岳阳分公司全业务工作经验交流材料

1 坚持原则，破解难题，确保全业务工程建设质量 理顺思路、创新手段，完善全业务代维管控机制 岳阳分公司全业务 工程 质量 、代维 把控 经验发言 2010 年 是 公司全业务飞速发展一年，也是全业务工程建设任务非常繁重的一年， 特别是 全业务工程 起步晚 ， 点多面广 很散很杂 ；没有计划性，经常是一些临时性 工程，而且不同客户的要求也不一样 ； 全业务新设备、新技术层出不穷， 施工难度大 。面对这些困难，我们毫不退缩， 勇于实践，敢于创新， 以破解“ 九 个 不到位 ”为切入点，牢牢把握工作主动权，确保了全业务工程建设质量。 现将我们的主要做法汇报如下 ，不妥之处恳请各位 领导 批评指正。 一、 破解 属地 全业务支撑 不到位的难题 全业务工程建设与传统工程建设项目相比， 涉及专业多，设备多，质量 要求高， 这对我们的工程管理水平和把控能力提出了更高要求。以往全业务支撑中心的 2 名工程建设人员 每天疲于应付 6 县、 4 区 各 种 络绎不绝的 咨询资源确认、内部协调、查勘设计、进度监控、工程质量问题的电话 ， 严重影响工作效率。 为提升属地全业务支撑能力，岳阳分公司 认真 贯彻落实上级主管部门相关指示 精神，在 6县、 4 区分公司设置了专职全业务支撑员，特别是 在没有网络建设维护职责的四个区分公司也设置了专职全业 务支撑 2 员。 全业务支撑中心定位于管理职能，各县、区分公司履行具体的生产职责，依靠全业务支撑员做好属地全业务维护支撑工作。破解了 属地全业务支撑不到位的难题， 以 制定规范化的 全业务支撑员工作绩效模板、工作职责、日常工作任务， 加强对全业务支撑员的管理。 同时 组织全业务支撑员进行多次专业知识培训， 全面提升 属地 全业务支 撑能力 。 通过采取 以上这些 措施， 减轻了市公司全业务支撑压力，同时 为做好 属地 全业务工程建设管理提供了人员保障。 二、 破解 工程材料 不到位 的难题 兵马未动，粮草先行。只有工程材料 的 充足 到位 ， 才能保障 工程 建设顺利进行。 在 各 类 工程建设会议上 ， 提得最多的 问题 往往就是 工程材料 缺货 ， 施工队“无米下锅”。为破解 工程材料不到位 的难题， 分公司制定了四项举措，杜绝“停工待料”现象。 一是 不盲目依托 MIS 帐目， 严格执行 工程仓库 定期 盘底 制度 ， 及时掌握 工程材料 库存情况 ；二是 通过科学计算单个工程用料， 对常用工程材料 设置库存 告警门限， 当 库存量低于告警门限，立刻组织材料补给采购。 三是严把工程材料质量关， 杜绝因材料质量不过关引起的返工。 四是 严格执行“余料归仓”制度， 做好工程材料管理。 各个工程项目完工后，通过比对材料出库单和竣工资料设备清单，清理 工程 剩余料 ， 做好退库归仓工作 。 3 通过以上四项举措，分公司全业务工程建设未发生一起因工程材料不到位引起的工期延误现象。 三、破解工程设计 不 到位 的难题 在 全业务工程建设起步 阶段， 由于 设计 人手少，经常出现当工程 都已 竣工验收 ，可设计 方案 还 未出台的现象。这些都 给工程建设 进度、工程质量 带来诸多隐患。为破解工程设计不到位的 难题， 我们积极向省公司主管部门汇报请示，与设计单位进行沟通、协调。通过各种努力，设计单位率先在岳阳分公司设置了 1 名驻 地 设计人员，并明确在 收到 移动方 单个全业务建设 需求单后 三 个工作日 内 必须出台 设计 方案 。不见 设计方案，监理 员可以不监理，施工单位可以不施工，杜绝“三边”现象的发生。驻地设计人员的设置，确保了工程设计方案的质量，提高了工作效率，对工程现场施工具备 实际指导意义， 也 便于今后的维护与优化。 四、破解 工程 进度 不到位 的难题 由于目前市场竞争激烈，市场部门在与竞争对手挖抢业务 时往往承诺一些“过短”的建设周期。 曾经就发生过上午与客户完成商务谈判，下午就要求建设开通的情况。这些 不合理的进度需求， 即无法保障 工程建设质量 ，也给后期维护 带来 很多 隐患 ，更是严重影响了移动品牌形象。为破解此难题， 我们 顶住了压力， 坚持原则 ，合理安排施 4 工进度， 杜绝片面追求进度，导致工程质量不合格的现象发生。 通过科学估算，我们将 单项 全业务 工程建设 周期统一为 15 个工作日 ， 即查勘设计 3 个工作日建设施工 10个工作日竣工验收 2 个工作日。 遇到特殊情况 要开“绿灯”，必须要主管领导签字确认。 通过严格执行单个工程建设周期的制度，确保了工程建设各个流程、环节的到位，保障了工程建设质量，进一步维系了移动品牌形象。 五、破解施工队管理 不到位的 难题 2010 年在我公司入围的 施工单位 加上铁通公司共有 5家施工单位，上报的下属施工队伍 有近 30 于 支 。 全业务工程施工队伍多，水平参差不齐，管理难 度大 。为破解施工队管理 不到位 的 难题， 我们主要 采取了以下措施 ： 一是对施工队伍进行梳理，建立施工队档案。通过清查，我们发现有些施工队脚踏两只船，即承接移动方，又承接电信、联通的施工项目，有的施工队同时挂靠几家施工单位，这样的施工队伍给工程物资管理和工程质量保障带来隐患。经过梳理和剔除，最终我们选定 20 支专职从事移动全业务工程建设施工队，共计 121 人。以充足的施工力量确保工程建设进度和工程质量。二 是为所有的施工队建立 施工动态 档案，每天统一调派各施工队，并 在办 公室配置一台 显示屏 ，将所有施工队的施工地点和施工项目明示 ，对施工队进行可视化管理 。 三 是 加大对施 工队长的管理考核力度， 5 定期对施工队长进行培训，内容包括： 全业务工程建设规范、全业务文明施工规范、与客户沟通技巧、数据宽带网基础知识等 。 定期组织考试，对考试合格的施工队才考虑安排工程量。 四 是 在各个 施工队 间开展工程进度、工程质量、工程协调等全方位的 考核竞赛， 年度考核得分排前 2名的施工队评为 全业务工程建设明星施工队， 并在下年度工程建设项目的 分配 中适度向明星施工队倾斜。 通过竞赛加强施工队的自身管理提升，进一步提升全业务工程质量（注 :施工队以施工队长姓名命名，如铁通公司 -方今朝施工队） 六、破解监理工作不 到位 的难题 我们在对工程 监理 情况进行检查 时发现 了不少问题，一是不到场， 个别 监理员坐 在办公室，打电话 进行监理。二是无报告 ， 只有竣工资料上有 监理 签字，无项目监理报告。三是人员少， 1 个监理员同时负责几个县区的项目监理，无法保障监理工作的落实到位。浮而不实 的监理 工作 给工程建设质量管理工作带来不少漏洞 ， 为破解监理工作 不到位 的难题，我们特制订了岳阳移动全业务工程监理管理考核办法， 对监理员的日常工作任务进行了量化、细化，明确了 工程开工交底、 隐蔽工程、 设计变更、工程验收四个 环节监理 必须到场；严 格了三不，监理员不收受施工单位任何礼品，不吃施工单位一餐饭，不参加施工单位组织 6 的娱乐活动 ； 制定了工程项目监理表，做到一项一表；严格规定了单个监理员监理项目数量等。以考核行使甲方权利，促进监理公司和监理员严格履行合同条款。 对年度得分在 90 分以上的监理员评为 全业务工程建设优秀监理员，给予一定奖励 ； 监理员月度考核得分在 70 分以下，对该监理公司直接罚款 500 元。 通过以上措施，监理工作得到了显著改善，工程验收合格率大幅提升，有效确保了工程质量。 七、破解 工程 现场管理不到位的难题 工程建设现场管理是 质量把控的最前沿， 同 时 也是 整个工程建设管理中的薄弱环节。 为破解此难题，一是要求全业务支撑员、监理员在现场管理中做到四个必须：隐蔽工程必须随工现场签证、工程材料去向必须现场签证、工程设计变更必须现场签证、工程验收移交必须现场签证；二是在每个业务单位评选一个全业务优质样板单项工程，并给对应的施工队一定的奖励。榜样的力量是无穷的，迅速在各全业务施工队中营造了一种比学赶超的良好氛围，示范带动，以点带面促质量；三是要求工程管理人员勤督促、严考核，靠铁的纪律来把控工程质量。下一步我们还计划 利用正在开发的“全业务综合信息管理”平台加强现场 督 巡 管理， 加大现场管理工作力度 。 八、破解 工程 验收不 到位 的难题 全业务工程建设之初，由于流程不畅， 一些 单项 工程 7 经常是完工后很久才验收，由于 竣工资料上交不及时、验收移交不及时给后期的维护工作带来了极大隐患 ，为破解此难题， 我们开展了单项工程闭环管理， 要求单项工程完工后三天内必须做好验收移交工作，确保单项工程建设项目做到“一项一清”，即完成一个单项工程后立即验收一个 单项工程，移交一个单项工程的竣工资料，完成一个单项工程考核评分 。 2010 年完工的单项工程建设项目，竣工资料都及时移交，确保后期维护优化工作的顺利进行。 九、破解各专业配合不 到位 的难题 全业务工程建设涉及的部门、专业多， 在开通业务过程中 往往 是各负其责，但最后经常是都不负责，给全业务工程建设管理带来了很多协调难题。为破解此难题，我们成立了全业务工程建设虚拟团队，团 队成员 包括全业务支撑中心、工程建设中心、传动维护中心、 IT 维护中心、各县、市分公司全业务支撑 人员， 在各类大型项目工程中以团队为单位 直接沟通联系工作， 减少 中间 管理环节， 打造绿色通道， 工作效率明显提升； 在工作交流上，还 组建了全业务工程建设飞信群，团队 成员经常在群里 交流 维护经验，共享技术资料，提升了虚拟团队 协作能力； 同时我们还 不定期组织虚拟团队成员开展 专业技术培训和 业余文化活动，增强了团队凝聚力。 通过破解工程建设管理环节中的“九不到位”， 明确了 8 全业务支撑员 、 工程监理、设计单位、施工单位工作 职责 ，制定了 全业务工程监理考核办法、工程设计考核办法，梳理了单项工程闭环管理流程、规范了派工单、设计通知单、工程延期单、 移机单、 注销单等各类业务表格，开展了 全业务施工名星施工队的考核评比和 全业务工程建设竞赛 活动。 以规范 制度 和标准化业务流程 促管理，以竞赛 活动和考核评比提质量， 进一步理顺了工作流程，弥补了工作短板。 在保障工程进 度的同时确保了工程质量， 圆满完成了 2010 年全业务各项工程建设任务 。 通过贯彻执行集团、省公司“六分建、三分优、一分维”的思想， 我们 以优质的 全业务 工程建设 质量确保了 后续 维护工作 的顺利开展 。 但 随着全业务运营的不断深入，网络故障和投诉 呈现不断上升趋势，在分公司全业务支撑机构成立时间短、 维护 人员少等各种实际困难面前，怎样有效开展全业务网络服务支撑工作，确保客户良好的网络感知，建立和维系移动全业务品牌形象，成为全业务维护工作中的重点和难点问题。为解决这些实际困难和问题，岳阳分公司根据 2010年年中网络工作会精神 ，按照湖南移动全业务维护支撑工作指导性意见，并结合实际情况，通过建立全业务维护支撑模式，以全业务代维为突破，进行了一些有效的探索 和尝试 。 9 一、以标准化原则，建立代维管理体系 1、代维资质标准化 全业务网络代维与传统网络代维相比，有着“两多一高”的特点，即网元种类多、故障点多、代维技术要求高，因此全业务代维公司的资质与能力高低决定了网络代维质量。分公司根据全业务网络涵盖传输、 IT 数据、动力等多个专业的特点，对代维资质要求主要把控了二 个关键要素。 第一个要素是代维公司 资质。 代维公司经营范围必须含有通信设备、 线路的施工或维护内容。 代维公司 有 2年以上类似维护 从业 经验。 第 二 个要素是代维人员 资质。 代维公司通信设备、线路维护、 IT系统集成专业人员必须达到公司人数的 40%以上。代维公司人员 参加移动方组织的全业务基础知识考试，及格率必须在 60%以上。 2、代维范围、界面标准化 通过对现有全业务网络维护工作范围的调研、摸底，结合省公司下发的 IP 城域网和 SDH 承载网维护细则，确定了核心设备自维，传输线路和末端设备代维的标准。 3、代维工作要求标准化 以湖南移动 IP 城域网维护管理办法，湖南移动网络故障管理办法等省公司文 件为标准，制定了岳阳移动数据宽带网代维细则。主要从三个方面详细规范代维公司 10 日常工作内容。 一是日常巡检标准化。 详细规定了代维公司月度、季度、年度巡检计划、巡检频次、巡检内容和巡检标准。 二是故障、投诉处理标准化。 以“一点受理、全网服务、闭环管理”的流程，通过受理处理全网联动服务回复客户回访的五步控制，做好代维公司对全业务故障、投诉的闭环管理。 三是网络资源管理标准化 。按照省公司对集团专线资源信息管理要求，结合分公司实际，制定了汇聚节点光纤应用表、光交箱纤芯应用表、专线资源月报表、数 据宽带网综合资源表和集团专线维护台帐，以 4 表 1 帐来规范化、标准化代维公司对网络资源的管理。 4、固定资产管理标准化 代维公司负责管理的移动方固定资产有在用的各类传输接入设备、光缆线路，也有移动配备的各种备品备件、抢修光缆，维修耗材，如何管理好数量庞大的设备，确保固定资产不流失，我们以 “三不放” 为原则加强对代维公司的管控。 一个原则是“前帐不清，后款不放”。 以备品备件、维修耗材台帐为准，在每月盘库、盘点中一旦发现帐实不符，本季度代维费用暂停付款。 第二个原则是“坏件不还，新件不放”。 在备品备件、 11 维修耗材 领取中，代维公司必须将更换下的损坏件移交至移动公司方可领取同等数量的备用件。 第三个原则是“报告不实，批复不放”。 在各类大迁、修改项目中，代维公司提交的报告必须实事求是，认真细致，能够利旧的设备、材料要重复使用，对光缆长度、设备数量进行严格把关，如与实际不符，不予批复，材料不予发放。 5、代维考核标准化 以岳阳移动数据宽带网代维管理办法为标准，整个代维考核分管理、资源、质量三大块，从组织机构、内部考核、人员配置、仪器仪表、资源调整、故障处理、日常巡检备品备件等 16个具体方面对代维工作进行详细的量化考评。 分月度考核、季度考核和年度考核。将考核管理打分下放至各个业务单位。 以 得分百分比扣减合同应付代维费用。代维费用按季度支付。 6、业务流程标准化 通过制定岳阳移动全业务网络支撑职责分工与标准化流程，实现全业务网络支撑工作的前移，从传统的“售后”服务扩展到业务的售前、售中、售后各个阶段，提供全面的全流程网络支撑。 代维公司参与到售前流程，熟悉和评估设计方案，为维护移交做好准备。 售中验收流程代维公司全程参与，以维护标准把关工 12 程质量和竣工资料，不 为维护工作留下死角。 重点做好售后流程中的投诉和故障处理，提升故障处理及时率，确保用户网络使用感知。 二、以属地化原则，提升网络代维质量 岳阳公司全业务网络覆盖 6 县、 4 区，点多面广，如何提升薄弱地区的网络质量，同时整体提升全业务网络维护支撑质量，我们以属地化、分级管理的代维管控方式来实现。 1、代维分支机构的“属地化” 一是在各县、区设立代维分支机构，直接对口属地全业务网络支撑部门或全业务支撑员。二是安排各分支机构负责人与移动方同址办公，日常工作、管理考核面对面，确保生产任务 、故障调度通畅。 2、代维人员的“属地化” 要求代维公司人员配置必须在当地招聘。由于全业务代维工作性质决定了代维工作量大，要求高，人员流动性较大。而代维人员的本地化能有效降低人员的流动性。同时本地化的代维人员与客户同地同音，沟通不存在语言障碍，增进了用户亲切感知。 3、代维工作的“属地化” 根据各县、区分公司网络短板不同，要求属地代维分支机构工作内容各有侧重。以逐个解决属地全业务网络短板的方式，整体提升网络代维质量。 13 4、代维考评的“属地化” 以加强代维质量为目标，对各属地化代维分支机构开展年度竞赛评比。 通过竞赛活动，在各代维分支机构间形成争先创优意识，奖优罚劣，进一步提高属地代维管理能力，提升代维技术水平。 三、以创新化手段加强代维工作的管控 1、打造“工程、维护、培训”示范机房 为使各级全业务代维人员工能够直观理解、熟悉数据宽带网新设备、新技术以及维护要点，分公司选择 1个汇聚机房进行改造，张贴各类设备的技术规范和维护要求。目的作为工程、维护、培训示范机房，对各级代维人员进行