结构化研讨方法.ppt

结构化研讨方法 传统研讨中常见问题 会前准备不足 议题不明确研讨意见发散 讨论中小组成员各自的话题不集中不能充分发挥集体智慧 少数人 领导或权威 发表观点 其他一些成员未能充分表达个人观点思想不见面 一些观点被提出后未能经过充分讨论 就被采纳 或被忽略研讨效率低下 个别成员发言时间过长 不够言简意赅 或观点无新意 重复 套话浪费时间讨论过程缺乏引导控制 或者是简单附和 或者形成对抗气氛不能达成共识 形成小组决议 群体压力与从众行为 实验表明 在特定的实验条件下 只有25 33 的被测试者保持了独立性 坚持正确判断 而出现错误有几种情况 1 在他人的影响下 观察确实发生误差 2 自己有正确的判断 但看多数人的意见与自己不一致 怀疑自己以至放弃自己的判断 3 明知别人的判断是错的 但不愿与集体作对 跟着作出错误反应 群体压力使研讨质量下降 1摄于权威不敢也不能充分发表自己的意见和见解 特别是没有把握的反对的意见 为了保护自己2为维护集体的团结和统一放弃自己的意见 甚至放弃自己的独立思考 为了维护团结3为顾及彼此的面子 不提质疑性意见 思想不交锋甚至不见 为了不使人难堪4只做折中性的结论 过于顾虑权威的态度和观点而不加思考简单附和 为了使大家接受 改进 结构化研讨方法 一种会议 研讨 方法一种决策方法一种学习方法一种工作方法 结构化研讨方法 续 研讨的过程进行控制 讨论话题深入的步骤 学员发言顺序 研讨的时间进行控制 保证在有限的时间里完成任务 有研讨成果 研讨的人员进行控制 保证全员参与 贡献智慧 结构化研讨方法 明确讨论主持人 会议组织者 主持人说明研讨主题 做好破冰 热身等启动工作集体确认研讨 会议 的进程和框架主持人 组织者 有效控制研讨进程 节奏 速度和方向 运用 强制性 规则 营造健康的氛围 对小组研讨进行催化 引导 但不能将观点强加于小组成员 结构化研讨方法的优点 1 用 结构化 方式把思维的不同阶段划开 避免了思维方式的相互干扰2 保证成员间在发言权利上的平等 汇集小组成员来自不同方面的知识和信息3 保证了时间的利用效率4 参与决策的人对决策结果认同 提高了决策的可接受程度5 决策的过程也是统一思想的过程 有利于集体的建设 常见的 结构化 分解 查摆现象梳理问题分析原因拟定对策实践与反馈 2008年11月 中组部培训中心 10 结构化研讨的优点 用 结构化 方式把思维的不同阶段 不同角度划分开 避免了思维方式的相互干扰 保证小组成员在发言权利上的平等 汇集成员来自不同方面的知识和信息 采取 发散 聚焦 方法 整合集体认同的观点 保证了时间的利用效率 2008年11月 11 结构化研讨方法之一 头脑风暴法 1 在小组讨论中 经常运用头脑风暴法来激发大家的智慧 使集体产生解决问题的创意 国外称BS法 意为突如其来的想法 1941年由美国奥斯本首创 实质是以小组会议的方式产生新方案 每组5 10人为宜 关系要融洽 气氛要轻松 2008年11月 12 结构化研讨方法之一 头脑风暴法 2 实际工作中 80 的的创新任务可以使用头脑风暴法 实践证明 这种方法比每个人单独提方案 数目能多出65 93 独立思考时也可以采用头脑风暴法 2008年11月 13 头脑风暴 的基本步骤是 1 主持人简明扼要地阐明问题 鼓励所有的人积极思考 贡献观点 2 小组自由发言 有人记录 在发言过程中 不允许批评和质疑 但可以补充和完善 直至穷尽所有人的所有观点 3 解释和说明 合并同类观点 4 展开充分讨论 形成小组一致意见 结构化研讨方法之一 头脑风暴法 3 2008年11月 14 头脑风暴法的四条基本原则 1 不对别人所提意见的价值 可行性及重要性进行任何评价 2 不能有任何框框的限制 充分自由 3 追求观点和意见的数量和创意 而非正确性 即求量不求质 方案越多越好 4 受到启发时 在不打断他人思维的基础上 补充 完善自己的想法 2008年11月 15 头脑风暴中 容易出现 大嗓门效应 所谓大嗓门效应 就是小组研讨被少数人控制 大多数人丧失了发言的机会 通常的大嗓门包括领导 专家 个性外向成员 有负面情绪的成员等 团体列名是一种更加结构化的头脑风暴方法 为了避免个别人控制会议 让所有小组成员在规定的时间内独立思考并记录下自己的观点 然后轮流依次发言 直到穷尽所有的观点 团体列名法 2008年11月 16 基本步骤是 1 小组准备 小组围坐 主持人说明议题 鼓励大家积极思考 贡献思想 2 个人准备 在限定的时间内 小组成员独自把自己的意见写在纸上 期间不讨论 结构化研讨方法之二 团体列名法 1 2008年11月 17 3 小组发言 主持人指定一人开始发言 但仅讲其意见中的第一条 下一人也只讲其意见的第一条 如自己的意见别人讲过 不重复 有一人负责把大家的意见编号逐条记录在纸板 白板 黑板 上 一轮一轮地进行 如果某一成员没有新意见了 则越过 直至全体人的所有意见都讲出来为止 别人发言时 不对别人提出的意见进行评论 结构化研讨方法之二 团体列名法 2 2008年11月 18 4 小组讨论 小组对每一条意见进行讨论 如有不清楚的 可提问 请提出该意见的人进一步解释澄清 说明含义 重复意见可以删并 有新的意见可加上 5 小组决策 可选择打分的方式在所有意见中选择小组集体的意见 结构化研讨方法之二 团体列名法 3 2008年11月 19 一事一议 是一种个人反思与集体讨论相结合的学习方法 通过每个学员客观 细致 生动 具体地描述自己工作中一件真实的事例 当事人姓名 单位可以隐去 回顾 事情 的来龙去脉 反思整个过程中的行为 言语和内心活动 将零散的 片断的感性认识进行归纳 整理 提升 从中总结经验教训 达到交流体会 分享经验 把握规律 改进思想方法和工作方法之目的 结构化研讨方法之三 一事一议法 1 2008年11月 20 1 每人在小组内讲述一件真实的事例 这一事例可以是成功的 也可以是不成功的 或自己感到迷茫的 或至今仍有争论的 鼓励讲不成功的 每人发言时间固定 2 讲述时应客观 具体 生动 要完整地描述事例的来龙去脉 不要先谈结论或体会 不要对事例作高度概括和归纳 不要作简单化处理 结构化研讨方法之三 一事一议法 2 2008年11月 21 3 事例讲述完毕后 再用简短的语言讲几点最重要的体会 4 其他学员在叙事过程中可以提问 可对所叙之事进行议论 5 小组交流结束后 各组可推出1 2名同志参加全班交流 结构化研讨方法之三 一事一议法 3 2008年11月 中组部培训中心 22 六副眼镜 法指看问题要有不同的视角 小组要交替运用这些不同的视角看待问题 分析问题 得到对问题的完整认识 白眼镜 寻求信息 为解决问题现有的信息是否够用 我们还应得到什么信息 怎么得到这些信息 红眼镜 直觉感受 对面临的问题的主观感受 不要做解释和评判 仅仅是未经理性分析的直觉感受 结构化研讨方法之四 六副眼镜法 1 2008年11月 中组部培训中心 23 绿眼镜 创意思考 为克服可能出现的问题我们有什么改进的意见和建议 怎样突破思维定势的束缚 从新的角度提出问题 分析问题 得到新的启迪 找到解决问题的新的方案 黑眼镜 谨慎小心 从可能出现的问题角度对一个观点和解决问题的方案进行评价 分析下面可能会出现什么问题 潜在的困难可能会是什么 结构化研讨方法之四 六副眼镜法 2 2008年11月 中组部培训中心 24 黄眼镜 积极正向 评价一个意见的价值和优点 此建议能够带来什么好处 肯定别人的观点 对别人的意见给予完善和补充 蓝眼镜 得出结论 对讨论的问题是否已经有了一致意见 可以下结论了 结论是什么 大家怎么看这个结论 结构化研讨方法之四 六副眼镜法 3 因果分析法从产品质量产生问题的现象出发 采取顺藤摸瓜 层层剥离 步步深入的方法分析问题产生的原因 现在也广泛应用于各类管理问题的分析 它首先分析哪些是大的方面的原因 再找出中原因 小原因和更小原因 并分析它们的从属关系 通过这样条理化的逐步分析 使人们清楚地看出 问题 原因 的关系 为下一步解决问题奠定了基础 这种分析方法一般采用图解方法进行 因其形状颇似鱼刺 又称鱼骨刺图法 结构化研讨方法之五 鱼刺图 因素分析方法 因素一 因素二 因素三 因素四 事件 手段一 手段二 手段三 手段四 目的 结构化研讨方法之五 鱼刺图 因素分析方法 2008年11月 中组部培训中心 27 专题研讨的环境要求 相互尊重的气氛 合作而不是竞争的气氛 支持而不是评价的气氛 相互信任的气氛 快乐的气氛 富有人情味的气氛 2008年11月 中组部培训中心 28 研讨中好的行为 1 守时 事先做好准备2 积极参与 对会议讨论内容专注 认真3 坦诚发表自己的意见4 吸收别人的想法 鼓励别人的贡献5 信任 理解 支持其他与会者6 致力于健康的建设性会议气氛的形成7 提出意见时对事不对人8 促进集体遵守会议规范 2008年11月 中组部培训中心 29 研讨中不应表现的行为 1 一人独占发言时间2 消极 一言不发3 苛刻 挑剔 甚至人身攻击4 炫耀自己 不去理解 支持别人5 言不由衷 辞不达意 离题万里6 迟到 早退 无故缺席7 交头接耳 做自己的事情8 事不关己 随声附和9 破坏会议规则 2008年11月 中组部培训中心 30 交流 分享 激发 碰撞 从多角度审视问题 有效交流的基础是展示自己 展示差别 澄清内心假设 由信己变为信人 清除组织的盲点 达成组织的