领导与管理.ppt

华东师范大学黄凯华PHD 第五讲 领导与管理 教学目标 本章点晴 教学内容 视频案例 心理测试 本章小结 目录 CONTENTS 本章点睛 行驶在浩渺大海上的船 没有好的舵手就很可能触礁沉没 现代社会的组织中 缺少正确的领导 就实现不了组织目标 教学目标 解领导的基本理论以及领导功能与条件 学习和掌握领导有效理论以及领导的艺术 提高领导能力 本章教学内容 第一节领导的功能和条件第二节领导的行为和效率第三节领导班子的合理结构 略 什么是领导 对领导的概念的不同理解 领导的功能和条件 什么是领导 领导的定义领导的特点1 领导体现了人与人之间的关系2 领导是一种特殊的 投入 和 产出 3 领导是领导者 被领导者 环境的函数4 领导作用的 互惠效应 领导的功能和条件 领导者的影响力 分类权力影响力 强制性影响力 非权力影响力 自然影响力 领导的功能和条件 构成 非权力影响力 领导的功能 正式领导者 领导员工达成组织目标 领导的功能和条件 非正式领导者 满足员工个别需要 领导者应具备的基本条件 技术技能人际技能概念技能 领导的功能和条件 概念技能 人际技能 技术技能 高层 中层 基层 对待他人态度测试 说明对他人意见的态度 得的星多 善于接受别人的意见 讨论 你怎么办 A 惩处裁缝B 不再见人C 照样去穿D 奖励小孩 A 得3个星 B 得2个星 C 得1个星 D 得5个星 领导的功能和条件 校园体验 晚上11点多钟 男生宿舍三楼的卫生间上水管突然爆裂 此时楼门和校门已经关闭 人们都沉睡在梦中 只有邻近的几个宿舍的学生惊醒 水不断地从卫生间顺着东西走廊涌出 情况非常紧急 假如你身处其中 如何利用你的指挥能力化险为夷 请分组进行讨论 假如由你指挥 如何提出指挥方案 领导的功能和条件 领导行为四分图 领导的行为和效率 俄亥俄州立大学提出领导的各种行为归纳为 抓组织与关心人两大类 领导行为四分图 领导管理方格 领导的行为和效率 四分图的基础上提出的 81个 有5个典型的 1 1 9 1 1 9 9 9 5 5 管理方格图 领导行为四分图与管理方格理论的结合 领导的行为和效率 0123456789 低关心生产高 高关心人低 5 5型 领导方式选择 勒温 独裁 民主 放任领导方式 领导的行为和效率 领导方式选择 坦南鲍姆和施密特1958年提出 领导的行为和效率 A 领导者作决策并予以公布 E 领导者提出问题 征求建议并作出决策 B 领导者 推销 说明 决策 F 领导者明确问题范围 请集体作出决策 C 领导者提出观点 并征求意见 G 领导者允许下属在上级规定范围内自由活动D 领导者提出决策草案 供讨论修改 独裁 民主领导方式序贯图 领导效率模型 领导的行为和效率 工作效率 工作量 时间 工作效率 f 领导者 被领导者 环境 传统观念 行为学 美国学者雷丁于1970年出版的 管理的效果 一书中提出 三度空间领导效率模型 的理论 领导生命周期 领导的行为和效率 卡曼创造了领导生命周期理论 领导功效比较 领导的行为和效率 成功的 不成功的 有效的 无效的 成功的与不成功的领导 成功的与有效的领导 领导效率 领导的行为和效率 领导效率分析 领导的行为和效率 克特 勒温创立的力场理论 4 3 2 1 1 2 3 4 均衡 遏制力 估计值 驱动力 估计值 均衡状态下的驱动力与遏制力 领导者节约时间的途径 先做最重要的事用较多的时间处理困难的问题分析自己对时间利用的有效性 领导的行为和效率 领导管理方式评价 领导的行为和效率 案例分析 看球赛引起的风波东风机械厂发生了这样一件事 请思考如何处理这件事 在学完有关领导行为理论后 进行案例分析 在课下要做好准备 某校校长管理教师分三种情况 对青年教师 尤其是新来的教师 他每月交代一次任务 并告诉他们怎样去具体完成 对中年教师 他很注意关心他们的生活困难 教学工作上喜欢听取他们的意见 对老教师 除关心他们的身体外 对日常教学工作 校长一概不问 你赞成这位校长的做法吗 为什么 试用所学理论进行分析 参考答案 1 这位校长的做法是可以肯定的 2 点出领导生命周期理论 青年教师还处于不成熟阶段 校长采取的是 命令式 布置任务 教给方法 中年教师已进入比较成熟阶段 校长对他们采取的是 参与式 经常听取他们意见 老教师已进入很成熟阶段 校长采取的是 授权式 案例分析 本章小结 领导是一种行为和影响力 这种行为和影响力或以引导和激励人们去实现组织目标 在一定条件下实现组织目标的行动过程 领导的三要素是领导者 被领导者和环境 领导者应具备技术 人文与观念技能 拥有组织结构中的正式职权 权力与地位的领导人是领导员工达成组织目标的正式领导者 而没有组织赋予的职权 而是其个人对他人有实际影响力的领导是非正式领导者 独裁式领导是基于X理论 以考虑工作为重 所有政策都由领导决定的方式 民主式领导是基于Y理论 以考虑人际关系为重 政策可以公开讨论制订的领导方式 领导行为四分图 领导管理方格 独裁民主贯序图 领导生命周期理论 领导效率研究及节约时间的途径是有关领导行为理论中的重点内容 思考与训练 1 结合实际谈谈怎么理解什么是领导 怎样进行领导 2 不同人性假设的主要观点及其领导方式是什么 3 怎样理解领导方式及有关理论 4 举例说明各种领导方式的优缺点5 在学完本单元后 作为领导者自我评价一下 你的长处与不足是什么 第十四章 领导策略与方法 第一节领导者人力资源管理的策略与方法 一 领导者授权的策略与方法1 什么是授权2 授权的意义首先 授权将领导者从烦琐的杂务中解放出来 为领导者从事更重要的活动节省了宝贵时间 第二 授权使追随者得到了锻炼和成长的机会 第三 授权使组织系统得到巩固 3 授权中常见的错误 一是认为授权太浪费时间 二是认为授权有危险 三是认为下属不能胜任工作 四是认为授权会降低领导者的威望 4 授权的策略与方法 1 决定授权的内容 2 决定授权对象 3 任务清晰具体 4 指明目标而不是确定程序 5 对绩效进行监控 6 多赞许 少责备 二 领导者树立威信的策略与方法1 什么是领导者的威信领导者的威信是指领导者在下属的心理上所受到的肯定 尊敬和信任程度 是下属对领导者的主观评价 2 领导者威信的构成领导者的威信主要由政治威信 道德威信和职业威信三部分组成 3 领导者的威信感 领导者的威信感是领导者本人对自己威信的主观感受 虚假威信主要有以下几种形式 1 压服威信 2 夸夸其谈威信 3 妄自尊大威信 4 收买威信 5 距离威信 4 领导者树立威信的策略与方法 1 正确对待权力和威信的关系 做到有权有威 相辅相成 2 加强自身修养 发挥非权力因素对领导者威信形成的积极作用 3 正确处理领导者与员工之间水平距与情感距的关系 三 领导者的会议管理方法 1 确定是否需要召开会议 2 列出会议目标 3 按议程表进行 4 事先提供相关资料 5 使会议尽可能地方便 6 鼓励参与 7 做好会议纪录 第二节领导者人力资源开发的策略与方法 一 员工职业生涯管理的策略与方法1 组织职业生涯管理的概念和意义组织职业生涯管理 organizationalcareermanagement 简称OCM 是指由组织实施的 旨在开发员工的潜力 留住员工 使员工能自我实现的一系列管理方法 2 组织职业生涯管理的原则和步骤可行性原则适时性原则持续性原则适应性原则 步骤 1 综合评估与职业定位 2 职业生涯发展机会评估 3 职业生涯目标设定 4 制定职业生涯规划实施方案 5 职业生涯规划调整 3 员工职业生涯管理的策略与方法 具体包括 给个人提供自我评估的工具和机会 进行个别职业发展咨询 发布内部劳动力市场信息 设置潜能评价中心 实施培训 发展项目等 二 员工培训的策略与方法1 员工培训的含义及功能2 培训的种类或形式从培训的内容来看 目前培训的内容十分广泛 几乎涉及到组织和员工个人的各个方面 从培训的方式上看 可分为组织内部培训和外部培训两种形式 3 员工培训的策略与方法 领导者应该做到以下几点 首先 领导者要有学习型组织的观念 不断更新观念 第二 领导者要指导人力资源管理部门建立员工内训和外训管理体制和实施计划 做到规范化 制度化和系统化 第三 领导者要成为积极参与培训的表率 第四 领导者要把员工培训与对员工的绩效考核 晋升等结合起来 三 员工 工作 家庭 平衡的策略与方法1 员工的工作 家庭冲突2 工作 家庭平衡的理论基础3 工作 家庭平衡计划 1 加强与员工的信息沟通 及时了解和切实关心员工的家庭困难 有针对性地给予帮助 2 向员工提供家庭问题和压力排解的咨询服务 3 实施职务分担制度 4 组织支持性服务 第三节领导者处理人际关系的策略与方法 一 领导者人际关系概述1 人际关系的含义 特点及影响因素2 领导者的人际行为模式及其重要性 二 领导者处理与上级关系的策略与方法 1 理解上级的目标和意图2 主动适应上级的领导风格 三 领导者处理与下属关系的策略与方法1 领导者与下属关系的重要性2 领导者处理与下属关系的原则 1 以身作则原则 2 尊重下属人格原则 3 相互利益原则 4 积极激励原则 5 沟通授权原则 6 民主参与原则 3 领导者缩短与下属心理距离的策略与方法 深入了解下属的行为动机重视下属的尊重需要正确对待下属的过失行为 本章思考题 1 领导者有效授权的意义何在 如何进行有效授权 2 领导者如何建立真威信 避免假威信 3 领导者如何提高会议的有效性 增强针对性 4 组织实施工作 家庭平衡计划的依据 意义何在 如何实施 5 结合组织管理实际 谈谈如何进行员工职业生涯管理 6 领导者如何正确处理与上级 下级的关系 第一节胜任特征模型 50 一 胜任特征的含义 权威的观点 McClelland与某工作 或工作情境 中的参照效标 杰出绩效有因果关联的个体深层次特征 Boyatzis个体的潜在特征 可能是动机 特质 技能 自我形象 社会角色或知识 Spencer Spencer能将某工作 或组织 文化 中有卓越成就者和表现平平者区分开的个体深层次特征 它可以是动机 特质 自我形象 态度或价值观 某领域知识 认知和行为技能 任何可以被可靠测量或计数的 并且能将绩效优秀者和绩效一般者显著区分的个体特征 51 胜任特征含义的三个关键词 52 胜任特征的含义 深层次特征指胜任特征是跨情境 跨时间的行为或思维风格 它是人格中相当深层次和持久的部分 能够预测个体在广泛的环境和工作任务中的行为 53 胜任特征的含义 因果关系胜任特征导致或能预测行为和绩效 54 意图 行动 结果 因果关联示例 55 胜任特征的含义 参照效标胜任特征是由定义绩效得出的 而非来源于工作内容分析 当以某种特定的绩效标准或准则来衡量 胜任特征确实能够预测个体实际工作绩效的好坏 卓越绩效 前5 10 人数的工作绩效合格绩效 最低可接受的工作绩效 56 二 胜任特征模型的内容或结构 胜任特征模型是指担任某一特定任务角色所需要具备的胜任特征的总和 是一种包含多种胜任特征的结构 它描述了有效完成特定组织工作所需要的知识 技能和特征的独特模型 1 从类别的角度看待胜任特征的内容 胜任特征理论模型主要有 冰山模型 IcebergCompetencyModel 和洋葱模型 OnionCompetencyModel 57 2 从不同维度上阐述胜任特征的内容与结构 诺德哈格 任务具体性 行业具体性和公司具体性 A任务具体性是指胜任特征与完成一项具体任务的相关程度 低任务具体性意味着胜任特征基本上与任何一项具体工作任务没有特殊关系 而与更大范围内的不同任务关系密切 B如果一种能力仅适用于某一公司 就是公司具体性 C行业具体性是与某一行业密切相关的胜任特征 58 59 型 元胜任特征 该类胜任特征是低公司或行业具体性的 可用于完成大量的不同任务 包括广泛的知识 技能和态度 如 读写能力 学习能力 分析能力 创造能力 感知和操作环境信号与事件的能力等 型 行业通用胜任特征 该类特征具有低任务具体性和高行业具体性 拥有完成某一行业任务的能力 型 组织内部胜任特征 该类特征具有低任务具体性和高公司具体性的特点 拥有关于组织文化 公司内部沟通渠道 组织中的政治动态和公司的战略及目标等方面的知识 60 型 标准技术胜任特征该类特征具有高任务具体性 低行业具体性和低公司具体性特点 它是一个范围较广的具体操作定向和胜任特征 如 打字和速记技能 普通预算 计算机编程等 型 行业技术胜任特征该类特征具有高任务具体性 高行业具体性 非公司具体性的特点 它在行业内可被跨公司流动使用 并且仅仅可用来完成一个或少量有限的工作任务 型 特殊技术胜任特征该类特征具有高任务具体性和高公司具体性的特点 仅仅被用来解决一个公司内部的具体行为 与独特技术和日常操作的知识和技能有关 61 3 从功能的角度看待胜任特征的内容 首先 胜任特征是一个涵盖了KSAO四方面内容的结构 K knowledge 知识 指胜任某一工作岗位所必须拥有的知识 在形式上体现为一组包含事实 规则和程序的信息 它是发展岗位能力与形成岗位技能的基础 S skill 技能 指能够轻松而准确地完成组织任务的能力 通常指需要借助身体运动 视觉等完成的心理运动类活动 A ability 能力 指完成工作所需要的认知能力 知识是这种认知能力的基础 O othercharacteristics 其他 包括个性 动机 态度等 其次 胜任特征是成功适应工作环境 任务要求的个体KSAO的整合 即个体对工作环境的成功适应 胜任特征 是通过整合能力 恰当的知识 情感以及行为模式等而获得的 是一种整合了的内部结构 62 补充 胜任特征的类型 1 基准性胜任特征工作所要求具备的最基本的胜任特征 其不能区分绩效一般者和绩效优秀者鉴别性胜任特征能够将优秀绩效和一般绩效区分的胜任特征 63 补充 胜任特征的类型 2 通用胜任特征 公司 核心胜任特征 部门 专有胜任特征 岗位 64 三 胜任特征模型的特点 1 强调 O 的功能作用 胜任特征模型从工作中表现优异者的特征出发 可以直接考察个性特点 动机 信念等的作用 如工作中的利他行为 团结协作精神等 2 可以从个体和组织 核心竞争力 两个层面建立胜任特征模型 3 胜任特征模型是未来定向的 规定性的 或者说是针对现在与未来的组织发展策略而建构的特征模型 4 操作简单 省时 65 四 胜任特征模型的作用 人才选拔员工的培训与发展薪酬设计 66 五 建立胜任特征模型的方法 行为事件访谈 67 第二节领导者胜任特征模型 领导者胜任特征模型的含义领导者胜任特征模型的现有研究结果 68 一 领导者胜任特征模型的含义 领导者胜任特征模型研究从具体领导岗位出发 以领导者自身特征为主要研究对象 试图甄别有效领导者的主要特征 它与过去的领导有效性理论具有以下几点区别 1 两者的概括水平不同 过去的所有领导有效性理论都试图建立一种普适性的理论 领导者胜任特征模型只研究某一具体领导岗位所需要的领导特征 具有具体性的特点 如 项目管理者 家族企业高层管理者的胜任特征特点 69 2 两者研究的范围不同 过去的领导有效性理论涵盖领导有效性的方方面面 领导者 被领导者 领导环境等 领导者胜任特征模型只关心领导者自身拥有的个性及行为特征 而不涉及其他方面 具有专一性的特点 3 两者的出发点或针对性不同 过去的领导有效性理论主要是针对现在的 是为了说明和解释现有领导者的领导有效性问题 领导胜任特征模型则主要是针对未来的 是为聘用和选拔未来领导者服务的 具有前瞻性的特点 70 联系 3M公司的全球性领导胜任特征模型 1 根本的胜任特征 伦理道德和真诚 智力技能 成熟和判断 2 必需的胜任特征 客户定向 培养和激励他人 健康运作和关注结果 3 远景性胜任特征 全球性观念 远景和战略 培育创新 建立联盟 组织灵活 伯恩斯和巴斯 变革型领导的特征 个性魅力 激发他人动机 指创设愿景 描述组织的美好未来 以使追随者获得工作的意义和迎接工作中的挑战 启迪他人智能 指能够质疑问题假设 重塑问题结构以及产生崭新观点和解决问题方法的能力 个人关怀等 71 领导者胜任特征模型常常以过去的领导有效性理论作为自己建模的理论基础和参照 二 领导者胜任特征模型的现有研究成果 McBer公司和美国管理协会 1970 优秀管理者专业知识 心智成熟 企业家成熟度 人际间成熟度 在职成熟度 理查德 1982 管理人员胜任特征的通用模型6个特征群 目标和行动管理 领导 人力资源管理 指导下属 关注他人 知识 19个子胜任特征 效率定向 主动性 关注影响力 判断性地使用概念 自信 概念化 口才 逻辑思维 使用社会权力 积极的观点 管理团队 准备的自我评价 发展他人 使用单向的权力 自发性 自控 自觉的客观性 精力和适应性 关注亲密的关系 72 HayGroup公司 优秀领导者的胜任特征信息搜寻 概念思维 战略定向和客户服务定向 阿尔法和沃特鲁 管理人员的5项基本胜任特征概念技能与独创性 领导 人际技能 行政管理和技术 范特蓝 公共事业管理胜任特征任务胜任特征类 实体政策领域的职业胜任特征 行政管理方面的职业胜任特征 政治胜任特征和伦理道德类胜任特征 73 时堪 企业高层管理者胜任特征成就欲 关注质量与秩序 主动性 信息寻求 人际洞察力 客户服务意识 影响力 权限意识 公关 发展他人 指挥 团队协作 团队领导 分析性思维 概念性思维 技术专长 自控 自信 灵活性 组织承诺等 74 第三节领导干部选拔 360度反馈评估评价中心技术结构化面试与非结构化面试 75 思考题 构建某一领导群体 项目管理者 家族企业领导者 跨国集团领导 的胜任特征模型 包括建模方法 76 高层管理者胜任特征模型的评价研究TheStudiesofTheCompetenciesModelofSeniorEnterprisesManagers 定义 Definition 胜任特征 Competence 指 和参照效标 合格的绩效或优秀的绩效 有因果关联的个体的潜在特征 Spencer 1993 换言之 指能将某一工作 或组织 文化 中表现优秀者与表现普通者区分开来的个体潜在的深层次特征 这一概念包括三个方面的含义 深层次特征 因果关联和效标参照 含义 深层次特征UnderlyingCharacteristic 胜任特征是个体潜在的深层次特征能保持相当长的一段时间 并能预示个体在不同情境和工作任务中的行为或思考方式 Guion R M 1991 胜任特征的基本层面 技能 将事情做好的能力知识 对某一职业领域有用的信息社会角色 一个人力图向他人呈现的形象自我形象 对自己身份的认识或知觉特质 典型的行为方式动机 决定外显行为的自然稳定的思想 因果关联Cause related 指胜任特征能引起或预测行为和绩效 一般说来 动机 特质 自我概念和社会角色等胜任特征能够预测行为反应方式 而行为反应方式又会影响工作绩效 模式可表述为 意图 行为 结果 胜任特征应当包括意图 它对于人的行为有直接影响 如果某种行为不包括意图 我们就不能称之为胜任特征 含义 效标参照CriteriaReference 指胜任特征能按照某一标准 预测效标群体的工作优劣 效标参照是胜任特征定义中一个非常关键的内容 一种特质如果不能预测有意义的差异 如工作绩效方面的差异 与参照的效标没有明显的因果关联 不能预测有意义的差别时 则不能称之为胜任特征 3 胜任特征的种类 3 1能预测成功的胜任特征研究发现 在不同职位 不同行业 不同文化环境中的胜任特征模型是不同的 Spencer 1993 列出了能预测大部分行业工作成功的最常用的20个胜任特征 主要可分为六大类 高层管理者胜任特征模型假设 假设一 基准性胜任特征 ThresholdCompetence 与鉴别性胜任特征 DifferentiatingCompetence 假设二 基于鉴别性胜任特征的人员选拔假设三 基于鉴别性胜任特征的管理培训假设四 基于鉴别性胜任特征的绩效评价 各职务共同需要的鉴别性胜任特征 个人主动性成就动机主动性概括性思维 工作组织影响他人形成团体意识群体领导 基于胜任特征的高层管理者的绩效考核 应当强调判断性指标 即关系绩效 ContextualPerformance 的行为指标 把哪些能体现鉴别性特征的管理行为列为绩效考核的指标 假设四 基于鉴别性胜任特征的考核 四 研究过程 第一步 定义绩效标准 第二步 确定效标样本 第三步 获取样本数据 第四步 建立胜任特征模型 第五步 验证胜任特征模型 第六步 应用于实践 第一步定义绩效标准 定义合格绩效或优秀绩效的标准 是胜任特征评价研究的第一步 胜任特征模型是根据所确定的标准获得的 所以 如果标准选择不好 就不可能正确揭示胜任特征模型 第二步确定效标样本 采用已确定的绩效标准 就可以鉴别达到绩效标准的优秀组和没有达到绩效标准的一般组 胜任特征评价研究的样本至少应该包括20个被试 才符合对数据进行胜任特征评价的进行统计分析 第三步获取样本数据 建立胜任特征模型的方法有六种 1 BEI行为事件访谈2 专家团体焦点访谈3 问卷调查4 模型数据库专家系统5 工作功能 任务分析6 直接观察 目前 主要采用的是BEI行为事件访谈方法 行为事件访谈方法BehaviorEventInterview 第一 确定哪些人是成绩卓越者 第二 让这些人详尽地报告他们的成功或失败的工作经历片段 这里 为要引发他们谈出这些经历中具体的言行 想法 感受及方法 访谈者需要接受专门的技巧训练 行为事件访谈方法BehaviorEventInterview 续 第三 对访谈的内容作录音记录 整理成文字 第四 采用专门的对文字记录进行内容分析的技术 统计出各种胜任特征在文字记录中出现的频率 并对表现的复杂度与广度水平进行编码 第五 揭示出卓越者的胜任特征模型 第四步建立胜任特征模型 通过对从各种途径和方法获得的数据进行分析 鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任特征 两个或多个受过训练的分析员对优秀者和普通者的数据进行内容分析 记录各种胜任特征在文稿中出现的频次 并对其复杂度和广度水平进行编码 揭示被访者在动机 人格 技能等方面特征的区别 编码与建立模型的过程 第一步 对任何与胜任特征词典中定义相匹配的动机 概念和行为进行编码 第二步 记录在胜任特征词典中没有的一些胜任特征 编码后 对优秀组和普通组的数据进行比较分析 建立某职位的胜任特征模型 第五步验证胜任特征模型 方法一选取第二批效标样本 再次用行为事件访谈法收集数据 分析建立的胜任特征模型能否区分第二个效标样本 考察 交叉效度 方法二用胜任特征模型评价工具确认第二批样本的胜任特征是否与效标一致 考察 构念效度 方法三用行为事件访谈法或其它测验进行选拔或依据胜任特征模型进行培训设计 跟踪这些受训者 了解其工作表现是否更出色 考察 预测效度 五 预试研究PilotStudyAInitialStudyofCompetenceModelofITManagers 研究结果 一 研究结果 研究结果 三 第一 行为事件访谈法在国内汉语环境下的技术限制是访谈长度必须大于一万字 约合1 5小时以上 优秀组与普通组在访谈的长度无明显差异 胜任特征编码的频次与访谈长度有相关 但平均等级和最高等级与访谈长度不相关 优秀组和普通组在胜任特征编码的总频次上无差异 研究结果 四 信度1 归类一致性 55 45 2 皮尔逊相关系数 平均系数 629中数 6313 概化系数 85697 2个评分者 研究结论 二 第二 编码指标的选择 对通信业管理干部胜任特征分析的结果表明 编码指标采用平均等级分数或最高分数具有较好的稳定性 而采用频次在我们的研究中没有得到证明 第三 信度指标的研究表明胜任特征评价方法是可靠的 2 Inter raterreliabilitywasstudied Theresultsindicated totalCategoryAgreement CA is55 45 over70percentof20competenciesoftheinter raterreliabilitycoefficientsbasedontheclassicaltesttheoryaresignificantlycorrelated Gcoefficientbas