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第五章组织工作 第一节组织工作的基础第二节组织结构第三节组织变革第四节人员配备 1 上章内容回顾 计划章节的主要内容计划工作与组织工作之间的关系 2 第一节组织工作的基础 一 基本概念二 管理幅度与组织层次三 权力 集权与分权四 直线与参谋五 部门化 3 一 基本概念 1 组织名词 有两个以上人组成的 为了一个共同的目标而在一起工作彼此形成正式关系的群体 构成狭义组织的必备条件 1 二人以上 2 目的性 3 系统安排 正式的 强制确定的 组织工作 管理者为实现组织目标而建立和协调组织结构的一系列的动态工作过程 结构设计 配备人员 确定各自职责与职权 协调内部关系 4 2 组织工作概念的理解 1 组织工作是组织的动态概念 其结果形成组织 2 组织工作具有以下特征 组织工作是一个过程 分工 划分部门 授权 协调 组织工作是一个动态的过程3 组织结构考察组织结构的三个维度 即组织结构的三层含义 1 复杂性 内部结构的分化程度 2 正规化 靠规则和程序引导成员行为的程度 3 集权度 决策权的分布 5 1 管理幅度 管理者能有效地直接管理下属的人数管理幅度总是有限的 因此必然产生管理层次 组织层次与管理幅度的关系 在规模一定的前提下呈反比关系 2 两种不同的看法 传统的观点 提倡一定的管理幅度 以便对下级严格控制 现代的观点 以宽管理幅度来设计扁平结构的趋势 二 管理幅度与组织层次 6 3 影响管理幅度的因素 1 工作能力 上下级的工作能力 2 工作特征 复杂程度 标准化程度 上下级沟通状况 3 工作条件 计划 目标的明确程度 下属分散程度 4 工作环境 内外环境变化 授权状况 4 组织层次与管理幅度的两类结构 1 垂直式组织结构 A型 管理幅度窄 组织层次多 2 扁平式组织结构 Z型 管理幅度宽 组织层次少各有优缺点 那么到底应该采用哪一个呢 7 1 关于权力 韦伯 传统权 个人魅力权与法理权弗兰奇 雷文 法理权 奖赏权 强制权 专家权 模范权2 概念 传统的观点关心的是狭义的权力 即职权 是指一种基于职位的合法权力 包括 直线职权 参谋职权 职能职权现代的观点关心的是广义的权力 权力并非仅仅来源于职位 权力是一种潜在的影响 影响是一种运动的力 三 权力 集权与分权 8 3 职权 职责 责任与权力 1 职责 Responsibility 为完成一项确定的任务所必须履行的义务 也就是做什么 2 职权 Authority 管理层拥有的发布命令 要求下属遵从执行的权利 3 责任 Accountability 指下级在正确行使权力和履行职责上要对上级负责 职责是上级赋予下级的 责任则是下级对上级承担的义务 4 职权与权力的区别 职责与责任的区别 5 责权对等原则 6 最终职责与执行职责 9 注意 是相对的概念 1 影响集权倾向的因素 组织规模 权力的重要性 上下级主管的能力 组织环境 组织的历史 组织所处的发展阶段 控制手段是否完善 2 过分集权的弊端 限制了下属单位的主动性 创造性和责任感 对变化多端的市场情况不能及时反映 容易使下属管理人员把服从命令作为工作的唯一目标 3 集权的优点 使政策和行动保持一致性 减少因信息传递失误所造成的损失 充分利用总部有特殊技能的专家 便于控制 4 集权与分权 10 1 分权的优点 有利于快速决策和行动 使决策更符合所在地的实际情况 有利于激发下属员工的工作热情 使高层有时间集中精力研究组织基本目标与总体战略 有利于培养优秀管理人才 2 分权的途径 制度分权与工作授权制度分权 将为实现组织目标的各项权利分配给各职位 制度上授予某职位的法定权力 工作授权 管理者将制度规定的权力部分的授予下级 并不意味着放弃权力 且授给的权力可收回 分权及其实现途径 11 1 授权是指上级把职权委任给下级的组织过程 和分权是有区别的 2 授权的好处减轻上级工作负担 发挥下属的专长 培养人才 改善关系 提高工作效率 3 授权的过程分派职责 委任职权 建立责任 4 授权的原则统一指挥 责权对等 责任不可委任 授权要明确闲可钓鱼与无暇吃鱼 工作授权 12 5 直线与参谋 1 直线 参谋及其相互关系直线管理人员所拥有的指挥直属下级的权力称为直线职权 参谋人员所拥有的为直线人员提供支持 协助 提出建议的权力称为参谋职权孔茨认为参谋的四种类型 顾问 服务 协调 控制 2 直线与参谋的矛盾年龄 教育 知识 经验 职权 观念 3 职能职权职能职权是指参谋人员和其他部门管理人员被授予的原属于直线管理人员的那部分权力 13 四 部门化 管理劳动的横向分工传统的观点 1 职能部门化 2 区域部门化 3 产品部门化 4 用户部门化 5 过程部门化现代的观点 1 强调顾客部门化 2 跨越传统部门界限的方法 如团队 任务小组 14 按职能划分部门有下列优点 1 利于同类技术人员之间的沟通协作 提高效率 2 符合专业化原则 有利于共享专业资源 利于培训 3 确保高层管理者的权力和威望 但是当组织规模扩大后 职能部门化又会带来不利影响 1 职能部门之间沟通不良 2 各部门只考虑到局部利益 影响总体目标的实现 3 对环境变化的适应性差 职能部门化一般适用于较小规模的组织 15 产品部门化的优点有 1 促进特定产品或服务的专门化经营 2 经理人员成为所在产业的行家 3 贴近顾客 4 责任明确 各类产品的经营管理绩效易于评估 产品部门化的缺点有 1 只注意本产品类的眼前发展 忽视组织目标 2 只能重复配置 造成管理成本上升 产品部门化多适用于多元化经营的大型企业 16 地区部门化优点有 1 更有效地处理特定区域所产生的问题 2 更好的满足区域市场的独特需要 3 有利于培养高级管理人才 地区部门化的缺点有 1 职能重复 管理成本较高 2 只注意本地区发展 易感觉到隔离 3 不利于总部高层管理的有效协调与控制 许多大公司都采用地区部门化的划分方法 17 用户部门化好处是 1 能更快掌握顾客的需求变化 并提供优质服务 2 可有专家来处理顾客的需要 用户部门化的缺点主要是职能重复 容易忽视某一部分用户 过程部门化优点有 1 工作活动能更有效流动 2 简化培训 员工只需掌握某一环节的技能 其缺点有 只适用于某些类别产品的生产 18 劳动分工与统一指挥 劳动分工 工作专门化 传统观点 越细越好现代观点 适度统一指挥传统观点 不可违背现代观点 可以违背 19 第二节组织结构 一 组织结构类型选择二 影响组织结构选择的因素 20 一 组织设计的结果 形成组织系统图 又称组织树 其水平形态表示分工和部门化 垂直形态表示职权关系 职位说明书 也称为岗位标准或工作标准 包括工作名称 主要职能 职责以及相应的职权 组织手册是组织系统图与职位说明书的综合 表示各部门的职责与职权 每一职位的职责与职权 以及个部门 主要职位之间的相互关系 一 组织结构类型 21 两大类不同的组织形式 机械结构与有机结构 二 组织结构 22 直线型结构 23 直线结构的优点有 1 组织关系简明 便于统一指挥 2 成员目标明确 责权明晰 3 管理成本低 直线结构的局限有 1 随组织规模扩大 管理幅度过宽 易出现决策失误 2 权力过分集中 掌权者突然离去将给组织重大打击 直线结构适用于以下条件 1 组织刚刚设立不久 雇员人数较少 且分布集中 2 组织面临的环境简单多变 24 2 职能型结构 25 3 直线职能型结构 26 直线职能制优点是 可以高效率地从事标准化 专业化活动 兼有直线制和职能制的优点 直线职能制的主要缺点是 各部门只关心自己的目标 缺乏与其他部门的沟通 直线与参谋之间会发生冲突 绝大多数从事标准化生产的制造企业都采用这种组织结构 在稳定的环境下 该组织结构有利于充分发挥生产的高效率 27 4 事业部型结构 28 事业部制组织结构的优点有 1 一产品或服务的责任明确由分部经理承担 2 有利于总部集中精力考虑企业未来长期的发展战略 3 培养高级管理人才的有效形式 事业部制组织结构的缺点有 1 管理费用高 每个分部相对独立 各分部的重复功能 2 各分部之间缺乏有效沟通 甚至激发矛盾 适用于采用多样化战略 国际化战略的大型组织 该组织的产品或服务分散在各个市场 且规模较大 29 1 矩阵型结构 有机式组织设计选择 30 矩阵结构采用双重指挥链 一方面 专业分工带来了部门化的发展 出现了部门经理 另一方面 根据项目的具体要求 设置了项目经理 对某一特定项目 计划负责 下属员工既接受部门管理人员的领导 又接受项目经理的领导 矩阵结构主要优点是它发挥了职能部门化与项目部门化两方面的优势 避免了缺陷 它促进专业资源在各项目中的共享 便于一些复杂而独立的项目之间的协调合作 同时又保留了将同类职能专家归并一组的好处 矩阵结构的最大缺点在于它放弃了统一指挥 造成一定程度上的混乱 又容易产生权力的争斗 31 2 网络结构 核心管理组 独立研发公司 在某国的工厂 广告代理 销售代理 32 网络结构 网络组织 各具优势的企业之间的联合 虚拟公司 内部资源的选择 外部资源的整合 将组织的劣势职能社会化或外部化 网络组织的最大优点是获得了高度的灵活性 便于适应动态变化的环境 但是它与传统组织相比 缺乏对一些职能部门的有力控制 特别是制造部门 随着信息技术在企业的广泛运用 网络结构会逐渐显示出它的生命力 33 1 战略钱德勒 战略与结构 结构服从于战略 如果最高管理层对组织的战略作出重大调整 那么就必须修改组织结构 以此来适应和支持战略的变革 2 规模3 技术单件 有机 大量 机械 连续 有机 任务可变性与问题可分析性4 环境机械结构 稳定环境 有机结构 变化环境 二 影响组织结构设计选择的关键因素 34 技术与结构 35 手艺技术 非常规技术 常规技术 工程技术 问题可分析性 任务的可变性 不确定的 确定的 少量例外 很多例外 36 第三节组织变革 一 组织变革的影响因素二 组织变革动力与阻力三 组织变革的过程四 组织变革新问题五 创新 37 一 组织变革的影响因素 1 组织变革 促成组织发展 是为了提高组织成效而对现有组织进行改造的过程 2 两种不同的变革观 渐进观 风平浪静观激进观 激流险滩观3 组织变革的影响因素 1 战略 2 环境 3 技术 4 规模与发展所处的阶段 38 4 变革的类型 39 二 组织变革的动力与阻力 1 组织变革的动力 1 外部 环境变化 2 内部 战略调整 组织成长 2 组织变革的阻力 1 个体和群体方面的阻力 比如出于对自身利益的考虑 对变革的误解 不确定性 过去成功经验 2 组织的阻力 比如组织结构 惯性 企业文化 员工价值观的影响 3 外部环境的阻力 比如政府 竞争者 40 3 克服组织变革阻力的对策 1 教育与沟通 2 参与 3 促进与支持 4 谈判 5 强制 6 人事调整 7 操纵与合作 41 三 组织变革的过程 1 卢因的三阶段理论 解冻 变革 冻结 解冻 2 实施变革需注意的问题 1 时机把握 领导者更换 重大环境改变 重大危机出现 2 变革的范围与内容 3 变革推动者 4 变革的方向 5 个人对变革的影响 6 评价变革 42 3 实施过程 1 分析变革的必要性 2 了解变革的方法和约束条件 3 选择变革战略自上而下推进 自下而上推进 双向推进 4 组织变革举措介绍组织扁平化 企业裁员 团队建设 大企业内部 小企业经营 43 四 变革管理的新问题 1 组织文化变革2 持续的质量改进与流程再造3 处理员工压力 44 五 创新 1 创造与创新创造 Creativity 是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特的联系的能力 创新 Innovation 则是指形成一创造性思想并将其转换为有用的产品 服务或作业方法的过程 也即 富有创新力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果 45 有三类因素可用来激发组织的创新力结构因素 有机式结构 富足的资源 单位间密切的沟通文化因素 接受模棱两可 容忍不切实际 外部控制少 接受风险 容忍冲突 注重结果甚于手段 强调开放系统 人力资源因素 高培训和发展投入 高工作保障 有创造性的员工 2 激发创新 46 第四节人员配备 一 人员配备的任务 程序二 工作分析与人员招聘三 员工培训四 员工考核 47 一 人员配备的任务 程序和原则 任务 为组织的每个岗位配备适当的人 1 从组织需要的角度去考察人员配备 1 使组织机构的每个岗位都有合适的人选 2 为组织发展培养管理力量 3 维持成员对组织的忠诚 2 从组织成员需要的角度去考察人员配备 1 提供组织成员发展平台 2 不断提高组织成员的素质 48 原则 因事用人原则 因材适用原则 人事动态平衡原则 效率原则工作内容和程序 确定人员需要量 工作分析与配备计划 选配人员 招聘 制定和实施人员培训计划 人员考评 人力资源计划 招聘与选拔 培训与开发 考评与薪酬 49 二 工作分析与人员招聘 一 工作分析的概念 意义及内容工作分析是指对组织内全部工作的构成因素进行系统分析研究 并作出书面记录 然后判明各项工作的性质 内容 任务 环境条件以及对承担这项工作的人员各方面素质要求的过程 意义 为合理用人奠定基础 有利于制定岗位责任制 为工作描述等提供科学依据 内容 1 工作性质分析 2 工作任务分析 3 工作规范分析 4 工作人员条件分析 50 二 人员招聘 招聘是组织或企业寻找或吸引那些有能力又有兴趣填补组织岗位空缺的备选人员的过程 招聘的原因 1 新公司成立 2 现有职位因种种原因发生空缺 3 公司业务不断扩大 4 调整不合理职工队伍 51 三 招聘的方式 1 外部招聘优点 被聘人员具有 外来优势 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为组织带来新鲜空气 局限性 外聘人员不熟悉组织内部情况 因此 需要一段时期的适应才能有效地开展工作 组织对应聘者的情况不能深入了解 外聘人员的最大局限性莫过于对内部员工的打击 52 2 内部提升优点 有利于鼓舞士气 提高工作热情 调动成员的积极性 有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性 有利于使被聘者迅速展开工作 弊端 引起同事的不满 可能造成 近亲繁殖 现象 53 四 招聘的程序 程序 制定招聘计划 选择发布渠道发布招聘信息 选拔接受简历笔试面试体检 录用培训薪酬 招聘评估 54 三 员工培训 一 目的有利于提高组织的运行效率 经济效益和社会效益 能为员工创造提升等机会提供有效途径 二 内容技术的 人际关系的 解决问题的 三 培训方式新进员工培训 师带徒 培训 在职培训与脱产培训 55 基本内容包括 培训项目的选择培训目标的设定培训课程的确定培训方法的选用培训教师的聘选有关培训活动的安排培训效果的考核等 四 培训管理 56 四 考评与薪酬 一 考评考评定义对从事各项工作的员工在德 智 体 能 绩等方面进行定性和定量的综合评定 意义 是合理使用员工的基础 是人力资源开发的前提条件 是确定人员报酬的依据 是激励员工的基础 考评要求 指标要客观 方法要可行 时间要适当 结果要反馈 人