绩效管理概述ppt课件.ppt

1 绩效管理 PerformanceManagement 2 3 第一节绩效管理的作用第二节绩效管理中的问题 4 迈克尔 波特 MichaelPorter 质量 成本 创新 速度 一白遮百丑 一速解千愁 2006年 美国 商业周刊 的调查表明 企业成功的第一要素是绩效管理 什么是绩效管理 5 我们认为绩效管理 即人力资源部门对员工进行的绩效考核和奖惩措施 实际上除了员工绩效 绩效管理还包括整个组织 部门 流程 团队 项目等多方面的内容 6 绩效管理 人力资源管理核心 第一节绩效管理的作用 7 一 绩效的含义 绩效的一般定义 绩效 Performance 也称为业绩 效绩 成效等 反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果 不同的企业对于绩效有不同的理解 绩效就是利润 绩效就是规模 绩效就是企业可持续发展的能力 对于个人的绩效评价也有不同的说法 绩效是个人工作的成果 绩效是个人工作的行为 绩效是个人表现出来的素质 到底什么是绩效 一 绩效 Performance 的概念 8 1 结果论 绩效 结果 产出 或 目标实现度 表示绩效结果的概念 责任履行度 目标完成度 关键结果领域 KRA 产量 销量 利润等 问题绩效结果受诸多因素影响 并不一定是由员工的行为所产生的 工作执行者执行任务的机会也不平等 过分强调结果 导致追求短期效益 绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程 结果论 过程论 潜能论之争 9 绩效就是结果 贝奈丁 Bernadin 等 1995 绩效应该定义为工作的结果 因为这些工作结果与组织的战略目标 顾客满意感及所投资金的关系最为密切 坎恩 Kane 1996 绩效是 一个人留下的东西 这种东西与目的相对独立存在 10 2 行为论 绩效是一个实现目标 采取行动的过程 绩效 行为 绩效管理是使员工掌握正确的做事方式 方法 是员工行为规范化 职业化的过程 11 绩效的目标是行为 而不是结果 墨菲Murphy 1990 绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为 坎贝尔Campbell 1990 绩效是行为 应该与结果区分开 因为结果会受系统因素的影响 绩效是行为的同义词 1993 12 考核结果和行为的比较 13 绩效是行为和结果 布卢姆布里奇Brumbrach 1988 绩效指行为和结果 行为由从事工作的人表现出来 将工作任务付诸实施 行为 不仅仅是结果的工具 行为本身也是结果 是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果 并且能与结果分开进行判断 这一定义告诉我们 当对个体的绩效进行管理时 既要考虑投入 行为 也要考虑产出 结果 绩效包括应该做什么和如何做两个方面 14 绩效 Performance 是指组织和其子系统 部门 流程 工作团队和员工个人 的工作表现和业务成果 15 实际收益 预期收益将个人潜力 能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去 评价历史的工具 而更在于关注未来适合知识性员工 创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才 素质模型 3 潜能论 绩效 做了什么 能做什么 16 绩效考核的导向 绩效界定的三种主要观点 1 结果说 绩效是结果 results 2 行为说 绩效是行为 behavior 3 能力说 强调员工潜能与绩效的关系 competence 17 4 全面绩效观点 广义 绩效是由人的潜能 素质 潜能发挥 行为 潜能发挥效果 结果 共同作用的过程 绩效的三个 什么 优秀绩效 潜能 能做什么 行为素质 如何做 结果 做到什么 18 投入过程产出 知识 技能经验 行为 任职资格 工作态度和工作行为图员工价值创造流程 工作绩效 行为结果 19 二 绩效管理 PerformanceManagement 就是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统 部门 流程 工作团队和员工个人 的工作表现和业务成果能够与组织的战略目标保持一致并促进组织战略目标实现的过程 20 绩效管理的责任承担 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情 更重要的是企业各级部门 各级管理者及全体员工的责任 组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管 21 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 计划 交流 观察 评价 沟通 各级管理者 考核指标的建立 细化到每个职位 HR及管理者共同的责任 考核制度的细化 根据部门特色 职能特色 部门管理者 绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者 人力资源部 22 相关部门和人员在绩效管理过程中的分工 企业管理部门 财务部门及其他计划统计部门和岗位 人力资源管理部门和岗位 企业管理部门和各级管理者 企业家 战略制定部门和各级管理者 23 五种级别的管理者 补充 24 超一流企业卖什么三流企业卖力气二流企业卖产品一流企业卖技术超一流企业卖标准 或文化 超一流管理者做什么三流管理者自己做事二流管理者带人做事一流管理者让人做事超一流管理者让人思考 价值观的领导 超一流管理什么三流管下级 靠职权 二流管同事 非正式领导 个人影响力 一流管上级 准确定位 艺术 超一流管自己 补充 25 企业人员忙碌与组织目标之间的关系 思考题 绩效管理的贡献就在于它对组织最终目标的关注 促使组织成员的努力方向从单纯的忙碌往有效方向转变 26 三 绩效管理工作流程图 27 绩效管理的核心 促进绩效 28 第一 有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程具体包括绩效计划 管理绩效 绩效考核和奖励绩效四个环节 一个绩效管理过程的结束 是另一个绩效管理过程的开始 通过这种循环 个体和组织绩效得以持续发展 29 简略地说 绩效管理是一项系统的管理 而绩效考评是绩效管理这一系统里面的一个子程序 绩效管理是一个总体概念 他包含了多项工作 而绩效考核始终只作为一个将工作整体转化成为一组评语或者数据结果的管理手段 并非管理的最终目标 只可能是管理的一个组成部分 绩效管理是一项持续性的工作 而绩效考核是一个绩效期间结束后的某个时间点上的工作 绩效管理不等同于绩效考评 30 第二 绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程 每一个员工都应该设计自己的绩效目标 并与领导达成一致 高层管理者的支持和参与是决定绩效管理成败的关键 31 第三 绩效管理是一个强调沟通的过程 包括 沟通组织的价值 使命和战略目标 沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果 沟通组织的信息和资源 员工之间相互支持 相互鼓励 管理的艺术在于沟通的技巧和真诚 一切从沟通开始 沟通是一切成功的源泉 沟通是机体内的血管 32 管理者的最基本能力 有效沟通 英国管理学家L 威尔德 企业管理过去是沟通 现在是沟通 未来还是沟通 日本经营之神松下幸之助 管理就是沟通沟通再沟通 通用电器公司总裁杰克 韦尔奇 沟通力就是管理力 33 绩效管理强调建立良好的沟通渠道和平台 绩效管理的着眼点是未来 而不仅仅是通过考核结果进行简略的奖惩分配 企业通过进行绩效管理期望在接下来的考核期间内看到 成绩 的提升 也就是说 如何通过评分结果对过往工作方式方法以及结果进行一个 亡羊补牢 的后续式改进才是绩效管理之所以称之为 管理 的重要内涵 34 第四 绩效管理是一个强调发展的过程 第五 绩效管理是一种绩效导向的管理思想 其最终目标是建立企业的绩效文化 形成具有激励作用的工作气氛 学习力就是竞争力 35 绩效管理的目标不是考核评定等级涨工资发奖金 绩效管理的目标是建立主管人员与员工的沟通的机制和渠道解决在日常工作中碰到的问题推动员工在日常工作中的业绩表现提高企业利润 增强企业竞争力 创建以绩效为导向的企业氛围 中国企业最大的管理黑洞 绩效价值取向迷失 36 多伦多大学的一位学者风趣地把绩效管理比做汽车座位上的安全带 大家都认为很有必要 但都不喜欢去使用它 绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效 三 绩效管理的作用 37 在绩效管理的过程中 我们达到了许多目的 如员工的参与管理 他通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉 组织目标的统一 通过自上而下的分解目标 避免团队与员工目标偏离组织目标 一年中多次的评估与奖惩 实现组织对目标的监控实施 保证工作目标的按时完成 38 绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台 绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据 通过绩效管理 实施绩效考核 为企业员工的管理决策 如辞退 晋升 转岗 降职等提供了必要的依据 同时也解决了员工的培训 薪酬 职业规划等问题 使之行之有据 39 这也是绩效管理为什么成为人力资源管理各个环节中最重要的环节的原因 40 第三条所说的作用在法律上是非常重要的 在一个劳动法律健全的国家 招聘 录用 考核 辞退甚至企业内部的奖金 晋升都是受到国家或社会公平就业组织监督的 如果不能拿出足够的证据来说明人事决策的理由 企业往往会遭受法庭或者社会公平就业组织的制裁 而这种证据一般都来自于绩效管理 为此 绩效管理程序必须有明确的成文制度 在新员工来之后必须被明确告知 在绩效管理的每一个环节我们都必须填写表格以及双方签字认可 41 当然 绩效管理也带来了企业里并不直接创造利润的部门 比如绩效管理委员会或者专门的分析评价部门和人员 也带来了很多看似与经营无关的工作 包括招致直线经理批评的各种表格 为绩效而进行的会议 会谈和培训 绩效管理也不是如大家所描绘的那样 总能带来积极的作用 甚至因为种种原因会带来降低绩效的现象 这些都是需要我们关注的 请您思考 绩效管理对绩效有消极影响吗 42 成功企业的绩效管理 被誉为 海尔管理之剑 的OEC管理就是一种富有特色的绩效管理 OEC管理由三个部分组成 分别是目标系统 日清系统和有效激励机制 用一句话来概括就是 日事日毕 日清日高 张瑞敏倡导的OEC管理其本质就是把企业核心目标量化到人 把绩效责任落实到每一个员工身上 并将绩效评价的周期缩短到天 每天进步1 案例 43 OEC管理法OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写 即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理 O Overall 全方位 E Everyone 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C Control 控制 Clear 清理 OEC管理法的主要目的是 日事日毕 日清日高 每天的工作要每天完成 每一天要比前一天提高1 OEC 管理法由三个体系构成 目标体系 日清体系 激励机制首先确立目标 日清是完成目标的基础工作 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效 44 美国上市公司绩效管理效果的调查结果 45 绩效管理的矛盾事实 一份来自对美国132名高层管理者的调查显示 仅有15 的管理者相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标 但有多至43 的管理者认为自己公司的评估体系运做不良 成效不佳 46 绩效管理的应用现状 许多经理并不喜欢绩效管理许多员工害怕绩效管理许多人认为绩效管理是走过场将严格的绩效管理与正负激励挂钩会产生很多负面的影响建立糟糕的绩效管理系统远比建立有效的绩效管理系统容易得多 47 中国企业家的最大困惑 员工没有绩效执行力 48 四 绩效管理必须把握的两大原理 管理学第一原理 任何一个人都是具有自我意识 其行为都只是寻求自我肯定的一种主体人 人在可以懒的时候 不会不懒 人在勤劳无益时 不会不懒 人的行为选择准则是趋利避害 三个推论 49 第一推论 没有明确的标准 他人就不知怎样才算是做好工作 第二推论 没有恰当的方法和程序 他人就不能做好工作 第三推论 没有让人有做好工作的强烈动机 他人就不会做好工作 任何一个人都不会轻松地为你做好工作 除非做好工作本身也是他自己的意志目标 管理学第二原理 三个推论 50 五 绩效管理有效性的测评 LYCH 3P模型 M P1 努力 目标 P2 目标 结果 P3 结果 需要 P表示可能性大小 其取值范围为大于等于零 小于等于1当Pn为零时 表示条件不成立 当Pn为1时 表示条件成立 3P模型意味着 当被评估者普遍认为 1 只要我付出努力 就能达到绩效目标 2 只要达到绩效目标 我就能有所得 3 只要有所得 就能满足我的需要 这时 绩效管理就是有效的 51 绩效管理有效性的诊断 当P1 努力 目标 很小时 1 是不是因为员工素质太低 2 是不是因为目标定得太高 3 是不是因为职责不明确 4 是不是因为沟通不当 5 是不是因为协作不当 6 是不是因为缺乏必要的资源 7 是不是因为绩效评估标准有问题 52 绩效管理有效性的诊断 当P2 目标 结果 很小时 1 薪酬制度是否存在问题 2 是不是员工对管理者缺乏信心 3 是不是因为组织薪酬资源不足 4 是不是因为环境方面存在问题 53 绩效管理有效性诊断 当P3 结果 需要 很小时 1 是不是因为不了解员工需要 2 是不是员工需要有问题 3 是不是组织文化有问题 54 55 一 绩效管理 绩效考核 二 绩效管理缺乏沟通与反馈机制 三 绩效管理与战略目标脱节 56 企业使命远景 发展战略价值观 公司的目标 业务单元的目标 岗位任职者的目标 资金人才技术时间信息 个人的绩效 团队的绩效 企业的绩效 公司目标与绩效管理 57 四 绩效指标缺乏科学性 五 绩效考核定位模糊 58 健全的人事考评制度就是