标准化项目部申报材料.doc

标准化项目部申报材料由中铁十二局集团建安公司承建的新苏州火车站，是一座集铁路、城市轨道、城市道路交通换乘多功能于一体的大型铁路交通枢纽工程。该工程由南侧普速站房、北侧城际站房和跨线高架候车厅三部分组成。地上两层，地下三层，地上一层和地下一层为出站通道层，地上二层为候车大厅，地下二、三层为2、4号地铁车站，总建筑面积85717平方米，中标价12.36亿元。2007年11月28日开工建设。其工程体量大、工期紧，科技含量高、安全风险高。目前，北站房已于2010年7月1日正式开通运营，赢得社会好评，北站房主体结构荣获了苏州市2010年优质结构奖。结合目前南站房施工具体情况，该项目部在工程建设过程中，从标准化源头做起，实现了管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化及过程控制标准化。结合现场实际，围绕流程管理，优化工作流程，先后制订管理制度90余项；精选能力强、有经验的管理人员组建团队，并不断做好位标准化管理专题培训工作，着力提升人员标准化管理水平；以现场布置、施工设备、物资材料、安全生产、环境保护、文明施工六大方面为突破口等开展标准化工作，突出重点、以点带面、细化工作、落实责任，实现现场全面受控；将质量、安全、进度、合同、技术、环保和资料管理等七个方面作为重点，将标准化管理贯穿于整个建设过程，体现在工程实体效果中，最终实现过程控制标准化。一、管理制度标准化，建立高效管理机制1、以科学管理构架提供高效的管理平台由中铁十二局建安公司副总经理担任项目长，四名项目管理经验丰富的高级工程师担任副经理，设技术、计划、财务三总师，两名副总工程师协助总工程师工作。为高效优质完成南站房施工任务，根据施工现场需要，该项目部下设A、B、C、D四个工区，地铁、安装、钢结构3个专业施工小组。项目立体化管理由指挥层、组织层、作业层三大系统组成。立体化的组织指挥系统，确保了项目管理信息顺畅，指令指示落地有声，项目运行快速高效，有序化管理彰显效力。2、以管理制度标准化奠定坚实管理基础为确保管理理念在实际工作运行中得到深入贯彻，中铁十二局苏州站项目部以工程项目管理制度汇编为蓝本，结合项目管理的实际，制定了施工与技术管理、安全质量等15个方面95项苏州站标准化管理制度，全面系统的管理制度为项目健康发展奠定了坚实基础。二、人员配置标准化，实现人员、物资、设备合理配置根据铁路站房项目工作岗位的要求，精选71名优秀管理者组成项目管理团队，实现了岗位设置、人员素质满足管理需求。班子成员9人，中层管理人员27人，高级工程师6人，国家注册安全工程师4人，具有国家安全考核执业资格8人，工程师32人，专职安全员4人。1、全面实施架子队模式根据“9521” 架子队管理模式，根据承担的工程项目、专业特点，按不低于“1152”人员的配置要求，成立了五大专业架子队，除领工员外均为企业正式职工。坚持技术人员、作业人员岗前培训、考核上岗。2、购租结合配置机械设备严格履行设备选型论证、配置分析、逐级审批、持证上岗、运行检查管理程序，采用自行采购、市场租赁相结合的方式，先后配置5台大型塔吊、2台大吨位履带式吊车，6台汽车吊，20台挖掘机，50辆自卸汽车，现代化的机械设备有力支撑了施工机械化、专业化水平需求。三、现场管理标准化1、生产区、办公区、生活区设置规范，满足人文性、和谐性制定了文明工地创建规划，严格按规划布设现场，进行分区划片网格化管理，投入人力、物力、财力打造文明施工标准化工地。企业文化与苏州园林风格相结合，营造文明施工的氛围，大气、规范的企业形象，体现了公司诚、信、精、实的企业精神。2、严控对原材料的管理严格控制原材料采购、收发、检验关键环节，对钢材、水泥、砂石料、商品混凝土等用量较大的材料，一律货比多家，招标采购，统一供应，试验、材料人员取样检测合格后进场使用。坚持材料进出场制度，设立规范的材料设备存放场地，统一标识，限额领料，日清月结，确保材料管理受控。3、规范的管理行为使文明施工常建常新严格执行员工日常管理制度、教育培训制度，培养员工规范的工作行为习惯，形成了标准约束行为、行为落实标准的良性循环，促使现场文明施工不断提升。四、过程控制标准化为严格过程控制，确保项目策划的各项措施落到实处，创建了“四抓”管理模式，即抓重点、抓细节、抓监控、抓考核，实施闭合式的管理，充分释放管理效能。1、抓重点，攻克关键工序施工难题先后邀请同济大学、清华大学、北京鸟巢钢构专家以及中铁十二局内部专家，组织了复杂软土地区24米深大基坑降水、支护、开挖综合施工，站房高支模与支撑体系，南站房大跨度钢结构施工，钢结构施工模拟与合拢温度分析等方案评审。方案先行、照案施工、专家指导、合理组织，突破了关键技术难题，在深大基坑施工、高支模施工、大型钢结构安装及地铁逆作法等施工方面积累了丰富的经验。2、抓细节，确保安全质量受控针对本工程机电设备点多面广、安全隐患多的特点，建立了三级安全管理体系，通过危险源辨识、技术安全方案评审， “一法三卡”、“三字经”、“三句半”等多样性的安全教育，以及安全责任风险抵押等方式，使“安全在我心中，安全在我手中”成为每一个参建者的座右铭；特别是针对“临近既有线施工、大型机械作业、高空作业”等危险源，制定了“既有线三不施工”、“大型机械吊装令”、等卡控制度，严控安全事故易发点，确保了施工安全生产。采取工程精品目标定位，编制站房、地铁、线下桥梁作业指导书、施工过程监控细则128条，制定各项操作规程、管理细则、细部做法、样板引路等措施，细化管理、实现细节管控。3、抓监控，推动管理措施落实采取建立自控体系、严控原材料质量，架子队长组织、技术人员跟班旁站、副总工监督、班子成员巡查督导等措施，把好每道工序质量关，确保每道工序严格按照设计和规范要求进行，实现过程精品。4、抓考核，充分发挥激励约束作用制定了激励约束考核机制实施细则，按照百分制进行阶段性考核，对项目部领导班子、职能部门等分层次按月进行考核，对参建主体施工队伍采用红旗、黄旗、黑旗制度每周进行考核，严格的奖罚机制极大的调动了全员积极性。严谨细致地标准化管理举措有力地促进了项目均衡发展，质量受控，实现自开工至