泰勒_科学管理_动态PPT.ppt

物质方面的直接浪费 人们是可以看到和感觉到的 但由于人们不熟练 低效率或指挥不当而造成的浪费 人们既看不到 又摸不到 所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整个国家资源遭受巨大损失 而补救低效能的办法不在于寻求某些出众或是非凡的人 而在于 科学的管理 费雷德里克 泰勒 科 学 管 理 泰勒生平 科学管理理论 案例 富士康 总结 费雷德里克 泰勒 22岁的泰勒来到费城的米德维尔钢铁厂 在短短的六年时间里 泰勒从一个普通工人升为机工班长 车间工长 总技师 最后成为总工程师 米德维尔钢铁厂 美国机械工程师协会 泰勒离开米德维尔钢铁厂 先后担任过投资公司总经理 从事过工厂的管理咨询工作 泰勒担任了美国机械工程师协会的主席 多种职业 计件工资制 1895年 工厂管理 1903年 论金属切削技术 1906年 科学管理原理 1911年 在美国国会听证会上的证词 1912年 视频 摩登时代 差别计件工资制 按照工人是否完成定额而采用不同的工资率 如果工人能够保质保量地完成定额 就按高的工资率付酬 以资鼓励 一 工作定额原理 又称 差别计件工资制 如果工人的生产没有达到定额就将全部工作量按低的工资率付给 并给以警告 如不改进 就要被解雇 优点 有利于充分发挥个人积极性 有利于提高劳动生产率 能真正做到多劳多得 因此这种制度就能更加公平地对待工人 能够迅速地清除所有低能的工人 吸收适合的工人来工作 为了提高劳动生产率 必须为工作挑选头等工人 既是泰勒在 科学管理原理 中提出的一个重要思想 也是他为企业的人事管理提出的一条重要原则 二 挑选头等工人 所谓挑选第一流工人 就是指在企业人事管理中 要把合适的人安排到合适的岗位上 管理者的工作即在做到人尽其才的基础上 挖掘此人在这个工作方面的最大潜力 1 实行工具标准化 操作标准化 劳动动作标准化 劳动环境标准化等标准化管理 为了达到提高劳动生产率的目的 要用科学知识代替个人经验 具体措施是 三 标准化原理 2 对工人操作的每一个动作进行科学地分解 删减 依据经济合理的原则 加以改进和合并 以形成标准的作业方法 劳资双方都把注意力放在提高劳动生产率上 那样才可以实现双方 最大限度的富裕 关键是要使劳资双方进行密切合作 它要求劳资双方在思想上发生大革命 那就是 双方不再把注意力放在盈余分配上 他们将注意力转向增加盈余的数量上 使盈余增加到使如何分配盈余的争论成为不必要 四 劳资双方的密切合作 泰勒首次提出计划职能与执行职能要分开 要设置专门的计划部门 实际是把管理职能与生产职能分开 设置专门的管理部门 然后让管理部门找出标准 制定标准 然后让工人按标准办事 五 建立专门计划层 泰勒的这种管理方法使得管理思想的发展向前迈出了一大步 将分工理论进一步拓展到管理领域 泰勒提出必须废除当时企业中军队式的组织而代之以 职能式 的组织 实行 职能式的管理 泰勒列举了在传统组织下作为一个指导工人干活的工长应具有的几种素质 即教育 专门知识或技术知识 机智 充沛的精力 毅力 诚实 判断力或常识 良好的健康情况等 但是每一个工长不可能同时具备这9种素质 六 职能工长制 为了使工长职能有效地发挥 就要进行更进一步细分 使每个工长只承担一种管理的职能 为此 泰勒设计出8种职能工长 来代替原来的一个工长 后来的事实证明 这种单纯 职能型 的组织结构容易形成多头领导 造成管理混乱 所以 泰勒的这一设想虽然对以后职能部门的建立和管理职能的专业化有较大的影响 但并未真正实行 泰勒提出的这种以例外原则为依据的管理控制方式 后来发展为管理上授权原则 分权化原则和实行事业部制等管理体制 至今仍然是管理中极为重要的原则 七 例外原则 所谓例外原则 就是指企业的高级管理人员把一般日常事务授权给下属管理人员 而自己保留对例外的事项一般也是重要事项的决策权和控制权 重要实验 搬运生铁块试验 金属切削试验 铁锹试验 搬运铁块的实验 金属切削实验 科学管理理论 铁锹实验 精心挑选工人 让工人了解到这样做的好处 让他们接受新方法 对他们进行训练和帮助 使他们获得足够的技能 按科学的方法工作会节省体力 将实验的手段引进经营管理领域 计划和执行分离 标准化管理 人尽其才 物尽其用 这是提高效率的最好办法 这项试验非常复杂和困难 实际却用了26个年头 花费了巨额资金 耗费了80多万吨钢材 科学管理实验 泰罗管理学的继承者 亨利 甘特 甘特图 计件工资费兰克 杰布雷斯夫夫妇 动作研究泰勒制的成功典范 福特 生产流水线 甘特图 甘特图他通过条状图来显示项目 进度 和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况 其中 横轴表示时间 纵轴表示活动 项目 线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况 甘特图可以直观地表明任务计划在什么时候进行 及实际进展与计划要求的对比 管理者由此可以非常便利地弄清每一项任务 项目 还剩下哪些工作要做 并可评估工作是提前还是滞后 亦或正常进行 所以 甘特图对于项目管理是一种理想的控制工具 计件工资 另外 每一个工人达到定额标准 其工长可以拿到一定比例的奖金 甘特所设计的这种奖金制度 矫正了工长的管理方式 过去 工长对工人处于对立状态 而甘特的办法第一次把管理者培训工人的职责和工长的利益结合了起来 工人完成定额后给工长发奖金 使工长由原来的监工变成了工人的老师和帮助者 把关心生产转变成关心工人 泰罗的差别计件工资制着眼于工人个人 甘特则与泰罗不同 着眼于工人工作的集体性 所提出的任务加奖金制具有集体激励性质 甘特认为工人在规定时间内完成规定定额 可以拿到规定报酬 另加一定奖金 如果工人在规定时间内不能完成定额 则不能拿到奖金 如果工人少于规定时间完成定额 则按时间比例另加奖金 费兰克 杰布雷斯夫夫妇 动作研究研究目的 主要研究在建筑行业用那种姿势砌砖更省力 舒适 高效研究方法 在工人的手臂上绑上小灯泡 将人劳动时的工作拍摄下成带有时间指针的图组 然后对照片与其他人一起分析哪些动作是合理的 应保留的哪些是多余的可以省略掉的 哪些动作需要加快速度 哪些动作应该改变次序 然后制定出标准的操作程序 他的研究比泰罗更为细致和广泛 产品系列化 零件规格化 工厂专业化 机器及工具专业化 福特公司 的 汽车生产 流水线 进行了大量的 标准化工作 作业专门化 视频 富士康 沿用泰勒制模式 即作业标准化 规范化 可以提高生产效率 实行 黑白两班倒 白班工人的工作时间是8 00 20 00 夜班工人相反 以秒来计算工人完成每道工序的时间 并以此安排工人的生产量 呈金字塔状 居于 塔尖 的高管层制定战略 中层负责分配和监督 底层员工面临的则是高度分解的 专业化的 重复性很强的高强度劳动任务 富士康 对员工 的 最大 吸引力 富士康 薪酬管理 标准工资 加班费 部门奖励 伙食津贴and住房补助 年终奖和持续服务奖等等 富士康 薪酬管理 标准工资 加班费 部门奖励 伙食津贴and住房补助 年终奖和持续服务奖等等 标准工资一般占员工工资的45 50 其中普工 大学以下文化的非熟练工人 标准工资一般是当地的最低工资 师一员工 大学以上文化或能独挡一面的熟练工人 标准工资在2000元左右 富士康 薪酬管理 标准工资 加班费 部门奖励 伙食津贴and住房补助 年终奖和持续服务奖等等 加班费一般占员工工资的25 50 加班费是平时工资的1 5倍 平时加班 2倍 双休日加班 3倍 国家法定节假日加班 富士康 薪酬管理 标准工资 加班费 部门奖励 伙食津贴and住房补助 年终奖和持续服务奖等等 部门奖励一般占15 左右 在一些效益好的部门或关键个人会有 富士康 薪酬管理 标准工资 加班费 部门奖励 伙食津贴and住房补助 年终奖和持续服务奖等等 伙食津贴 补助标准是330元 人住房补助 100到500不等 富士康 薪酬管理 标准工资 加班费 部门奖励 伙食津贴and住房补助 年终奖和持续服务奖等等 年终奖和持续服务奖等等工作时间越长 奖励越多 富士康管理模式的双面性 优点 缺点 1 生产过程的细化分工 操作标准化2 良好的鼓励机制和奖惩机制3 权力关系清晰 有利于领导4 管理目标一致性强有利于对部门与个人的考核 1 军事化管理过于严苛2 劳动强度大超越人的极限3 基于 保密 的分工 职业上升渠道堵塞4 员工技能单一化 停滞化5 过分强调长官意志 依赖个人能力 泰勒制模式优缺点 优点 1 实行标准化管理把人看成机器2 分工细化使得工作的替代性加强3 理论模式局仅仅限于微观层面 缺点 1 将科学引进到管理领域 代替了以往单纯依靠个人经验进行的管理方法 2 提高了生产效率3 制定出完成每个标准动作