结课论文-海尔集团营销问题分析

西方经济学结课论文海尔集团品牌营销问题分析摘要：本文以海尔作为研究对象，通过对海尔内部与外部环境分析，再结合行业环境分析来对海尔集团发展战略进行客观分析，揭示了海尔集团当前身处的环境机制和发展条件，明确了集团面临的市场机会、威胁、优势和劣势。基于以上分析，制定了海尔集团公司的发展战略，最后提出了战略的实施策略及建议，以确保占战略目标的实现。关键词:企业环境;战略目标;战略实施1、 海尔集团研究背景海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现有关各方的共赢增值。2、 海尔集团发展现状2011年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25%以上，依然保持份额第一;尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30%以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。然而，海尔集团从2005年以来却出现了利润总额下降的趋势，然而，海尔集团从2005年以来却出现了利润总额下降的趋势，我们不得不在海尔风光无限的辉煌成就和备受称道的经营战略中思考海尔发展模式存在的问题。3、 海尔集团发展存在的问题（一）资产负债分析与竞争资产方面，货币资金数量一直保持着增长的趋势，但增速放缓。存货方面，增幅较大，反映了企业经营规模的扩大。行业内的竞争（1）与同行业企业美的电器相比，美的2010年的资产负债为61.04%，其中流动资产占59.9%，所有者权益占38.96%，与海尔相比，美的的融资比例和财务风险更小、更能满足债权人需求，企业长期偿债能力更强。（2）海尔在国内以春兰、华宝、美的为代表的一批国产品脱颖而出。在国际化竞争中，2008年海尔以834.6万台的年销量和占全球2.8%的市场，成为全球第六大家电品牌，和其他家电行业还存在一定的差距，目前仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分。2006年度世界品牌500强海尔品牌位居86,2018年度世界品牌500强海尔品牌位居499营收23,563.2美元，美的集团位居323营收35,794.2美元。（二）盲目品牌拓展阻碍了企业品牌的持续健康成长1992年我国经济进入一个新的发展时期，海尔抓住时机先后兼并青岛电冰柜总厂、青岛空调器厂和青岛红星电器股份有限公司等18个企业，产业从电冰箱拓展到电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电等27个门类产品，当“海尔”牌成为当时家电产品唯一驰名商标，海尔又向医药、IT等行业拓展，现在海尔产品涉及冰箱、冷柜、空调、洗衣机和彩电、计算机、手机、医药等领域，形成46个系列，8600多个品种规格的多元化产品群。海尔的品牌拓展取得了巨大的成功，成为国内企业实现多元化经营的成功典型，但是海尔的品牌扩张的过程中也存在着危机。海尔现在已进入了医药、保健品、餐饮、电视、手机、软件、物流、金融等十多个领域。但根据资料显示，海尔药业至今仍然亏损，保健品恐怕也不得不说是失败的，海尔投资的“海尔大嫂子面馆”连锁店，目前大多数已经关门，事实证明海尔的餐饮连锁之路是失败的。海尔电脑自上市以来就一直持续亏损。海尔的手机恐怕也无法算成功，在NOKIA,MOTO，三星面前不堪一击我认为海尔的失误是由于未坚持按相关多元化的道路走下去，而是走上了非相关多元化之路。海尔似乎过于奢求样式的多样化，因而难以把每一个产品做精做大。（三）人才的流失 海尔的企业文化充分反映了外部顾客的价值，赢得了市场的广泛赞誉，并获得了中国最具亲和力的企业的公众口碑，但他忽略了内部顾客员工的价值，内部顾客的价值得不到体现，终将影响外部顾客价值的创造。在海尔集团内不但工作压力过大，而且内部激励体制不到位。一个刚进入海尔的本科生，可能在两、三年的时间就到了产品经理、客户经理甚至海尔工贸总经理的位置，年薪达到十万以上，但是三、五年过去后，他的职位、薪酬水平可能还是在原地，甚至还有下降。员工对个人的价值产生怀疑，当员工感觉不到个人价值是，就会选择离开。不论是底层员工中层员工还是高层员工，海尔员工越来越对自己在企业的价值产生怀疑，近年来海尔不少事业部长级别以上的人物跳槽就是员工忠诚度低的较为真实的反映。其中有一部分跳槽到竞争对手那里。流失的人才会运用在海尔所掌握的成功经验培养自己就职企业的核心竞争力，从而使企业与海尔的竞争差异逐渐缩小，削弱海尔的竞争力。人才的流失，使海尔创新失去了动力，从而使品牌建设陷入了停滞状态。（4） 、放弃“中国造” 2010年3月，海尔正计划将海尔从制造型转变为营销型公司。实施全球战略时，国际化程度依然很低，在海尔2004年1016亿人民币的营业收入中，海外贡献包括出口创汇和海外生产、海外销售不超过20亿美元，不足17%的比重。海尔在海外投资巨亏不止。缺乏基本的数据支撑海尔美国项目的投资金额是多少生产能力有多大年销售额是多少市场占份额多大这些数据，几乎成了绝密。尚未进入主流市场。国际品牌尚未树立，06年海尔在世界品牌500强占86位，18年占499位。四、促进海尔集团发展的对策（一）整合品牌扩展策略、维护品牌优势 1、 海尔集团现阶段无需大量的向非相关多元化方向发展，其在相关多元化的道路上还有大量的市场尚未被占领，还有大量的机会尚未被开发。继续把主要的精力放在家电行业，和与家电行业相关程度大的行业，不可贪多，力争把每一个产品做精做大。利用自己的品牌优势和资金优势力争先把电视、电脑、手机等相关产品做到像海尔的冰箱、空调、洗衣机，确立自己在相关程度高产品不可动摇的市场地位以后，才进行新的非相关产品市场。必须一个行业、一个行业慢慢做起来的，有了足够的实力，才可以全面作战。2、营销策略和企业资源支持方面是企业品牌扩展战略能否成功的重要原因。因为品牌扩展到一个新的领域，如果扩展产品所在的行业内存在强大的品牌，那么仅靠原品牌的知名度和品牌核心价值观的包容力是远远不够的，而且拓展产品和原商品存在差别，拓展难以成功。所以企业必须在产品、定价、渠道、促销广告等营销方面付出很大努力。3、新产品要经得住市场的考验，如果新产品沿用了原有的品牌，顾客会以同样的信任对待新产品，一旦新产品的质量或用途与预期有差距并且差距较大，顾客会丧失对该品牌的信心，严重影响该品牌下所有商品的市场，比如海尔手机，电脑等产品给人的印象是山寨、质量差、价格低，严重影响了海尔老牌产品冰箱、空调、洗衣机高质量的品牌形象。（二）重视企业内部人才 1、科学的薪资福利制度应与企业的效益建立恰当的关联，奖励优秀的，惩罚不好的，体现工龄贡献和技术层次，按照符合员工实际情况进行物质奖励，建立合理的奖罚制度和晋升制度，重视人才的培养，激励员工提高服务质量，努力工作，提高工作效率。2、分析工作压力来源，给员工减压。善于识别各种压力的来源，制定针对不同压力的应对措施，对工作压力进行分析，是否存在给员工分配任务难易程度不当、工作时间长或者紧，目标制定过高等问题，或者是一些没有经过商量的分配不切合实际的。如果有的话，那么需要重新调整工作目标、内容、时间等，重新设计工作任务使员工达到减压减负的效果，从而真正做到人事匹配。 3、上下级应注重沟通协调好关系。沟通是人际协调的基础，管理者应该善于引导员工领悟工作意识，促进与客人建立情感关系，并以适当的培养员工处理一些可能会遇到的棘手问题的能力，增加工作挑战性，提高员工的工作成就感。 4、然后在配合海外并购实现海尔的全球化进程。但是我认为跨国并购更适合中国企业，更适合海尔集团。因为跨国并购风险固然大,但是,自我发展模式的时间成本更大，当今企业的竞争已经成为全球竞争,而国际市场空间资源是有限的,竞争对手占去一份,则本土企业就少一份机会,因此,在竞争对手尚未完成国际战略布局之前,进入并完成国际市场架构,比“老牛拉破车式”的自我发展模式,至少可以节约大量时间成本，迅速增强品牌的影响范围和影响力。五、结论重视“中国造”理念加强品牌优势，“中国造”是海尔前期全球营销的重要思想，这种思想与宣传行动使得海尔在营销中得到许多便利，也让海尔遭到了一些市场阻碍。这种阻碍是由于在90年代西方发到国家并不认可中国的技术而产生的，但随着中国经济的迅速发展，越来越多的市场开始认可并信任中国制造的商品了。海尔应该抓住这个契机加强“中国造”的理念宣传，使品