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第七章组织设计 第二节组织设计的基本问题 第一节组织与组织设计 第三节组织的职权体系 第四节常见的组织结构形式 1 第七章组织设计 第一节组织与组织设计 管理案例1 引例 南方建筑公司原来是一家小企业 仅有10多名员工 主要承揽一些小型建筑项目 经过多年的努力 目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司 年利润上千万元 创业初期 人数少 吴经理和员工不分彼此 大家也没有分工 一个人顶上几个人用 拉项目 与工程队谈判 监督工程进度 谁在谁干 吴经理认为自己应当也能够对公司的所有决策负责 公司的大事小事都由他一个人做主 他为人随和 和员工打成一片 员工可以随时走进他的办公室去 尽管公司的规模和赢利有了显著的变化 吴经理的行事方式却依然如故 随着公司的不断发展壮大 吴经理身上的压力越来越大 感到力不从心 日常事务占据了他的大部分精力 下属也不像以前那样齐心协力 而是相互推托 特别是当他出差到外地地时 许多事情只能搁置下来 等他回来后再做处理 现在吴经理很少有时间坐下来想一想 员工们碰到非常棘手的难题时很难得能找到他商量对策 企业中的士气大不如以前 甚至有两个创业时就来公司的技术骨干最近提出要跳槽 另外 吴经理还感到 公司内部质量意识开始淡化 对工程项目的管理大不如从前 客户的抱怨也正在逐渐增多 吴经理感到很头疼 请来管理顾问进行咨询 思考 为什么该公司目前在管理上会出现这么多问题 如何解决 2 第七章组织设计 第一节组织与组织设计 组织与组织设计 一 组织的概念与特征二 组织设计的基本任务三 组织设计的原则 3 第七章组织设计 第一节组织与组织设计 一 组织的概念与特征 概念 组织是为了达到某些特定的目标 经由分工与合作及不同层次的职权和责任制度而构成的结构 是创造和维持这种结构 并使这种结构发挥作用的过程 组织工作的重要内容就是进行组织结构的设计与再设计 前者通常称作 组织设计 后者则称作 组织变革 复杂性 是指每一个组织内部在专业化分工 组织层级 管理幅度以及人员之间 部门之间关系上存在着的巨大差别性 规范性 是指组织需要靠规章制度以及程序化 标准化的工作 规范地引导员工的行为 集权性 是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度 4 第七章组织设计 第一节组织与组织设计 二 组织设计的基本任务 基本任务包括职务的设计与分析 部门划分和管理层次设计 结构形成 说明 个体劳动者和作坊式的手工业组织不存在组织设计的问题 传统的组织设计建立在劳动分工的基础上 如今必须以系统 动态权变式的观点来理解和重新设计新的组织 5 第七章组织设计 第一节组织与组织设计 职务说明书 6 第七章组织设计 第一节组织与组织设计 7 第七章组织设计 第一节组织与组织设计 8 第七章组织设计 第一节组织与组织设计 管理案例2 工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上 车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净 操作工拒绝执行 理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文 车间主任顾不上去查任职说明书上的原文 就找来一名服务工来做清扫工作 但服务工同样拒绝 他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作 这个工作应由勤杂工来完成 因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作 车间主任威胁服务工说要解雇他 因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工 服务工勉强同意 但是干完以后就立即向公司投诉 有关领导看了投诉以后 审阅了这三类人员的任职说明书 机床操作工 服务工和勤杂工 机床操作工的任职说明书规定 操作工有责任保持机床的清洁 使之处于可操作的状态 但并未提及清扫地板 9 第七章组织设计 第一节组织与组织设计 服务工的任职说明书规定 服务工有责任以各种方式协助操作工 如领取原料和工具 随叫随到 即时服务 但也没有包括清扫工作 勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作 但他的工作时间是从正常工人下班以后开始 思考题 如果你是该领导 你会如何处理这件事情 10 第七章组织设计 第一节组织与组织设计 三 组织设计的原则 目标任务原则统一指挥的原则权责对等的原则控制幅度原则柔性经济原则因事设职与因人设职相结合原则 11 第七章组织设计 第二节组织设计的基本问题 一 管理幅度与管理层级 1 管理幅度及其影响因素2 管理层级3 管理幅度与管理层级的关系4 扁平结构及其优缺点5 锥形结构及其优缺点 12 第七章组织设计 第二节组织设计的基本问题 1 管理幅度 含义 一个管理者能有效地直接领导 指挥 下属的人数 管理学者研究认为 组织的高层通常为4 8人 基层为8 15人 美国管理协会对100家公司进行调查 发现向总裁汇报工作的高级管理人员从1人到24人不等 26个总裁拥有6人以下的下属 一般为9人 在被调查的41家小公司中 25个总裁拥有7个以上的下属 一般为8人 13 第七章组织设计 第二节组织设计的基本问题 一 管理幅度的影响因素 1 工作能力 1 管理者的工作能力 2 下属的工作能力2 工作内容和性质 1 主管所处的管理层次 2 下属工作的相似性 3 计划的完善程度 4 非管理事务的多少 3 工作条件 1 助手的配备情况 2 信息手段的配备 3 工作地点的相近性4 工作环境组织环境的稳定程度会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度 14 第七章组织设计 第二节组织设计的基本问题 2 管理层级 含义 指一个组织所设的行政指挥机构分几个层面 即最高决策层下达一道命令传达到最基层需要几级传送 例如 中国古代名相管仲治理齐国时提出 30户为一邑 设户长 10邑为一卒 设司观官 10卒设一乡 设卒师 3乡归一县 设县师 10县为一属 设大夫 5属归一国 设宰相 齐国的管理层级为 A5层B6层C7层D8层 15 第七章组织设计 第二节组织设计的基本问题 3 管理层级与管理幅度的关系 一个组织设置几个管理层级主要受组织规模和管理幅度的影响 管理层级与组织规模成正比 在组织规模一定的条件下 管理层级与管理幅度成反比 16 第七章组织设计 第二节组织设计的基本问题 4 扁平结构及其优缺点 定义 管理幅度较大 管理层级较少的管理结构 优点 信息的沟通 传递速度快 失真小 对下属控制少 有利于创新 缺点 不能对每位下属进行充分 有效的指导和监督 下属缺少了更多的提升机会 17 第七章组织设计 第二节组织设计的基本问题 18 第七章组织设计 第二节组织设计的基本问题 5 锥型结构及其优缺点 定义 管理幅度小 管理层级较多的高 尖 细金字塔式管理结构 优点 主管对下属及时 有效的指导与控制 提供了更多下属提升的机会 缺点 信息传递慢容易失真 增加高层主管与基层之间的沟通与协调成本 增加管理工作的复杂性 19 第七章组织设计 第三节部门化 1 职能部门化 含义 按工作的相同或类似性进行归类 如企业中将从事相同工作的人进行归并 形成生产线 销售线 财务线 人事线等 优点 有利于对专业人员进行归口管理 便于监督和指导 可提高工作效率 缺点 容易出现部门主义 整体管理较弱 20 第七章组织设计 2 产品部门化 含义 根据不同的产品种类来划分部门 各产品部门的负责人对某一产品或产品系列 在各方面都拥有一定的职权 优点 促进特定产品或服务的专门化经营 经理人员成为所在产品或产业的专家 贴近顾客 缺点 职能的重复配置 管理费用增加 缺乏对组织整体目标的认识 P410图13 5 第三节部门化 21 第七章组织设计 3 地区部门化 含义 按地理区域设立部门 许多国际性的大公司常采用这种方式 优点 更有效的处理特定区域所产生的问题 更好地满足区域市场的独特需要 缺点 职能的重复配置 可能感觉到与组织其他领域的隔离 第三节部门化 22 23 第七章组织设计 4 顾客部门化 含义 根据顾客的需要和顾客群设立相应的部门 优点 能由专家来满足和处理顾客的需要和问题 缺点 职能的重复配置 缺乏对组织整体目标的认识 第三节部门化 24 第七章组织设计 有关部门化的两点说明 大型组织通常需要将上述大部分或全部的部门化方式结合起来使用 如日本有家大型电子企业组建了事业部结构 其各事业部内部是按造职能进行组织的 制造单位则按过程来组织 销售系统分设为七个地区部 而地区部下又进一步分设四个顾客组 部门化的趋势 一是顾客部门 CRM 化越来越得到普遍使用 二是跨职能团队越来越受到青睐 第三节部门化 25 第七章组织设计 第三节部门化 26 第七章组织设计 第三节部门化 第七章组织设计 第三节部门化 第七章组织设计 第三节部门化 第七章组织设计 第三节部门化 第七章组织设计 第四节组织设计及影响因素 一 机械式组织与有机式组织 第七章组织设计 二 影响组织设计的因素 战略规模组织发展阶段技术环境 第四节组织设计及影响因素 32 第七章组织设计 战略与组织结构 组织结构必须服从战略需要 战略不同要求业务不同 从而影响组织结构的设计 战略重点的改变 会引起部门重要程度的改变 即 公司的战略变化先行于并导致组织结构的变化 P399 组织的规模对其结构有明显的影响 但是这种影响不是线性的 一般说来随着组织规模的扩大 规模对结构的影响强度逐渐下降 90年代 丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层次 GM公司则有21个层次 福特公司有17个层次 又如IBM 随规模改变其组织层次 一般来说 规模越大 越专门化 标准化 规章制度越多 分权程度越高 越正规 规模与组织结构 第四节组织设计及影响因素 33 第七章组织设计 组织发展阶段与组织结构 J Thomas Camnon 创业阶段 沟通主要通过非正式的方式进行 对协调的要求不高 职能发展阶段 最高决策者亲自决策少 部门协调增加 沟通变得重要了 也困难了 分权阶段 按地区 事业部 建立企业内的 小企业 高层感到失去了控制 参谋激增阶段 影响了组织中命令的统一 再集权阶段 问题使高层再集权 信息计算机化推进了再集权 第四节组织设计及影响因素 34 第七章组织设计 技术与组织结构 技术是一个组织将投入转化为产出的方法 手段和过程 在这一过程中 组织的资源 人 财 物等 以一定的方式被组合到一定类型的活动中 一般 随着技术复杂性的提高 组织的层次会增加 P401 环境与组织结构 对职务和部门设计的影响 计划经济强化生产过程 市场经济强化资源筹措与产品销售部门 对各部门关系的影响 供大于求时 营销部门成为组织的中心 供不应求时 生产部门显得很重要 对组织结构总体特征的影响 机械式组织在稳定的环境中最有效 有机式组织则与动态的 不确定性强的环境最匹配 P397 第四节组织设计及影响因素 35 第七章组织设计 环境 从本质上说 机械式组织在稳定的环境中最有效 有机式组织则与动态的 不确定性强的环境最匹配 第四节组织设计及影响因素 36 第七章组织设计 第五节组织的职权体系 一 权力与职权二 职权的概念及其类型三 集权与分权 一 权力与职权 权力 是指一个人影响决策的能力 是比职权更广泛的一个概念 职权 是指组织设计中赋予某一管理职位的做出决策 发布命令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力 由于职权与组织内的一定职位相关 而与占据这个职位的人无关 国王死了 国王万岁 很好地表述了这一特征 所以它通常亦被称为制度权或法定权力 37 第七章组织设计 第五节组织的职权体系 权力的类型 美国管理学家弗兰奇和瑞文 职位权力 制度权或行政性权力 法定权奖励权惩罚权 强制权 非职位权力专长权感召权世态炎凉 人走茶凉来自职位的权力 人走茶不凉 夕阳无限好来自个人的权力 38 第七章组织设计 第五节组织的职权体系 强制的权力 定义为一种依赖于惧怕的权力 一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果的惧怕 就使他对这种权力作出反应 从组织的角度看 暂令停职或者降级 分配一项他不喜欢的任务 解雇员工 奖赏的权力 一个人能给他人施以他们认为有价值的奖赏的人 就对这些人拥有一种权力 从组织的角度看 我们会想到金钱 良好的工作评价 晋升 有趣的工作任务 友好的同僚 满意的工作轮班或销售地域等 专家权力与感召权力 专家权力 是来自专长 特殊技能或知识的一种影响力 感召权力 是对一个人所拥有的独特智谋或个人特制的一种确认 39 第七章组织设计 第五节组织的职权体系 二 职权的类型 1 直线职权2 参谋职权3 职能职权 40 第七章组织设计 第五节组织的职权体系 1 直线职权 LineAuthority 定义 指管理者直接指挥下属工作的权力 A 直线职权从组织最高层出发 途径各个层次 一直贯穿到基层 形成一条条由上而下的指挥链 ChainofCommand B 有时 直线 一词也用来区分直线管理者与辅助管理人员 用来强调对组织目标的实现具有直接贡献的那些组织职能的管理者 C 每个管理者都对他的下属拥有直线职权 但并不是每个管理者都处于直线职能或职位中 41 第七章组织设计 第五节组织的职权体系 2 参谋职权 StaffAuthority 定义 是一种有限度的 不完整的职权 指管理者拥有某种特定的建议权或审核权 评价直线职能的活动情况 进而提出建议或提供服务 说明 从性质上讲 其是一种顾问性或服务性的职权 直线职权是一种决策的权力 或者说是指挥和命令的权力 而参谋职权则仅限于提供咨询和建议 一个组织没有委派任何参谋人员也可以有效工作 但当一个组织的规模扩大到一定程度 就必需设置参谋职权 比如 一家医院的院长 当他不能有效地管理医院所需供应品的所有采购时 她会设计一个采购部门 作为参谋职权部门来运作 当然 采购部门的领导对于其属下的采购人员也拥有直线职权 医院院长也可能发现自己工作负担过重 需要一位助理 这也是一个参谋职位 42 第七章组织设计 第五节组织的职权体系 3 职能职权 定义 是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权 允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权 比如人事部门对应聘者的资格进行审查并拒绝录用不符合标准的申请者 说明 一般场合下 职能职权是由服务或参谋部门的主管行使的 这是因为这些部分通常是由某一领域的专业人员构成的 正是这些专业人员所具有的特殊的知识和技能构成了职能管理的基础 43 第七章组织设计 第五节组织的职权体系 总经理 副总经理 主管营销 副总经理 主管生产 广告部经理 研发部经理 制造部经理 质检部经理 分销经理主管仪器 分销经理主管电器 产品研究主管 客户研究主管 采购主管 制造主管 运输主管 直线职权 职能职权 参谋职权 销售部经理 44 第七章组织设计 第五节组织的职权体系 如何正确发挥参谋的作用 明确关系 明确直线与参谋的关系 分清双方的职权关系与存在价值 从而形成相互尊重 互相配合的关系 授予权力 授予参谋机构必要的职能权力 以提高参谋人员的积极性 提供信息 直线经理为参谋人员提供必要的信息条件 以便从参谋人员处获得有价值的支持 三 集权与分权 1 集权与分权的概念2 衡量分权程度的标志3 影响组织分权程度的主要因素4 授权5 授权应遵循的基本原则6 授权与分权的区别 45 第七章组织设计 第五节组织的职权体系 1 集权与分权的概念 集权 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 分权 指决策权在组织系统中较底层次的一定程度的分散 46 第七章组织设计 第五节组织的职权体系 2 衡量集权与分权程度的标志 A 低层决策者的决策频度B 低层决策者的决策幅度C 低层决策者决策问题的重要性D 上级对下级决策的审查和控制程度 3 影响组织分权程度的主要因素 组织规模的大小政策的统一性员工的数量与基本素质组织的可控性组织所处的成长阶段 47 第七章组织设计 第五节组织的职权体系 4 授权 授权 是指自己的职权授给下属 使下属拥有相当的自主权和行动权 包括上级把委派任务 委任权力和明确责任三个方面 授权是管理者成功的分身术 授权的本质 管理者不去作别人能做的事而去做那些必须自己来做的事 48 第七章组织设计 第五节组织的职权体系 5 授权应遵循的基本原则 授权留责因事设人 视能授权不越级授权适度授权 适当控制 6 授权与分权有何不同 A 分权有必然性 而授权带有随机性 B 分权依据职位 授权依据能力 C 分权相对稳定 授权不稳定 D 分权是纵向分工 授权是调动积极性的方法 49 第七章组织设计 第六节常见的组织结构形式 1 直线制结构 50 第七章组织设计 第六节常见的组织结构形式 直线职能制组织结构 直线职能制组织结构以直线制结构为基础 并将职能制结构的优点融入其中 既设置了直线主管领导 又在各级主管人员之下设置了相应的职能部门 分别从事职责范围内的专业管理 第七章组织设计 第六节常见的组织结构形式 直线职能型结构优 缺点 优点 分工细密 业务不重复 不会造成人力浪费 稳定性较高 外部环境变化不大的情况下 易于发挥组织的集团效率 缺点 部门本位主义 上层主管协调工作量大 经营者培养不易 52 第七章组织设计 第六节常见的组织结构形式 3 事业部制 这是大企业所采用的典型组织形态 所谓事业部结构 就是一个企业内对于具有独立的产品和市场 独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态 这样的部门就是事业部门 它必须具备三个要素 第一 具有独立的产品和市场 是产品责任或市场责任单位 第二 具有独立的利益 实行独立核算 是一个利益责任单位 第三 是一个分权单位 具有足够的权力 能自主经营 事业部组织结构的应用 最早设立事业部的是美国通用汽车公司 1920年 其发明者是管理学家斯隆和杜邦 公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定 每个事业部都将制造 R D 营销等多个职能整合在一起 事业部通过成本中心 利润中心或投资中心对其业绩负责 20世纪60年代以来 西方国家的大型企业普遍向多样化经营发展在日本 60年代采用事业部制的企业大概占三分之一左右 70年代采用事业部制则成了一种时尚 53 第七章组织设计 第六节常见的组织结构形式 54 第七章组织设计 第六节常见的组织结构形式 事业部结构优点 权力下放 有利于高层领导集中精力研究企业的战略问题 各事业部独立核算 能充分发挥他们的积极性 主动性和创造性 各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率 便于培训管理人才 与职能式结构相比 其分权结构可以更好地适应于变动着的环境 事业部结构缺点 容易造成机构重叠 管理人员膨胀 管理费用增加 各事业部独立性强 考虑问题容易忽视整个利益 本位主义 与 短期行为倾向 严重 可能会束缚公司在创新尤其是核心能力上的发展 55 第七章组织设计 第六节常见的组织结构形式 4 矩阵型组织 是第二次世界大战后在美国首先出现的 它是为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成 每个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊的要求 根据项目的特殊需要 从各个职能部门和车间抽调若干人组成各个项目小组 职能部门是固定的组织 项目小组是临时组织 项目任务完成之后就解散了 其成员回原职能部门工作 56 第七章组织设计 第六节常见的组织结构形式 57 第七章组织设计 第六节常见的组织结构形式 矩阵式结构的优 缺点 优点 责任相对明晰 有人为最终产品负责 将企业的横向与纵向关系相结合 有利于协作生产 针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体优势 缺点 项目经理和职能经理易于产生权力之争 放弃统一指挥的原则 下属适应困难 58 第七章组织设计 第六节常见的组织结构形式 5 动态网络组织结构 概念 将企业内某些或全部工作 包括生产 销售 会计等 通过承包合同交给不同的专门企业去担当 公司只保留人数有限的雇员 主要工作是制定政策和协调与各承包商的关系 优点 它只保留了组织本身最专业 最擅长或最具竞争优势的部分 而将其它部分分散到全球各地 如此可使组织在全球的基础上寻求机会与资源 同时可减轻管理