【绩效管理】绩效考评与管理方法及技巧(超详细).ppt

绩效考评与管理 引导案例 拉绳实验 随着组织规模的增大 个体在完成组织任务时的努力将减小 这即是社会懒惰现象 德国科学家林格尔曼 MaxRingelmann 在拉绳实验中观察发现 一个人单独拉绳时的拉力为63公斤 3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤 8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤 如下图 一个人单干 小群体 大群体 活动方式 每个人努力程度 拉绳实验 中出现1 1 2的情况 说明人都有与身俱来的惰性 单枪匹马地独立操作 能竭尽全力 到了一个集体 则把责任悄然分解 扩散到其他人身上 这是集体工作时存在的一个普遍特征 可以说这是一种 社会浪费 其实 这跟人们常说的 一个和尚挑水喝 两个和尚抬水喝 三个和尚没水喝 的道理差不多 老百姓把这种现象叫作 鸡多不下蛋 人多胡捣乱 看来 诸如 众人拾柴火焰高 人多好办事 人多力量大 一类说法也有 例外 必然造成人力物力的的浪费 一般情况下 人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力 没有刺激 这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限 如 一个人平时跳过一条水沟时很吃力 如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍 就会一跃而过 同一片蓝天下 同一方土地上 同样的人们 实现联产承包责任制以后 在责任田里 中国农民很快就把穷日子 耕耘 成了好日子 人的潜力极限需要情况刺激 而最长效 管用的刺激手段 莫过于建立健全人尽其才 人尽其力的激励机制 责任与权利越具体 人的潜力发挥越充分 耍滑偷懒的人越少 这就要改变一有任务就添人 要编制的习惯做法 通过明确的目标责任制 盘活人力资源 向现有人员要效率 要效益 避免不分层次一把抓 责权不明一锅煮 每项工作是好是坏 要有个说法 奖励要具体到人 罚也要把板子打到具体人身上 而不能吃 大锅饭 更不能让 干的不如看的 看的不如捣乱的 以确保每个人都尽全力 拉绳 这样 既能在人力资源管理上 挖潜节能 有可让 南郭先生 无法滥竽充数混日子 最大限度地减少 社会浪费 最大限度地消除 社会懒惰 那么消除社会懒惰的方法有哪些呢 1 明确每个人的贡献 个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别 2 增加任务的重要性和趣味性 研究发现 任务越令人厌倦 社会懒惰就越严重 工作再设计 3 根据个体对组织的贡献提供报酬 以增强组织成员对组织的关心 从按劳分配到按贡献分配 4 利用激励手段 正强化 公司奖 希望奖 授予功臣等 5 利用惩罚威胁 如发现偷懒 将严厉惩罚或公布于众 以上说明 绩效管理成为明确贡献 区分责任的重要手段和方式 绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重要的工作 因此 如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点 第一节绩效管理概述 一 绩效的含义 最主要的观点有两种 绩效的产出论 绩效就是员工最终行为的后果 业绩 效益等 绩效的行为论 绩效是员工在完成工作任务过程中表现出来的一系列行为特征 诸如工作能力 责任心 工作态度 协作意识等 绩效 就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩 工作能力和工作态度 其中工作业绩就是指工作的结果 工作能力和工作态度则是指工作的行为 二 绩效的特点 技能 环境 机会 内因 外因 绩效 1 多因性 员工的绩效是受多种因素共同影响的 并不是哪一个单一的因素就可以决定的 激励 2 多维性 员工的绩效往往是体现在多个方面的 工作结果和工作行为都属于绩效的范围 例如一名工人的绩效 除了产量指标完成情况以外 质量 原材料消耗 能耗 出勤 甚至团结 服从 纪律等软 硬方面 都需综合考虑 通常在绩效评价时要综合考虑员工的工作能力 工作态度和工作能力三个方面 当然 不同的维度在整个绩效中的重要性是不同的 3 变动性 变动性就是指员工的绩效并不是固定不变的 在主客观条件发生变化的情况下 绩效是会发生变动的 这种变动性就决定了绩效的时限性 绩效往往是针对某一特定的时期而言的 三 绩效的类型 1 根据绩效的内容不同 可把绩效分为任务绩效和关系绩效 周边绩效 管理绩效 2 按照绩效实施主体的不同 可把绩效分为组织绩效 部门或团队绩效和个人绩效 1 任务绩效 关系绩效及管理绩效的内容 任务绩效 与被考核人员 部门 的职责 职能 任务的工作结果直接相联系 从工作的数量 质量和时效等方面加以评价 周边绩效 对达成职责 任务 以及对组织运行有影响的支持性工作因素 涉及到工作态度 工作风格 组织协作等等方面 管理绩效 对于管理人员而言 管理绩效是其整体工作绩效的重要部分 涉及到计划 决策 指挥与控制 授权与协调等方面因素 指标内容 费用控制 2 组织绩效 部门绩效与个人绩效 部门绩效 针对部门 Department 团队 Team 个人绩效 针对组织中的个体 Individual 1 组织绩效是整个组织在实施组织战略目标过程中所表现出来的业绩 2 部门绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内各组织或团队的业绩 3 个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩 组织绩效 针对组织 organization company 绩效管理 组织 为实现发展战略和目标 采用科学的方法 通过对员工个人或群体的行为表现 劳动态度或工作业绩 以及综合素质的全面监测 考核 分析和评价 充分调动员工的积极性 主动性和创造性 不断改善员工或组织的行为 提高员工和组织的素质 挖掘其职业生涯里发展至更高一级的潜力 进行有组织的 定期的并且是尽可能客观的评价活动过程 绩效管理与绩效考评的区别 四 绩效管理的目的 1 战略目的将组织目标与个人目标结合起来定义和沟通对员工的期望提供对好的绩效表现的认可准则指导解决绩效问题为员工提供有关他们绩效的反馈信息改进员工绩效 2 管理目的薪酬决策晋升决策保留 解雇决策3 开发目的使员工现有的工作能力得到提高识别培训需要为员工职业生涯规划提供信息 绩效管理有助于提升企业的绩效 绩效管理有助于保证员工行为和企业目标的一致 绩效管理有助于提高员工的满意度 六 绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系 绩效管理与工作分析绩效管理与薪酬体系绩效管理与人员招聘绩效管理与人员培训 1 绩效管理与工作分析 工作分析 工作特征 人员特征 考评要素 2 绩效管理与薪酬体系 3PM模型 3P M 职位 POSITION 工作绩效表现 PERFORMANCE 人 PEOPLE 市场 MARKET 3 绩效管理与人员招聘 人员招聘 人才测评手段 绩效考评手段 4 绩效管理与培训开发 绩效评估结果 培训需求分析 培训人员和内容 实施培训 培训效果评估 案例一 主管A 你干得不错 但限于比例 这次给你打 案例 公正的绩效评价 评析 考评沟通的问题出在我们主管身上 不切实了解下属的工作 无法对下属的工作起到真正牵引的作用 不愿意承担责任 比例问题的潜台词不就是 这不是我的问题 不是我想不给你打高分 是公司的问题 案例二 主管A给下级考了个很差的成绩 主管告知他 我已观察到你犯了三次相同的错误 下级反问 那你为什么第一次不当面指出来呢 案例 公正的绩效评价 评析 考核不是 秋后算帐 即平时整理 黑材料 季末拿出 变天帐 考核更重视在过程中对下级进行指导 约束 培训和激励 即时的帮助和提醒会使下级倍感关心和爱护 案例三 对于主管W来说 季度末的绩效评价工作是令人头疼的 评价结果是要分出高低 就势必在与标准比 与人比的过程中排出杰出 良好 正常 较差 对于自己的下属 如果给他们之一打需改进 一者 会影响自己同下属的关系 二者 会打击下属的工作积极性 可是公司又有严格的比例限制 如何处理这一矛盾 真令W烦恼 最后 他使用一种万全之策 将下属的成绩都集中在良好 个别为杰出 基本没有正常 W认为这是一种绝对公平的考核方式 然而 有一天W遭到了下属的考核投诉 他非常困惑 不知道到底是什么原因 案例 公正的绩效评价 对绩效较差的员工 评价为 差 会打击其积极性与自信 太残酷 不如给个 良 或 中 探讨 看看杰克 韦尔奇的回答 他们 指管理层 宁愿跟员工撒谎 而不愿面对现实 所以每个员工感觉都不错 而最残酷的事情就是 那些四 五十岁的员工 他们有孩子在上学 房子的贷款还没还清 然后有一天某个古怪的经理走进来对他说 你做得不够好 而这人抬起头说 这20年来都说我干得不错 这就是最残酷的事情 最残酷的是对员工撒谎 不说实话 我认为管理者最大的弱点就在于误认为这是对他人残酷 这其实是公平的 最公平的事就是让每个人都清楚地知道他们所处的位置 探讨 是否有必要强制分布考核比例 探讨 只有找出优秀和绩效不好的员工 才能起到激励先进 推动改进的作用 否则 业绩好的员工认为干好干坏一个样 不再努力工作 业绩差的员工认为可以滥竽充数 结果导致部门整体业绩下降 没有比例限制容易造成评价流于形式 成为 大锅饭 从客观上讲 员工工作表现的确有优 良 中 差之分 在理性角度看 比例控制的理论基础是统计学的 正态分布 探讨 绩效管理流程 评价误区 倒推化倾向 即先为某员工确定一个考核档次或分数 然后将考核分数倒推分布于各考核栏目 轮流坐庄 将较差的档次或好的档次 在本单位内部下属间轮流分配 近期行为偏见 一般情况下 每位员工都准确地知道何时对自己绩效进行评价 尽管员工的某些行为可能不是有意识的 但常常在评价之前的一段时间内 员工的行为会有所改善 对于评价者来说 最近行为的记忆要比遥远的记忆更为清晰 但是 评价者要清楚 考评贯穿一个特定的时期 工作绩效应该考虑整个时期的工作成绩 绩效管理流程 评价误区 光环化倾向 将被考核者的某一优点或缺点扩大 以偏概全 一好百好 或一无是处 凭个人印象考核下属 宽容化 严格化倾向 考核中不敢负责任 怕承担责任 有意放宽考核标准 或评价过分严格 使员工工作积极性收到严重打击 中间化倾向 不敢拉开档次 考核结果集中于中间档次 其原因是对考核工作缺乏自信 缺乏有关的事实依据 好恶倾向 依个人的好恶作为考核依据 自己擅长的方面 考核尺度严 自己不擅长的方面 考核宽一些 不能做到实事求是 逻辑推断倾向 由一个考核指标推断另一个考核指标 如认为工作勤奋与绩效之间存在逻辑关系 当前者好时 认为后者也必定好 第二节绩效考评与管理方法 一 绩效考评的原则 一 公开的原则企业的绩效考评标准 考评程序和考评责任都应当有明确的规定并向全体员工公开 而且在考评中应当严格遵守这些规定 这样才能使职工对绩效考评产生信任感 对考评结果抱理解 接受的态度 二 客观性原则绩效考评应当根据明确规定的考评标准 针对客观考评资料进行评价 尽量避免掺入主观性和感情色彩 也就是说 首先要做到 用事实说话 使考评建立在客观事实的基础上 其次要做到被考评者与既定考评标准作比较 而不是在人与人之间作比较 三 及时反馈的原则考评的结果 评语 一定要及时反馈给被考评者本人 否则就起不到考评的教育作用 在反馈考评结果的同时 应当向被考评者就评语进行说明解释 肯定成绩和进步 说明不足之处 提供今后努力的方向 四 差别的原则考核的等级之间应当有鲜明的差别界限 针对不同的考评结果在工资 晋升 使用等方面应体现明显差别 从而使考评有激励性 五 避免 鞭打快牛 的原则考评标准的确定应以工作为依据 应以人岗匹配为依据 而决不能根据针对不同员工的考评结果分别制定不同的标准 否则 员工绩效好的员工会改变自己的工作投入 放慢速度 避免承担更多的工作量 而绩效差的员工则会心安理得 六 重视时效性原则绩效考评是对考核期内所有成果形成综合的评价 而不是将本期之前的行为强加于当期的考评结果中 也不能取近期的绩效或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的效绩进行评价 这要求绩效数据与考核时段相吻合 二 组织绩效考评与管理 传统组织绩效考评与管理方法 20世纪90年代前 侧重对经济指标的分析 现代组织绩效考评与管理方法 20世纪90年代后 经济指标与非经济指标有机结合 关注对组织环境 创新 资本等因素的分析 1 传统组织绩效考评与管理方法 功效系数分析法根据多目标规划原理 对组织所要考核的每一项评价指标确定一个满意值和不允许值 以满意值为上限 以不允许值为下限 计算各指标实现满意值的程度 并以此确定各指标的分数 再经过加权平均进行综合 从而评价被研究对象的综合状况的方法 四个维度 经济效益状况 资产营运状况 偿债能力状况 发展能力状况 雷达图分析方法 最小圆圈代表同行业平均水平的1 2或最低水平 中间圆圈代表同行业平均水平 又称标准线 最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1 5倍 在五个扇形区中 从圆心开始 分别以放射线形式画出5 6条主要经营指标线 并标明指标名次及标度 然后 将企业同期的相应指标值标在图上 以线段依次连结相邻点 形成折线闭环 构成雷达图 五个维度 生产性 安全性 收益性 成长性和流动性 经济报表结构指标分析法 直接利用经济报表的数据进行分析或将这些数据进行简单的加减计算后得到的一些绝对指标 再对这些指标进行评价的方法 分析资产负债表分析损益表 2 现代组织绩效考评与管理方法 关键绩效指标 KPI 分析方法通过对工作绩效特征的分析 提炼出最能代表组织绩效的若干关键指标体系 并依此为基础进行绩效考核的模式 KPI KeyPerformanceIndicators 关键绩效指标 通过对组织内部流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任 并以此为基础 明确部门人员的业绩衡量指标 关键绩效指标的SMART原则 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则 S 具体 Specific 指绩效考核要切中特定的工作指标 不能笼统 M 可度量 Measurable 指绩效指标是数量化或者行为化的 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的 A 可实现 Attainable 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现 避免设立过高或过低的目标 R 关联性 Relevant 指绩效指标是与上级目标具明确的关联性 最终与公司目标相结合 T 有时限 Timebound 注重完成绩效指标的特定期限 确定关键绩效指标一般遵循下面的过程 1 建立评价指标体系可按照从宏观到微观的顺序 依次建立各级的指标体系 首先明确企业的战略目标 找出企业的业务重点 并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 KPI 从而建立组织级KPI 接下来 各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI 然后 各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI 这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据 2 设定评价标准标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平 即解决要求被评价者做得 怎样 完成 多少 的问题 四维度评价法 时间 数量 质量 成本3 审核关键绩效指标对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面 客观的反映被评价对象的工作绩效 以及是否适合于评价操作 组织气氛分析法 组织气氛是指在特定环境下工作的感觉 是 工作场所的氛围 它是一个复杂的综合体 包括影响个人和群体行为模式的规范 价值观 期望 政策 流程等 简言之 就是人们工作时的感觉 组织气氛分析的内容 六维度 十四个子维度即 灵活性 官僚最小化创新责任性 自主性冒险性进取性 进取性追求卓越奖励性 绩效导向认可和表扬明确性 使命和方向组织和期望凝聚性 同心同德合作奉献精神团队自豪感 绩效高 绩效低 氛围好 氛围差 高绩效 继发性 中立性 消极性 高绩效 部门组织气氛能够使员工发挥最大的潜力 表现为员工全力投入并且尽最大努力完成组织交给的任务 继发性 部门组织气氛是能够促进 帮助 员工尽所能完成组织交给的任务 中立性 部门组织气氛中有几个维度之间的差异很大或有几个维度的分值很低 致使员工并非尽所能完成工作任务 通过组织气氛的改善可以极大地提高组织绩效 消极性 部门组织中多数或所有的维度之间的差异都很显著 可能会导致员工高的离职率和缺勤率 并且会限制员工的努力 以致员工不能以最佳状态工作 平衡计分卡 BSC BalancedScoreCard于1992年由哈佛大学罗伯特 卡普兰教授和诺兰诺顿研究所总裁戴维 诺顿共同开发 平衡计分卡从财务 客户 内部业务流程 学习和成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定的指标和目标 并以此来考察公司的绩效 能够解决公司内部部门冲突与上下不协调的科学的管理控制体系 平衡计分卡所包含的五项平衡 1 财务指标和非财务指标的平衡 2 企业的长期目标和短期目标的平衡 3 结果性指标与动因性指标之间的平衡 4 企业组织内部群体与外部群体的平衡 5 领先指标与滞后指标之间的平衡 基本框架图 BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片 不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性 偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷 而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统 BSC基本原理和流程 1 以组织的共同愿景与战略为内核 运用综合与平衡的哲学思想 依据组织结构 将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门 如各事业部 在财务 顾客 内部流程 创新与学习等四个方面的系列具体目标 即成功的因素 并设置相应的四张计分卡 其基本框架见下图 2 依据各责任部门分别在财务 顾客 内部流程 创新与学习四种计量可具体操作的目标 设置对应的绩效评价指标体系 这些指标不仅与公司战略目标高度相关 而且是以先行与滞后两种形式 同时兼顾和平衡公司长期和短期目标 内部与外部利益 综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息 3 由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则 一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较 对应不同范围的差异率 设定不同的评分值 以综合评分的形式 定期 通常是一个季度 考核各责任部门在财务 顾客 内部流程 创新与学习四个方面的目标执行情况 及时反馈 适时调整战略偏差 或修正原定目标和评价指标 确保公司战略得以顺利与正确地实行 某制造企业的BSC 销量利润 销量销售收入税前利润率新产品销量比例 ISO9000实施目标达成率电脑化建设进度绩效管理实施进度骨干员工维持率培训计划完成率 新业务计划完成率产品质量合格率成本费用目标达成率应收帐管理目标达成率 市场份额客户满意度品牌质量服务利润 客户有效投诉数量客户投诉及时处理比例 财务 革新与学习 客户 内部业务 标杆管理方法 标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创 是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一 西方管理学界将其与企业再造 战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法 标杆管理是指围绕提升企业能力和实现发展目标 将自身的关键业绩行为与绩效更高的组织的关键行为进行比较 分析这些基准组织的绩效形成原因 以便取得更好的绩效 不断超越自己 超越标杆 追求卓越 同时也是组织创新和流程再造的过程 标杆管理的类型 1 内部标杆管理标杆伙伴是组织内部其他单位或部门 主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司 由于不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突等问题 容易取得标杆伙伴的配合 简单易行 另外 通过展开内部标杆管理 还可以促进内部沟通和培养学习气氛 但是其缺点在于视野狭隘 不易找到最佳实践 很难实现创新性突破 2 竞争标杆管理标杆伙伴是行业内部直接竞争对手 由于同行业竞争者之间的产品结构和产业流程相似 面临的市场机会相当 竞争对手的作业方式会直接影响企业的目标市场 因此竞争对手的信息对于企业在进行策略分析及市场定位有很大的帮助 收集的资料具有高度相关性和可比性 但正因为标杆伙伴是直接竞争对手 信息具有高度商业敏感性 难以取得竞争对手的积极配合 获得真正有用或是准确的资料 从而极有可能使标杆管理流于形式或者失败 3 功能标杆管理标杆伙伴是不同行业但拥有相同或相似功能 流程的企业 其理论基础是任何行业均存在一些相同或相似的功能或流程 如物流 人力资源管理 营销手段等 跨行业选择标杆伙伴 双方没有直接的利害冲突 更加容易取得对方的配合 另外可以跳出行业的框框约束 视野开阔 随时掌握最新经营方式 成为强中之强 但是投入较大 信息相关性较差 最佳实践需要较为复杂的调整转换过程 实施较为困难 4 通用性标杆管理标杆伙伴是不同行业具有不同功能 流程的组织 即看起来完全不同的组织 其理论基础是 即使完全不同的行业 功能 流程也会存在相同或相似的核心思想和共通之处 从完全不同的组织学习和借鉴会最大程度地开阔视野 突破创新 从而使企业绩效实现跳跃性的增长 大大提高企业的竞争力 这是最具创造性的学习 而其信息相关性更差 企业需要更加复杂的学习 调整和转换过程才能在本企业成功实施学到的最佳实践 因此困难更大 三 个人绩效考评与管理方法 绩效考评与管理程序 确定绩效管理目的与目标 确定考评与管理实施机构及职责 制定绩效考评与管理标准体系 选定考评 反馈与辅导的时机或时间 绩效考评与管理的实施 绩效考评结果的分析 评定与原因分析 结果反馈与辅导 绩效考评主体 对员工个人绩效进行评价的参与者有以下几种类型 一 员工的直接上级 二 员工的同事 三 员工的下属 四 员工的自我评价 五 客户的评价 六 外界考绩专家或顾问 绩效考评方法的基本类型 依据考评时间划分 日常考评 半年考评 年终考评 届中考评 届期考评等 依据考评的主体划分 上级考评 同级考评 下级考评 群众考评 360度考评依据考评的客观性划分 客观绩效考评法 主观绩效考评法 客观绩效考评法 对客观的 定量的指标进行考评 注重的是工作成果 如产量 销售额 出勤率等 优点 客观 公允 缺点 不可量化 尤其是从事复杂脑力劳动的职位的绩效很难量化为可测量的指标 忽略行为过程与行为环境 主观绩效考评法 由考评者依据一定的标准和设计好的标准维度对被考评者进行主观评价 评价的内容包括个人品质 工作行为 工作成果等与工作有关的方方面面 优点 现实可行 考评全面缺点 易受主观因素影响 常用的绩效考评工具与方法 一 强迫选择量表 二 混合型标准量表 三 自我鉴定法 四 关键事件法 五 行为尺度评定量表 六 行为观察量表 七 目标管理考评法 八 360度绩效考评法 强迫选择量表 强迫选择表一般由10 20个组构成 每组又由四个行为描述项目组成 在每组四个行为描述中 要求评定者分别选择一个最能描述和一个最不能描述被评者行为表现的项目 强迫选择法用来描述员工的语句中并不直接包含明显的积极或消极内容 评价者并不知道评价结果到底是高还是低或是中等 这就避免了趋中倾向 严格 宽松变化等评价误差 强迫选择量表 强迫选择量表四个行为选项为一组选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选项 评估者不知道各选项的分值 员工无法在评估中产生自我激励 优点 避免因个人偏好受到控制操作简单 缺点 理论假设员工的差异能够被观察 被描述对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映 而且能够通过统计结果显示员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映 而且能够通过统计结果显示 混合型标准量表 这种量表不让考评者知道所考评的标准是什么 考评中只需根据行为指标评价被考评者的表现 是优于 等于 还是差于 行为指标描述的内容 混合型标准量表 主观性较强评估结果与组织战略的一致性不强 优点 减少了某些评估误差评估者易操作 缺点 要点对相关绩效维度进行界定然后分别对每一个维度内部代表优 中 差绩效的内容加以说明评估者不知道评估的标准 只需对员工的实际表现做出优 中 差的水平判断 自我鉴定法 自我鉴定能使被考评者感到受到重视 满意感增强 减少对考评活动的抵制 从而有利于工作的改进 但是在自评时 各人对考评的内容 考评标准的理解可能与上级不一致 这主要缘于归因时的偏差和过高或过低的自我评价 关键事件法 关键事件法一般是由被考评者的直接领导制作一本 考核日记 或 绩效记录 对被考评者的关键事件进行记录 所记载的事件既可能是好事 也可能是坏事 所记载的必须是较突出的 与工作绩效直接相关的事件 而不是一般的 琐碎的 生活细节方面的事 所记载的应是具体的事件与行为 不是对某种品质的评判 关键事件法 优点对关键事件的行为观察客观 准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据 缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确 不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦 观察 判定 行为尺度评定量表 实质是把关键事件法和量表评分法结合起来 将关于特别优异或特别劣等的绩效的叙述加以等级定量化 从而使绩效考评更公正 评价效果更好 其最突出的特点是每个尺度或示例都向考评者直接说明了什么样的表现是优秀 什么样的表现是令人满意 什么样的表现是不合格 从而为考评提供客观依据 行为尺度评定法 优点工作承当者直接参与了绩效评估具有可操作性能准确为员工提供评估反馈 缺点文字描述耗时耗力表格多 不便管理经验性的描述有时易出现偏差 确定工作的相关维度 对每个工作维度编写出行为标准 确定每一个范围行为的分值 步骤 行为观察量表 将考评者具体行为发生频率进行加总的考评量表 考评者只要把那些表示被考评者具体行为发生频率的数字简单相加就可以了 行为观察量表将注意力从行为期望中转移出来 但上级和被考评者在考评之前 必须清楚地知道被考评者在工作中应该做些什么 以及上级应该观察些什么 通过具体的考评活动还能起到辅导 指导和开发被考评者的作用 行为观察量表 行为指标可能不全面以同样的标准评估每一行为 优点 使用方便可单独作为岗位说明书的补充较为全面的评估有助于反馈评估者偏见减少评估正确性提高 缺点 目标管理考评法 目标管理的实质就是上级对被考评者完成预期目标 工作绩效 的情况进行考评 它既是一种有效的绩效考评方式 也是一种有效的管理手段 因为上级与被考评者都清楚自己的目标和组织的总目标 有助于上级将每个人的具体活动统一到组织目标上来 全方位的绩效考评法 360度考评 就是向所有了解被考评者工作的有关人员 如上级 同事 下级乃至其他部门的工作人员等征求意见或让他们直接量化打分 然后综合评定被考评者绩效的一种方法 360 绩效评估法 个体 间接上级 直接上级 自己 下属 同级领导 评价 评价 评价 评价 评价 努力程度工作态度行为结果 优点 该考评制度由于考评主体的多元化有效避免了上级主管单方考评的主观片面性 提高了考评信度与效度 并增强了工作人员的参与意识与考评透明度 缺点 数据收集和处理成本较高 操作难度较大 而且容易引起不同考评主体考评结果的冲突 甚至因操作不当引发彼此的勾心斗角或阿谀奉承 使考评结果失真 考评流于形式 第三节绩效考评面临的挑战与问题 一 理论上的困惑 个体考评与团体考评的问题考评指标定性与定量的问题考评系统的统一与分散问题考评实施的强制执行与自主选择的问题 二 实践中的误区 考评目标确立的单一化考评贯彻力度的微弱化关键业绩指标的空泛化考评工具选择的随意化考评理念更新的盲目化考评切入角度的片面化考评结果应用的局限性考评体系建设的孤立性考评主体表现的错误性 补充 周边绩效 Motowidlo和Scotter提出了两因素绩效结构模型 将绩效划分为两个方面 一个方面为任务绩效 另一个方面为周边绩效 任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的 同时也和个体的能力 完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效 周边绩效是与绩效的组织特征密切相关的 这种行为虽然对于组织的技术核心的维护和服务没有直接的关系 但是从更广泛的企业运转环境与企业的长期战略发展目标来看 这种行为非常重要 任务绩效 与被考核人员 部门 的职责 职能 任务的工作结果直接相联系 从工作的数量 质量和时效等方面加以评价 周边绩效 周边绩效是指与周边行为有关的绩效 对达成职责 任务 以及对组织运行有影响的支持性工作因素 涉及到工作态度 工作风格 组织协作等等方面 Motowidlo确定了五类有关的周边绩效行为 1 主动地执行不属于本职工作的任务 2 在工作时表现出超常的工作热情 3 工作时帮助别人并与别人合作工作 4 坚持严格执行组织的规章制度 5 履行 支持和维护组织目标 周边绩效对组织的技术核心没有直接贡献 但它却构成了组织的社会 心理背景 能够促进组织内的沟通 对人际或部门沟通起润滑作用 周边绩效可以营造良好的组织氛围 对工作任务的完成有促进和催化作用 有利于员工任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高 周边绩效所探讨的行为和职务描述是被传统考核方法遗漏的 此理论的提出就是为了弥补传统的绩效考核方法的不足 是被工作任务所遗漏的 或者这些行为是职务描述所没有能够预测到的 企业并不是一台精密的机器 人与人之间的配合工作也远比流水线的装配要复杂 在动态的工作情景中 预测到每一种活动是困难的 但是这些行为却对群体与组织的效能起到促进与催化的作用 没有这些行为 任何一个组织