策的类型 一 长期决策与短期决策长期决策 有关组织今后发展方向的长远性 全局性的重大决策 短期决策 为实现长期战略目标而采取的短期策略手段 长期决策如投资方向的选择 人力资源的开发 组织规模的确定等 短期决策如日常营销 生产中资源配置 物资采购等问题的决策 二 集体决策与个人决策集体决策 多个人一起做出的决策 个人决策 单个人做出的决策 集体决策与个人决策的比较 集体决策与个人决策的比较 集体决策的优点和缺点 优点 提供更完整的信息 产生更多的被选方案 能得到更多的认同缺点 消耗时间 少数人统治 屈从压力 责任不清 三 程序化决策与非程序化决策程序化决策 程序化决策解决例行问题 即那些重复出现的 日常的管理问题 非程序化决策 非程序化决策解决例外问题 也就是那些偶然发生的 新颖的 具有重大影响的问题 程序化决策与非程序化决策 程序化决策与非程序化决策 五 确定型决策 风险型决策与不确定型决策确定型决策 决策者确切知道自然状态的发生 每个方案只有一个确定的结果 方案的选择取决于各个方案结果的比较 风险型决策 随机决策 自然状态不止一种 决策者不知道哪些自然状态会发生 只知道有多少种自然状态及每种自然状态发生的概率 不确定型决策 决策者可能不知道有多少种自然状态 也不知道每种自然状态发生的概率 实际上 大多数决策都属于不确定型决策 四 决策方法 一 定性决策方法1 集体决策方法 1 德尔菲法管理者把要解决的关键问题分别告诉专家们 请他们单独发表自己的意见 在此基础上 管理者收集并综合各位专家的意见 再把综合后的意见反馈给各位专家 让他们再次进行分析并发表意见 经过反复征询 归纳 修改 最后汇总成专家基本一致的看法 作为预测的结果 在这种方法下 专家之间不得互相讨论 不发生横向联系 只能与调查人员发生联系 2 名义群体法在这种方法下 管理者先召集一些有知识的人 把要解决的问题的关键内容告诉他们 并请他们独立思考 要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来 然后再按次序让他们一个接一个的陈述自己的方案和意见 在此基础上 由小组成员对提出的全部备选方案进行投票 根据投票结果 赞成人数最多的备选方案即为所要的方案 当然 管理者最后仍有权决定接受还是拒绝这一方案 3 头脑风暴法头脑风暴法的创始人是英国心理学家奥斯本 头脑风暴法是比较常用的集体决策方法 便于发表创造性意见 因此主要用于收集新设想 通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起 在完全不受约束的条件下 敞开思路 畅所欲言 事例 有一年 美国北方格外严寒 大雪纷飞 电线上积满冰雪 大跨度的电线常被积雪压断 严重影响通信 过去 许多人试图解决这一问题 但都未能如愿以偿 后来 电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法 尝试解决这一难题 他召开了座谈会 参加会议的是不同专业的技术人员 要求他们必须遵守以下原则 第一 自由思考 即要求与会者尽可能解放思想 无拘无束地思考问题并畅所欲言 不必顾虑自己的想法或说法是否 离经叛道 或 荒唐可笑 第二 延迟评判 即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足 不要发表 这主意好极了 这种想法太离谱了 之类评论 至于对设想的评判 留在会后组织专人考虑 第三 以量求质 即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想 以大量的设想来保证质量较高的设想的存在 第四 结合改善 即鼓励与会者积极进行智力互补 在自己提出设想的同时 注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想 按照这种会议规则 大家七嘴八舌地议论开来 有人提出设计一种专用的电线清雪机 有人想到用电热来化解冰雪 也有人建议用振荡技术来清除积雪 还有人提出能否带上几把大扫帚 乘坐直升机去扫电线上的积雪 对于这种 坐飞机扫雪 的设想 大家心里尽管觉得滑稽可笑 但在会上也无人提出批评 相反 有一工程师在百思不得其解时 听到用飞机扫雪的想法后 大脑突然受到冲击 一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来 他想 每当大雪过后 出动直升机沿积雪严重的电线飞行 依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落 他马上提出 用直升机扇雪 的新设想 顿时又引起其他与会者的联想 有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条 不到一小时 与会的10名技术人员共提出90多条新设想 会后 公司组织专家对设想进行分类论证 专家们认为设计专用清雪机 采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪 在技术上虽然可行 但研制费用大 周期长 一时难以见效 那种因 坐飞机扫雪 激发出来的几种设想 倒是一种大胆的新方案 如果可行 将是一种既简单又高效的好办法 经过现场试验 发现用直升机扇雪真能奏效 一个久悬未决的难题 终于在头脑风暴法中得到了巧妙的解决 2 有关活动方向的决策方法 1 经营单位组合分析法波士顿咨询公司提出在确定某个单位经营活动方向时 考虑两个维度 相对竞争地位业务增长率 四种划分 金牛 明星 问题 幼童 瘦狗 2 政策指导矩阵 九象限法 荷兰皇家 壳牌公司创立基本思路用特制的矩阵来指导决策 特别是确定经营方向 两种标准 市场前景 相对竞争地位 案例分析艾森豪威尔的英明决策 1944年6月4日 盟军集中45个师 1万多架飞机 各型舰船几千艘 即将开始规模宏大的诺曼底登陆作战 就在这关键时刻 在大西洋上的气象船和气象飞机却发来令人困扰的消息 今后三天 英吉利海峡将在低压槽控制之下 舰船出航十分危险 盟军最高统帅艾森豪威尔面对恶劣的英吉利海峡一筹莫展 盟军司令部的司令官们都知道 登陆战役发起的 D 日 对气象 天文 潮汐这三种自然因素条件也有要求 就在大家几乎束手无策时 盟军联合气象组的负责人 气象学家斯塔戈提出一份预报 有一股冷风正向英吉利海峡移动 在冷风过后和低压槽到来之前 可能会出现一段转好的天气 当时 联合气象组对6日的天气又作了一次较为详细的预报 上午情 夜间转阴 这种天气虽不理想 但能满足登岸的起码条件 艾森豪威尔沉思片刻 果断做出最后决定 好 我们行动吧 后来虽因天气不好 使盟军空降兵损失了60 的装备 汹涌的海浪使一些登陆战船沉没 轰炸投弹效果差 但诺曼底登陆作战一举成功 却是不可否认的事实 问题你如何评论艾森豪威尔的决策 答案提示从决策目标来看 案例中所体现的决策属于满意决策 满意决策是指在现实条件下求得满意目标的决策 就管理领域来看 由于管理内容的广泛性和目标的复杂性 绝对最优目标实际上是无法实现的 因此 决策通常都是满意决策 即相对 最优决策 这个事例说明艾森豪威尔在选择登陆日时 并没有追求十全十美 他们选择的 D 日 6月6日并不理想 但6月6日的天气状况能满足登陆的起码要求 所以选择6月6日为 D 日 符合 满意准则 反之 如果艾森豪威尔为找一个适合登陆的十全十美的好天气 而延期登陆 后果将不堪设想 诺曼底登陆很可能化为泡影 这将给战争带来难以估量的影响 战争结束时间将推迟 盟军会付出更多血的代价 从这个角度看 艾森豪威尔的决策无疑是正确的 诺曼底登陆的成功 是第二次世界大战中至关重要的一次战役 它加速了法西斯的灭亡 缩短了二战的时间 盟军万事筹备妥当 陆 海 空军蓄势待发 唯一要做的事情就是选定一个登陆日期 其时 阴雨连绵 天气恶劣 艾森豪威尔和他的高级指挥官们如坐针毡 急不可耐 上帝为盟军开启了一扇机遇之门 据气象部报告 6月6日将有12小时的晴好天气 之后天气将继续恶劣下去 但10天之后 会有数天的晴好天气 是利用近在眼前的12个小时的短暂晴天 还是等待十余天后长达数天的大好天气 艾森豪威尔没有迟疑 他和他的指挥官们果断决定 登陆就在6月6日 以后的事实证明 这个决策是多么的英明 在这个时候 受巴顿将军 假蒙哥马利将军绝妙演技的蒙蔽 希特勒还没回过神来 他坚定地认为 盟军绝不可能在诺曼底登陆 在这个时候 诺曼底德军最高指挥官之一隆美尔深信盟军不可能在如此恶劣的天气里登陆 便请了四天假 回去为他的太太过生日去了 最为致命的是 仅仅在登陆成功一周后 德军威力无比的杀手锏巡航导弹首次投入使用 回过头来看这段历史 连艾森豪威尔也不由惊出一身冷汗 上帝只给了我12个小时 幸运的事 我抓住了它 一位成功人士说过 机会就像一扇迅速旋转的转门 当那个空当转到你面前时 你必须迅速挤进去 案例二 让班组去做主前进通用机器厂金属加工车间主任史涛 不久前被厂里派到市经委办的第三期基层管理培训班去学习了几星期 听了不少专家 学者所作的关于现代化管理理论与方法的报告 觉得很受启发 给他印象最深的 是一位姓孟的老教授关于群体决策的讲演 孟教授强调说 根据大量国内外研究结果及实践表明 只要给广大职工以机会 他们就会集体想出高明的主意 领导也是会乐于采纳的 即是说 应当充分发扬民主 让各班组去做主 制定有关他们工作的决策 老史觉得这很有道理 短训班结束回到车间后 老史决定要在实践中试一试他所学来的某些原理 于是他把本车间第二工段的25名职员全都召集来 对他们说 因为他们工段添置了高效率的 自动化程度相当高的设备 几年前制定了的老生产定额看来已过时 显然已不适应新情况 现在想让他们自己来讨论一下 集体决定他们的定额该是多少才最合理 布置完了讨论 老史就回车间办公室去了 他觉得自己不该去参加讨论 领导在场 大家不易畅所欲言 而且显得对大家不够信任 但他坚信 群众准会定出连他本人都不敢提出的先进标准来 一个小时之后 老史又回到那工段 工人们说 他们都觉得原来的定额不够合理 定得过高 现在既然授权他们自己来设置定额 经集体讨论决定 新定额比原来的降低100 这使老史大吃一惊 跟他本来的如意算盘正好截然相反 完全出乎他的意料之外 使他一时不知所措 该怎么办呢 接受大家的决定吧 又实在太低 肯定要赔钱 对厂里怎么交待得过去 拒绝吧 失信于民 下回谁还听你的 老史实在进退两难 只好去登门拜访孟教授 问题 什么是群体决策 为什么史主任的决策实践不成功 答案提示 这个案例反映的是对决策过程中贯彻民主化原则的误解 实际上现代决策过程中虽然强调决策过程中要集思广益 让广大职工参与决策的制定 但并不是完全放弃领导者对决策的控制与引导 1 群体决策是指在决策过程中充分听取群众意见 集思广益 发动群众制订多种可供选择的方案 群体决策并不排斥决策领导者在决策过程中的主导地位 2 史主任的决策实践不成功的原因在于 片面的理解群体决策 以为群体决策就是由群众自己拍板定案 决策前和决策过程中缺乏对群众的引导 缺乏调动工人积极性的激励机制 二 定量决策方法 确定型决策风险型决策不确定型决策 1 确定型决策 决策者确切知道自然状态的发生 每个方案只有一个确定的结果 方案的选择取决于各个方案结果的比较 例如 某服装厂拟向三个被选工厂购买质量相当的布料 单价分别为 甲厂35元 米 乙厂42元 米 丙厂50元 米 则该服装厂应选购甲厂的布料 因为其价格最便宜 线性规划的图解法 例1 某企业经过市场预测 发现A B两种产品有较大的市场需求 拟生产这两种产品 但生产受到甲 乙两种设备有效台时的限制 设备的有效台时即A B两产品的台时定额如表所示 根据市场行情和企业状况 A产品每件获利50元 B产品每件获利40元 如何进行产品的最佳组合 才能获得最大盈利 甲 乙设备有效台时和A B产品台时定额表 2 风险型决策 风险型决策一般是先预测方案在实施过程中可能会出现的各种自然状态 即可能出现的情况 并估计各种自然状态可能出现的概率 然后 根据决策目的提出各备选方案 并计算出在不同的自然状态下各备选方案的损益值 最后 计算出每个被选方案的损益期望值 并进行比较 择优决断 1 决策表法 例4 某食品厂去年7 9月份某食品生产统计资料如下表 每箱成本60元 销售价格为120元 每箱售出后可获利60元 如果当日售不出去 每剩一箱需30元冷藏保管费 据预测今年7 9份该产品的市场需求量与去年同期无明显变化 每天生产多少箱能使企业获得最大收益 某食品厂7 9月份统计表 解 决策目标是选择一个使食品厂利润最大的日产量 根据条件 备选方案有3个 即日产60箱 70箱和80箱 编制决策收益表 EVM1 3600 0 32 3600 0 47 3600 0 21 3600 元 EVM2 3300 0 32 4200 0 47 4200 0 21 3912 元 EVM3 3000 0 32 3900 0 47 4800 0 21 3801 元 自然状态 概 条件 方案 损 益 率 2 决策树法 决策树是由决策点 方案枝 状态结点 概率枝 损益点等要素构成 决策树是以决策点为出发点 引出若干条方案枝 每一条方案枝代表一个备选方案 方案枝的末端有一个状态结点 从状态结点引出若干条概率枝 每一条概率枝代表一种自然状态 决策树 例5 某企业为进一步占领市场 拟对产品进行更新换代 经分析研究 有三种备选方案可供选择 甲方案 为生产换代新产品A 引进一条流水生产线 需投资1000万元 未来5年如果销路好 每年可获利750万元 如销路不好 每年将亏损90万元 销路好的概率为0 65 销路不好的概率为0 35 乙方案 为生产换代新产品B 对原有生产线进行改造 需投资450万元 未来5年如果销路好 每年可获利400万元 如果销路不好 每年只能获利50万元 销路好的概率为0 7 销路不好的概率为0 3 丙方案 继续生产老产品 如果销路好 仍可维持5年 每年可获利150万元 如果销路不好 只能维持两年 每年可获利30万元 根据市场预测 销路好的概率为0 4 销路不好的概率为0 6 为运算简便 不考虑货币的时间价值 解 绘制决策树 1 2 3 好0 65 好0 7 好0 4 不好0 35 不好0 3 不好0 6 750万元 90万元 400万元 50万元 150万元 30万元 2280万元 1475万元 336万元 A产品 1000 B产品 老产品 450 案例 汉克计算机商店的业主正在考虑其今后五年的经营计划 过去的几年里 商店的销售量持续上升 形势良好 按规划 不久将会有一家电子公司落户于此 如果这样的话 汉克商店的销售量将会有大幅度增长 针对于此 店主设计了三个方案 第一个是扩大现有计算机商店的经营规模 第二是将商店迁至新址 第三 按兵不动 静待局势 徐图发展 如果扩建或是迁址都不会耗时过多 也就不会给商店收入带来大的损失 若第一年不扩建 而真的出现销售量大幅增长的话 那么第二年再重新考虑扩大经营的问题 如果等待的时间超过一年 就会有竞争对手进入本地市场 那时再扩大经营就比较困难且没有必要了 该案例的假设与条件如下 1 由于新建的电子公司而出现了大批的计算机爱好者 由此带来的销售量上浮的可能性为55 2 在新址开店并且销售量确实显著上升的话 销售收入约为195000美元 年 若在新址开店而销售量的增长不甚理想 没有显著上升的话 销售收入约为115000美元 年 3 扩大商店现有经营规模且销售量显著上升 则销售收入为190000美元 年 扩大商店规模但销售量的增长不理想的话 销售收入应为100000美元 年 4 维持现状不变 但销售量显著上升的话 销售收入预计为170000美元 年 但若销售量的增长不甚理想 则销售收入为105000美元 年 5 扩大现有商店的规模所需费用为87000美元 6 另行选址开设新店的费用为210000美元 7 若第一年维持现状不变 但是到第二年销售量增长迅速再扩大原店规模的话 费用仍为87000美元 8 三种方案的经营成本相等 解 首先构建一个决策树来帮助汉克计算机商店的业主寻求问题的最佳方案 如图 收入 新建 扩建 成本 案例 电子教育是一家新创业不久的公司 公司致力于通过互联网发展并推进MBA课程 公司位于芝加哥 现有雇员150人 由于业务的强劲增长 公司需要有更多的办公空间 现有的一个选择是 在未来两年里 公司可以在芝加哥原驻地租用更多的办公室空间 但是租期结束后 公司必须另选新址 公司在考虑的另一个选择是 整个公司立即搬迁至中西部的一个小城 第三个选择是立即在芝加哥另选新址 如果公司选择了第一种方法 在现在的驻地租用更多的空间 那么 在两年后 公司还可以选择另两种做法 即在芝加哥另选新址或搬迁到中西部的小城 以下是关于这些选择及公司现在状况的其他补充信息 1 公司能在两年后生存下来的可能为75 2 在接下来的两年中 就在芝加哥公司现址增加租地的费用为750000美元一年 3 公司整体搬迁至中西部的小城的成本为1000000美元 但是 当地租金仅为500000美元一年 4 公司搬迁至芝加哥城内的新址的成本为200000美元 租用新办公用地的成本为每年650000美元一年 5 公司可以在任何时候终止租用办公用地的租约 6 假设无论公司位于何地 公司的其他支出和收益都不会有变化 7 如果公司在五年后生存下来的话 那么它将兴建自己的办公楼 电子教育公司应该怎么办 解 建立决策树 如图 习题1 某企业为了扩大某产品的生产 拟建设新厂 据市场预测 产品销路好的概率为0 7 销路差的概率为0 3 有三种方案可供企业选择 方案1 新建大厂 需投资300万元 据初步估计 销路好时 每年可获利100万元 销路差时 每年亏损20万元 服务期为10年 方案2 新建小厂 需投资140万元 销路好时 每年可获利40万元 销路差时 每年仍可获利30万元 服务期为10年 方案3 先建小厂 三年后销路好时再考虑是否扩建 扩建需追加投资200万元 服务期为7年 估计每年获利95万元 问哪种方案最好 销路好0 100万元 3年 10年 一个多阶段决策的决策树 解 方案1 结点 的期望收益为 0 7 100 0 3 20 10 300 340 万元 方案2 结点 的期望收益为 0 7 40 0 3 30 140 230 万元 方案3结点 的期望收益为 40 3 95 7 200 585 万元 结点 的期望收益为 40 10 400 万元 所以销路好时 扩建比不扩建好 方案3 结点 的期望收益为 0 7 585 0 3 30 10 140 359 5 万元 3 不确定型决策 不稳定条件下进行的决策 决策者可能不知道有多少种自然状态 或虽知道有多少种 但不知道每种情况发生的概率 悲观法其抉择标准的基本思想是对客观情况的发展持悲观态度 把不利因素看得较重 小心谨慎 力求从最坏的情况下寻找较好的方案 即小中取大 坏中求好 乐观法与悲观法相反 其抉择标准的基本思想是对未来持乐观态度 获最大收益 它是先从各备选方案中找出最大损益值 然后选出最大值 即大中取大 好中求好 现假设a 0 7 按上例计算 方案 务实期望值 60 0 7 2 1 0 7 41 4 万元 方案 务实期望值 30 0 7 10 1 0 7 24 万元 方案 务实期望值 40 0 7 11 1 0 7 31 3 万元 务实法其抉择的基本思想是既不完全乐观 也不完全悲观 采取折中态度 按自己估算的乐观系数作为主观概率 设乐观系数为a 且0 a 1 这样 1 a 就相当于悲观系数了 a到底取多大值 视实际情况而定 如果条件比较乐观 取值可大一些 反之 则应小一些 这样就比较符合实际情况 务实期望值 该方案最大效益值 a 该方案最小效益值 1 a 推理法其选择的基本思想是 既然无法推断各种状态出现的概率 则可以认为各种状态出现的可能性是均等的 如上例有高 中 低三种自然状态 其出现的可能性各为1 3 以此为各备选方案的自然状态出现的概率 然后 计算各方案的损益期望值 方案 的期望值 1 3 60 30 2 29 33 万元 方案 的期望值 1 3 30 20 10 20 万元 方案 的期望值 1 3 40 25 11 25 33 万元 后悔值 法由于不确定型问题中各方案的自然状态出现的概率未予估计 在各种不同的自然状态下 可能有不同的理想方案 因此 当选择了某一自然状态下的理想方案 而实际出现另一种自然状态时 就会产生 后悔 感觉 因此 这个方法是假定因失误而 后悔 那么 就应当把 后悔 的损失控制在最低限度 采用这个方法时 先计算同一自然状态下各方案比较的 后悔 值 后悔值 该自然状态下最优方案的效益值 该自然状态下其他方案效益值然后 按每一个备选方案取其最大的 后悔值 最后 从这些最大 后悔值 中找出最小的作为决策方案 案例 耐克的决策困境 耐克公司的首席执行官菲尔 奈特 PhilKnight 是靠开车沿街叫卖运动鞋起家的 如今 他的公司已经发展成为一家举足轻重的运动鞋制造商 在20世纪80 90年代期间 耐克公司是世界上最赢利的公司之一 随着篮球巨星迈克尔 乔丹的加盟 耐克公司迅速成为人们眼中高品质的时尚企业 其产品风靡全美国 备受青少年的青睐 在外人看来 耐克公司不会做错事 并且能够快速成长 盈利颇丰似乎都是其首席执行官奈特过去正确决策的结果 然而 就是这样的一家声名显赫的公司 近些年的发展却很不乐观 实在令人费解 2001年 由于首席执行官菲尔 奈特的某些决策失误 该公司不仅失去了众多的本可赢利的商业机遇 而且也没采取正确的措施应对新出现的商业挑战与威胁 由于畅销品的存货不足以及滞销品的过剩 耐克公司的销售不旺 利润也随之下滑 耐克公司除了对不断变化的顾客需要反应不够敏捷外 还被指责其国外工厂的生产条件差 员工待遇低 而奈特却对这些指责疏于理睬 看起来奈特是做出了一些有问题的决策 并因此而不可避免地影响到了公司的业绩 到底是什么原因致使这家颇受人们赞赏的公司出现下滑呢 耐克公司近年来的诸多问题都来源于该公司高层决策上的失误 同时也与该公司的管理者未能随着环境条件的变化及时做出应变决策不无关系 耐克公司的管理者过于倚重产品的内部开发 他们一味地强调所谓的 耐克人 的做事方法 从而使得决策视野不够外向与开放 而耐克公司强有力的公司文化也妨碍了其设计师和管理者关注客户需求及外部环境的变化 耐人寻味的是 菲尔 奈特也曾从公司外部聘用了一些高级管理人员 这些管理者带来了新观念并试图帮助公司跟上时代发展的步伐 但是 这些人所倡导的做法经常遭到菲尔 奈特和其他管理者的否决 因为在后者看来 那些倡议似乎不适合耐克的公司文化 例如 戈登 迈克法登 GordonO McFadden 就曾被聘为耐克公司的户外产品总裁他试图说服耐克公司的高层管理者收购诺思费西公司 NorthFaceInc 以占领迅速发展的远足用品市场 麦克法登认为 收购诺思费西公司可使耐克公司一步跨入最大的户外运动用品生产商之列 菲尔 奈特最终还是否决了他的这个提案 因为耐克公司还不习惯于靠收购其他公司来发展壮大 耐克公司文化决定了只有耐克公司的设计师们心里最明白如何去开发 适销对路 的产品 耐克公司的文化倾向也导致了其设计师过分强调运动鞋的性能 而不够重视正在流行的运动鞋的时尚或流行样式 这样 耐克的设计师就错过了抓住这些市中某些变化机会 例如 面对从