生产计划_生产计划与生产作业计划的概述

第五章生产计划与生产作业计划 5 3综合生产计划及编制步骤 5 4生产作业计划概述 5 1生产计划概述 5 2能力计划 主讲人 文兰 生产计划概念生产计划又称生产大纲根据销售计划或订单所确定的销售量 在充分利用生产能力和综合平衡的基础上 对企业所生产的产品品种 数量 质量和生产进度等方面所作的统筹安排 是企业生产管理的依据 5 1生产计划概述 按时间分 长期 1年以上中期 6 18个月 以月为单位短期 1 6个月 以周为单位按详细程度分 流程规划 处理生产某种产品或提供某种服务所需的特定技术和程序战略能力规划 确定生产系统的长期能力综合生产计划 把年度或季度的计划转化为中期的劳动力和产出计划 主生产计划 确定每次订货所需的产品数量和交货日期的计划活动 物料需求计划 从MPS中得到最终产品需求量 将它们分解到零件和部件 并制定出物料计划的活动 生产作业计划 将零部件生产任务安排到具体工作中心的活动 生产计划分类 主要生产计划关系图 层次生产计划 生产计划系统的输入 产品品种指标概念 指企业在计划期内规定生产的产品项 种 数考核指标 生产计划指标体系产品品种指标产品产量指标产品质量指标产值指标 产品产量指标概念 指企业在计划期内生产的合格 符合质量标准 的产品 或劳务 的实物数量考核指标 产品质量指标概念 指企业在计划期内产品质量方面应达到的水平考核指标 产品质量指标工作质量指标 质量损失率 废品率 返修品率 一次交验合格率等 反映产品内在质量的指标 等级品率 产值指标概念 产值指标是用货币表示的产量指标分类 商品产值工业总产值工业增加值 商品产值概念 指企业在计划期内生产的可供销售的工业产品 或工业劳务 价值商品产值 商品产值按现行价格计算 本企业自备原材料生产的可供销售的成品 半成品价值 外单位来料加工的产品加工价值 对外承作的工业性劳务价值 概念 企业在计划期内完成的工业生产活动总成果的价值 它反映企业在一定时期的生产规模及水平 是计算劳动生产率 产值利润率等指标的依据组成全部商品产值外单位来料加工的来料价值和对外承作工业性劳务对象价值企业自制半成品 在制品 自制工夹模具的期末与期初结存量差额的价值 已构成固定资产并转入财务帐目的企业自制设备的价值一般以不变价格计算 工业总产值 概念 指企业在计划期内从事生产经营活动新创造的价值计算方法生产法 工业增加值 工业总产出 工业中间投入收入法 工业增加值 固定资产折旧 劳动报酬 生产税净额 营业盈亏一般以现行价格计算 工业增加值 5 2能力计划及编制方法 生产能力管理生产能力计划的基本概念生产能力计划 生产能力管理 概念 一个系统在一定时间内可以实现的产出量 服务企业 在规定时间内被服务的顾客的人数生产企业 一个生产班次生产的产品数量 考虑生产能力的两个角度 资源的输入 产品的输出生产能力的时间性长期计划 一年以上 长期计划中涉及的生产性资源需要一段较长的时间才能获得 也将在一段较长的时间内消耗完毕 如建筑物 设备 设施等 长期计划需要高层管理者的参与和批准 中期计划 在半年至18个月的时间内制定的月计划或季度计划 这里 雇员人数的变化 新工具增加 小型设备购买以及转包合同的签订等情况发生时 中期计划可能需要调整 短期计划 小于一个月的生产能力计划 这种类型的生产能力计划关系到每天或每周的生产调度情况 而且为了消除计划产量和实际产量的矛盾 短期计划需作相应调整 包括超时工作 人员调动或替代性生产程序规划等 生产能力管理 所处管理层级不同 所考虑生产能力计划的意义亦不同生产副总 公司内各生产单位的总体生产能力工厂经理 全厂生产能力状况一线主管 本部门的生产能力战略生产能力计划的目的提供一种方法用来确定由资本密集型资源 设备 工具 设施和总体劳动力规模等 综合形成的总体生产能力的大小 从而为实现企业的长期竞争战略政策提供强有力的支持 生产能力计划的基本概念 最佳作业水平 产品的单位成本最小时对应的生产水平 在该水平上的生产能力代表生产线的设计生产能力 确定最小生产成本必须考虑成本均衡摊派的问题生产能力利用率 已利用的生产能力 最佳作业水平反映实际生产状况与最佳作业水平之间的吻合程度规模经济与规模不经济生产规模经济性 当一家工厂扩大生产后单位产品的成本随之下降 美国国家科学基金的一项调查发现 依照工业标准代码 SIC 34 38生产零部件的企业中 大型工厂比小型工厂有优势 但工厂规模过大也会出现规模不经济的现象 经验曲线与学习效应一家工厂生产某种产品的数量越多 生产者就越了解如何生产该产品 从生产中获得的经验也越多 生产能力计划的基本概念 规模经济符合经验曲线对于小企业而言 大型企业有两方面的成本优势 利用规模经济的低成本获得丰厚收益 凭借经验曲线进一步降低成本 该策略的成功运用 依赖于两个标准 产品必须能够满足顾客的需要 需求量必须足以满足企业的生产规模 生产能力中心WickhamSkinner 提出中心工厂概念 强调指出 当生产设施集中为相对有限的生产目标服务时 该设施的运作状况最佳 生产能力聚焦 capacityfocus 可以通过Skinner的厂中厂 PWP plantswithinplants 实现 生产能力柔性 企业具有迅速提高或降低生产水平的能力 或者是迅速地将生产能力从一种产品 服务转移到另一种产品 服务的能力 可以通过柔性工厂 柔性工艺 柔性工人来实现 生产能力计划 扩大生产能力时的注意事项保持生产系统的平衡 增大瓶颈阶段生产能力 预留缓冲库存生产能力扩容的频率 生产能力升级过于频繁造成的成本非常昂贵 外部生产能力 利用现有的外部生产能力可能是一种更为经济有效的方法 可以采用签订转包合同或共享生产能力 确定生产能力需求用预测技术预测每条生产线的每种产品的销售情况计算为满足生产线的需求所需投入的设备和劳动力在计划期内 合理配置可获得的设备与劳动力预留的生产能力余量 生产能力需求确定实例 Stewart公司生产两种口味的沙拉配料 Paul s口味和Newman s口味 每种口味的沙拉配料有瓶装和一次性袋装两种包装样式 公司管理层准备制定一个计划 确定今后五年的生产设备和劳动力的需求 第一步 运用预测技术预测每条生产线的每种产品的销售情况第二步 计算为满足生产线的需求所需投入的设备和劳动力公司现有3台装瓶机 每台每年可装瓶150 000瓶 每台装瓶机需要两名操作工 并且该机器可以两种口味的产品进行装瓶 现共有装瓶工6名 另有5台装袋机 每台每年可装袋250 000袋 每台机器需要3名操作工 也均可用于两种口味产品的生产 现共有装袋工20名 计算生产线每年预计总需求量计算每年设备与劳动力需求和生产能力利用率 每年设备与劳动力需求情况 利用决策树评价不同规模的生产方案 一种把解决问题的步骤 前提条件和相应结果用图示顺序罗列的模型 决策树由决策节点 机会节点与节点间的分枝连线组成通常用方框表示决策节点用圆圈表示机会节点解题方法从决策树的末端起 从后向前逐步推进到决策树的始端 每走一步 都应计算所采取步骤的期望值 在每个决策中删除除最高期望值以外的其他所有分枝 依此类推 从后向前 最后步步推进到第一个决策节点 决策树举例 下面以南方医院供应公司为例 看一看如何利用决策树作出合适的生产能力计划 南方医院供应公司是一家制造医护人员的工装大褂的公司 该公司正在考虑扩大生产能力 它可以有以下几个选择 1 什么也不做 2 建一个小厂 3 建一个中型厂 4 建一个大厂 新增加的设备将生产一种新型的大褂 目前该产品的潜力或市场还是未知数 如果建一个大厂且市场较好就可实现 100 000的利润 如果市场不好则会导致 90 000的损失 但是 如果市场较好 建中型厂将会获得 60 000 小型厂将会获得 40 000 市场不好则建中型厂将会损失 10 000 小型厂将会损失 5 000 当然 还有一个选择就是什么也不干 最近的市场研究表明市场好的概率是0 4 也就是说市场不好的概率是0 6 决策树举例 参考下图 决策树分析 在这些数据的基础上 能产生最大的预期货币价值 EMV 的选择就可找到 EMV 建大厂 0 4 100 000 0 6 90 000 14 000EMV 中型厂 0 4 600 000 0 6 10 000 18 000EMV 建小厂 0 4 40 000 0 6 5 000 13 000EMV 不建厂 0根据EMV标准 南方公司应该建一个中型厂 案例分析 欧洲迪斯尼乐园 从前 在巴黎远郊的公路旁 诞生了一个神奇的王国 当地居民惊呆了 他们叫嚷着 米妮和米奇在这儿待不长 然而今天人们却从四面八方蜂拥而至 排着长队等候着一次梦幻般的旅行 这个小小的童话王国就这样迅速发展起来了 这个现代的成功故事本身就拥有童话故事的一切要素 甚至还有一个必不可少的圆满大结局 排着长队等候的人群 滚滚而来的丰厚利润 居高不下的酒店人住率 巴黎迪斯尼乐园看起来可以幸福地生活下去了 尽管开业五年来 法国人不断加以种种怀疑和非议 但是现在 坐落在巴黎以东18英里处的这座美式风格的主题乐园却超过了埃菲尔铁塔和卢浮宫 成为法国最受欢迎的旅游景点 甚至法国人自己对它也是趋之若鹜 然而 由于迪斯尼公司在规划 建设和资金政策上的武断做法 曾使巴黎迪斯尼乐园在成立之初便陷入困境 1994年 欧洲迪斯尼乐园进行了财政重组 易名为巴黎迪斯尼乐园 然而 这次重组使得巴黎迪斯尼乐园不得不一直要推迟到1999年才能向美国迪斯尼公司与其他投资商回报赢利 除了财政重组之外 迪斯尼乐园还在价格策略 市场政策 成本削减上都做了很大的变革 并且 乐园本身的结构也做了仔细的调整 下面列出的是在建立之初 迪斯尼乐园在其战略能力上所犯的错误 正是因为这些错误 迪斯尼乐园才会在新建伊始就困难重重 1 巴黎迪斯尼乐园的规划者们原本以为 在这里游玩的游客同前往美国佛罗里达迪斯尼乐园的游客一样 在乐园里要逗留四天 然而 佛罗里达的迪斯尼乐园拥有三个主题公园 而巴黎迪斯尼乐园只有一个主题公园 所以到巴黎迪斯尼乐园的游客最多逗留两天 这样 登记住宿或退房的人次大大增加 乐园原先安装的计算机住宿登记站就不够了 2 巴黎迪斯尼乐园设有5200间酒店客房 这个数字甚至超过了法国名城戛纳拥有的客房总量 乐园不得不将客房价格提高 仅仅是为了实现预订的赢利目标 而不顾此举是否能适应市场的需求 在最初的两年里 巴黎迪斯尼乐园酒店的年均人住率仅在五成左右 目前 乐园已经改变了经营方针 它针对酒店住宿的旺季 一般时期和淡季 分别推出不同的折扣率 3 迪斯尼乐园的规划者原先以为 星期一来乐园的游客会比较少 而星期五游客会比较多 是个高峰 依据这个估计 迪斯尼乐园分配了员工的工作量 但事实正巧相反 更为棘手的是 在高峰期游客人数居然是淡季的10倍以上 再加上法国的员工工作计划非常死板 问题就变得更难以解决 4 为方便游客 巴黎迪斯尼乐园在湖边建造了豪华的有轨电车 可以直接带到乐园里游玩 但游客们却更乐意步行去乐园 5 我们那时听说欧洲人是不吃早餐的 所以我们减少了餐厅的设计面积 乐园的一位经理回忆道 但是实际情况却是成群的游客纷至沓来 想要享受一顿丰盛的早餐 乐园的有些酒店的餐厅仅有350个座位 但却要为2500位游客提供早餐 队伍排得很长 情急之下 迪斯尼乐园只好提供预先包装的早点供顾客人们拿走食用 6 乐园的停车场实在是太小了 根本无法停放大公共汽车 而且休息室也只能容纳50位司机 而在高峰期拥挤的时候 会有200位司机 今天 问题终于都解决了 这要感谢那5000万名热爱太空山之类新游戏的游客们 正是因为他们 巴黎迪斯尼乐园才会有今天辉煌的成功 事实证明 米妮与米奇广受人们的喜爱 是全世界的明星 问题 欧洲迪斯尼乐园在开办之初 遇到了哪些生产能力方面的问题 其他服务机构在制定服务能力计划时 应从中吸取怎样的教训 5 3综合生产计划及编制步骤 综合生产计划的概念相关成本调查研究 收集资料初步提出生产计划草案综合平衡 确定生产计划审批阶段 综合生产计划 总生产计划在主生产计划之前制定目的 确定生产率 劳动力水平 当前存货生产率 每单位时间生产的产品数量劳动力水平 生产所需工人数目当前存货 上期期末存货总生产计划具体描述在已知计划期内 每一段时间t的需求预测为Ft 以生产计划期内成本最小化为目标 确定时段t 1 2 T的产量Pt 存货量It 劳动力水平Wt 输入因素竞争者行为现有原材料市场需求量外包能力 如分包商 经济状况当前生产能力现有劳动力库存水平生产活动 相关成本 基本生产成本计划时期内生产某种产品的固定成本和变动成本 包括直接和间接劳动力成本 正常工资和加班工资与生产率相关的成本与雇佣 培训及其解雇员工相关的成本库存成本库存占用资金成本 存储费用 保险费 税收 损坏与折旧费等延期交货成本由于延期交货引起的赶工生产成本 企业信誉损失 销售收入下降等成本 产量优选盈亏平衡分析法经营安全程度分析线性规划法产品出产进度计划大量生产类型成批生产类型单件小批生产类型品种搭配 初步提出生产计划草案 概念基本原理边际贡献 边际贡献率单一品种及多品种企业盈亏平衡法的应用注意事项 初步提出生产计划草案 盈亏平衡分析法 根据与决策方案相关的产品产销量 成本与盈利之间的相互关系 来分析各种决策方案对盈亏产生的影响 从而评价和优选方案的决策方法 概念 基本原理 从成本与产量之间的依存关系可将成本分为变动成本和固定成本两大类计算公式盈亏平衡分析图例1 V 费用 产销量Q 费用 F 产销量 产销量Q 单位变动成本 Va 产销量Q 单位固定成本 成本总额C 销售收入总额S P 销售单价利润M 盈亏平衡点产销量盈亏平衡点销货额 盈利目标为时的产销量 盈利目标时的销售额 计算公式 S C M 亏损区 盈利区 M S 例1 某水泥厂水泥销售单价为150元 t 单位变动成本为90元 年固定成本总额3 000 000元 求其保本产量 若方案1 实现目标利润1 200 000元 方案2 实现目标利润1 800 000元 求两方案的产量分别为多少 解 边际贡献 指销售收入与变动成本的差额单位产品边际贡献边际贡献总额边际贡献率 边际贡献在销售收入中比重 单位产品边际贡献率 加权边际贡献率 多品种 边际贡献 边际贡献率 盈亏平衡点 目标利润为例2 设某企业去年销售收入S 2400万元 固定成本总额F 800万元 获利润M 400万元 试计算盈亏平衡点销售额 1600 1200 800 400 1600 2400 2000 800 单一品种企业盈亏平衡法的应用 H 由加权边际贡献率计算盈亏平衡点销售额例3某企业生产A B C三种产品 固定成本为2000万元 有关资料如表 下一页 所示 试计算该产品结构下的盈亏平衡点的销售额 由加权边际贡献率计算盈亏平衡点销售额 多品种企业盈亏平衡法的应用 求销售额 加权边际贡献率计算表 注意事项 当考虑到销售税金时 将税金作为变动成本纳入公式计算 产量 销售额 CVP分析的假设是投入量 产出量 销售量 在实际产销活动中对分析结果应进行调整 概念经营状态判断提高经营安全率的途径 初步提出生产计划草案 经营安全程度分析法 经营安全程度分析法 利用CVP分析的数据 对企业经营安全状况进行评价 并据此作出提高经营安全程度决策的分析方法 其指标为经营安全率 经营安全率公式 Q0 Qi Q Qi A B C 费用 经营安全区间 经营状态判断 提高经营安全率的途径 增大经营安全区间 Q i 0 Q 例某纸浆厂纸浆每吨售价P 600元 销售税金t 30元 税率5 V 360元 F 840 000元 计划产量Q 5000吨 年盈利M 210 000元 计算 经营安全率 若经营安全率目标为30 探讨各种可行措施 解 若降低保本点产量到Q0 x 适用场合运输 生产任务的分配 生产计划安排和资源合理利用一般步骤 提出问题 建立数学模型 求解数学模型当决策仅有两个变量时 可用图解求解当决策超过三个变量时 可用单纯形法求解等 初步提出生产计划草案 线性规划法 例某工厂经市场调研 决定生产甲 乙两种产品 其单台利润分别为60元和30元 两种产品共用一种钢材 一台设备 其资源及获利情况如下 求利润最大的产品结构决策 初步提出生产计划草案 线性规划法 解 设变量 设甲生产x1台 乙生产x2台 可得最大利润 确定目标函数及约束条件 建立数学模型 目标函数 约束条件 将不等式变为等式并在x1 x2坐标图中作出直线 最优点在凸边形的顶点 代入 1 式可得maxP 0 50 50 100 100 150 150 200 250 300 350 200 250 300 350 400 x1 x2 A 0 150 B 100 100 最优点 C 125 25 D 125 0 4 产品出产进度计划 大量生产类型大量生产亦称量产 是指产品数量很大 大多数工作地点长期按照一定的生产节拍 在流水线生产中 相继完成两件制品之间的时间间隔 进行某一个零件的某一道工序的加工 大量生产品种单一 产量大 生产重复程度高 例如 中小学教育 长虹电视机等 1市场需求量稳定2需求具有季节性如下图表所示 产量 千件 需求量累计线 生产量累计线 需求量 生产量 生产量 需求量 库存量 外协量及库存 需求具有季节性情况下生产进度的均衡安排方式 产量 千件 需求量累计线 生产量累计线 需求具有季节性情况下生产进度的变动安排方式 产量 千件 需求量累计线 生产量累计线 需求具有季节性情况下生产进度的折衷安排方式 库存量 外协 例产销进度方案的优选 设某企业某产品月销售计划 生产能力资料如下表 若均衡生产3 6月销量 生产能力 1 2月 7 12月销量 生产能力 且生产能力多余370台 现拟定三个方案 如表 产品进度方案表 第一方案 第二方案 第三方案 项目 月 1 第一方案 生产量与销货量相适应 生产不稳定 负荷不均衡 但库存资金占用少2 第二方案 各月生产任务稳定 生产能力利用合理 但库存量大 占用资金多3 第三方案 各月生产量平均安排 销量由库存保证 生产能力负荷均衡 便于组织管理 但库存大 占用资金多 产销进度方案的优选 定量评价法 已知条件 单位产品成本2000元 每月库存储备定额300台 定额储备资金月息为成本的2 超储资金月息为成本的4 若设备负荷不足 少一台则损失100元 利用多承揽外协加工可弥补损失40 超负荷生产每台成本比正常成本超支200元 第一方案 库存利息支出 全年累计库存2568台超储利息 定储利息 共计 119120 元 成本超支 3 6月超负荷生产成本超支除3 6月 其余月共少生产462台 设备负荷不足损失共计 1 4月超储6 72 176 156 410台定额储备2568 410 2158台 第二方案 库存利息支出 1 2 3 4 12月超储946台 累计库存3146台超储利息 定储利息 共计 163680 元 成本超支 共少生产370台共计 185880 元 第三方案 库存利息支出 1 2 3 4 12月超储309台 定储2315台设备负荷不足 共计 219520 元 最后结果 第3方案最优 产销进度方案的优选 定量评价法 成批生产类型产品出产进度计划 1 产量较大 经常生产的主导产品可在全年内均衡安排或根据订货合同安排 2 进行产品品种的合理搭配 使各车间 季 月 各工种 各种设备的负荷均衡并得到充分利用 人力 设备 3 产量少的产品尽可能集中安排 减少各周期生产的产品品种数 4 新产品要分摊到各季度各月出产 要与生产技术准备工作的进度衔接和协调 5 尽可能使各季 月产量为批量倍数 6 考虑原材料 燃料 配套设备 外购外协件对进度的影响例如 机床 机车 电动机和纺织机的制造属于成批生产 单件小批生产类型产品出产进度计划 1 按合同规定的时间要求进行生产 2 照顾人力和设备的均衡负荷 3 先安排明确的生产任务 对尚未明确的生产任务按概略的计算单位作初步安排 随着合同的落实逐步使进度计划具体化 4 小批生产的产品尽可能采取相对集中轮番生产的方式 以简化管理工作例如 电站锅炉 三峡工程 出租车服务 医生看病等 品种搭配计划 首先安排产量大 经常生产的产品对其它品种采取 集中轮番 方式 加大产品生产批量 在较短时间内完成全年任务 然后轮换别的品种尖端与一般 复杂与简单 大型与小型产品应合理搭配新老产品交替要有一定的交叉时间品种前后的安排要考虑生产技术准备工作完成期限及关键原材料 外购外协件供应期 原则 确定合理产品结构的定性分析方法 1 产品获利能力评价法 2 政策指导矩阵 3 产品寿命周期评价法 4 临界收益评价法 5 四象限评价法 6 销售收入和利润分析法 计算各种产品的销售利润率 资金周转率和资金利润率规定标准资金利润率 一般不低于银行利率 淘汰低于标准利润率的产品 品种搭配计划 产品获利能力评价法 确定对策1 资金积压型 采取快速周转措施扩大促销2 快速周转型 提高销售利润率 提高价格 降低成本 3 增长型 盈利最强 扩大生产和销售 必生产的品种 4 下降型 最低资金利润率 撤退 淘汰 将市场引力 或市场前景 企业实力 或竞争能力 的评价分成若干因素 并确定评分标准 对各产品进行评分 并计算各产品市场引力和企业实力总分 划定强 中 弱标准 作产品系列分布象限图 不同象限的产品采取不同的对策 品种搭配计划 政策指导矩阵法 产品市场引力和企业实力各因素打分标准表 10种产品评分结果 参考下页象限表分析 不同象限的产品采取不同的对策 1优先发展 保证资源 维持有利的市场地位 提高市场占有率2加强调查和预测 市场需求量大 发展市场需求稳定 维持3减产或淘汰 利用自己较强的竞争实力充分开发有限的市场 为快速发展部门提供资金来源4加大投资 增强实力 市场前景好 但企业未能充分利用 企业有一定基础 但不充分 所以应提高竞争能力 企业实力 市场引力 5有2 4个竞争对手 实力不相上下 分配足够资源 使之随市场发展而发展6撤退和淘汰 市场引力弱 缓慢地从经营领域中退出 收回资金 投入盈利产品7一种决策是利用雄厚实力 进一步开发市场 另一种决策是能力有限 选择少数有前途产品加速开发 其他逐步放弃8维持现状 尽量获利或缓慢退出市场9收回投资 尽快放弃 概念 就产品而言 要经历一个开发引进 成长 成熟 衰退的阶段 思路 根据每年销售增长率指标 确定每种产品正处在寿命周期的哪一阶段 对产品的经济寿命进行估计 评价 确定第二代 第三代新产品的投入期和产品的淘汰期 并依此作出开发生产和销售等方面的对策 品种搭配计划 产品寿命周期评价法 概念 通过分析各产品的临界收益率 销售额累计 临界收益累计 利润累计 调整产品结构 确定合理的产品品种及产量分析 若A为市场急需的短线产品 D为长线产品 可增加A的销售额 D产品停产 品种结构为A B CA产品临界收益 900 750 34 561 万元 企业获利 561 180 195 500 436 万元 若A为长线 D为需求量大的短线 则应增加D的比重 薄利多销 品种搭配计划 临界收益评价法 相对最大竞争者X的市场 10 20 风险 问题 产品 明星产品 瘦狗 失败衰退 产品 现金牛 厚利 产品 放弃 0 1X 1X 10X 销售 市场 增长率 概念 根据产品市场份额和销售增长率确定产品结构的方法步骤 确定销售增长率和相对最大竞争者的市场份额 或市场占有率 高低的标准 作四象限图 将产品分为四类 作出对策 品种搭配计划 四象限评价法 明星 名牌 产品 资源投入重点 优先保证 大力发展 方兴未艾 即两率 x y 都再继续提高 稍一松懈则后来居上 保持优势地位 加大投入 销售增长率开始下降 设法稳定其市场占有率 逐步转化为现金牛产品 现金牛 厚利 产品 市场增长率下降 不必扩大投资规模 因为是市场领先者 享有规模经济和边际利润优势 因此是摇钱树 以此获利支持明星产品和风险产品以及开发新产品 风险 问题 产品 销售增长率高 但市场占有率低 公司力图进入已有领先者占据的高速增长的市场 应投入大量资金开发努力成为明星产品 风险大 采取放弃对策 瘦狗 失败衰退 产品 盲目开发产品 淘汰衰退期产品 逐步减产 逐步撤退 对策 概念 把企业生产的每种产品的销售收入及获取利润 按各自大小排序 然后将排序结果填入预先绘制好的收入利润坐标图上 针对产品所处的位置加以分析 例某企业生产七种产品 其销售收入 利润及各自所占名次见表先将每种产品的销售收入的名次及利润名次 填入按收入大小和利润大小编排的坐标图中 得到图 产品代码 项目 品种搭配计划 销售收入和利润分析法 处于图中左下角的产品 销售收入高 利润大 应当生产 处于右上角的产品 销售收入低 利润小 要根据产品生命周期加以考虑 1 老产品 应该考虑下马 尤其是该产品处于产品寿命周期的衰退期 应采取果断停产措施 2 对入新产品 处于导入期 产品刚登场 宣传广告做得不够 顾客还未认识 应加大宣传 改进工艺 降低成本 以扩大销售获取利润 处于对角线上方的产品 销售收入在先 利润排序在后的产品 应该考虑是成本太高还是销售价格低 如果该产品属于社会特别需要的产品 也应当坚持生产 考虑社会效益 处在对角线下方的产品 销售收入在后而利润排序在前的产品 应想方设法提高销售量 分析 5 4生产作业计划 第一节概述第二节生产作业计划的期量标准第三节生产作业计划的编制第四节生产作业控制 第一节概述 一 生产作业计划概念它是把企业全年的生产任务具体地分配到各车间 工段 班组以至每个工作地和工人 规定他们在月 旬 周 日以至轮班和小时内的具体生产任务 从而保证按品种 质量 数量 期限和成本完成企业的生产任务 二 编制生产作业计划的目的 1 落实生产计划任务生产作业计划把全年生产计划任务从时间上细分到月 日 小时 从空间上细分到车间 班组 个人 从计划单位上把产品分解成总成 部件 零件 这就更有利于按生产作业计划来组织和指挥日常生产活动 保证生产计划任务全面完成 2 促进管理水平提高生产作业计划规定了每一位工人 在任意一个规定的时段内应做什么 在何处做 怎样去做才符合要求 这就涉及技术规程 标准 操作方法以及管理等一系列问题 企业必须在这些方面适应生产作业计划的要求 从而推动各种标推 规程 制度的建立和健全 促进管理水平更上一层楼 3 提高经济效益生产计划编制虽经过了综合平衡 但在时间跨度上较长 不可能很具体 而编制生产作业计划 时间可细分到小时 空间上细分到个人 所以平衡是非常具体 详细的 编制时既可发现原生产计划平衡的缺陷和漏洞 也可根据新的企业内外条件变化 组织起新的平衡 从而使资源配置最佳 获取最好的经济效益 1 制定或修改期量标准期量标准是指为了合理的组织企业生产活动 在生产产品或零件的数量和期限方面所规定的标准数据 2 编制生产作业计划根据生产计划的要求 具体地规定做什么 谁去做 什么时间做等问题 通过生产作业计划的编制 把生产计划变成实施计划的行动 3 生产现场管理 1 生产作业准备和服务 2 生产现场的布置 3 日常生产派工 4 生产任务的临时调整4 生产控制生产控制就是要通过各种生产信息的反馈 检查和发现实际与计划的偏差 并及时采取措施使生产过程恢复正常状态 三 生产作业计划工作的内容 四 编制生产作业计划应遵循的准则1 基本准则 1 确保实现已经确定的交货期 2 减少或消除工件和设备的等待时间 3 工件在车间的流程时间最短 4 车间在制品的数量最小 停放时间最短 在制品是对从投料到成品入库中尚未完工的所有毛坯 零件 部件 产品的总称 2 优先准则 1 先到先服务准则 2 最短加工时问优先准则 3 交货期最早优先准则 4 剩余缓冲时间最小准则 剩余缓冲时间等于从当前时间起到交货期的剩余时间减去工件剩余的加工时间 一 期量标准的种类1 品种单一的大量生产 节拍 批量 节奏 在制品占用量定额 流水线工作指示图表等 2 稳定的成批生产 批量 产品的投入与出产间隔期和提前期 生产周期 在制品占用量定额等 3 单件小批生产 生产周期 提前期等 第二节生产作业计划的期量标准 二 几个重要的期量标准的制定 一 批量和生产间隔期1 概念 1 批量 相同产品或零件一次投入或出产的数量 2 生产间隔期 相邻两批相同产品或零件投入或出产的时间间隔 二者关系 批量 生产间隔期 平均每日产量2 确定正确确定生产间隔期和批量对于加强成批轮番生产的成套性和组织有节奏的均衡生产关系很大 1 最小批量法 2 经济批量法经济批量法是一种根据费用来确定合理批量的方法 设备调整费用 Ca 库存保管费用 Cb 年度设备调整费用Ca A N Q A 每次设备调整费用N 年产量Q 批量 年库存保管费用Cb Q 2 CC 每件产品的年平均保管费用 总费用Y Ca Cb A N Q Q 2 C 经济批量Q经 2NA C 以期定量法是先确定生产间隔期 然后根据批量 生产间隔期 平均日产量公式计算确定批量的方法 生产间隔期的确定要考虑众多因素 凡产品价值大 体积大 生产周期长 工艺技术复杂 生产间隔期就可定得短些 为了管理上的方便 生产间隔期的确定通常取周或旬工作天数的倍数比 如假设 年产量为7200件 则有 3 以期定量法 二 生产周期1 定义 是指从原材料投入开始到成品出产为止的全部日历时间 或工作日数 铸锻毛坯生产周期 保险期 毛坯周期 机械加工生产周期 部件装配生产周期 总装 油漆 包装生产周期 保险期 保险期 保险期 加工周期 部装周期 总装周期 产品生产周期 机械产品生产周期示意图 2 确定 1 零件工序生产周期Top n t0 T效 S Kt T准n 批量t0 工序单件工时定额T效 日有效工作时间S 工作地数目Kt 工时定额完成系数T准 工序准备结束时间 2 零件工艺阶段的生产周期To Topi m 1 td 平行系数td 平均每道工序的间隔时间m 工序数目 3 产品的生产周期网络图的关键路线的长度 三 生产提前期1 定义 指产品在各生产环节出产或投入的时间与成品出产时间相比所要提前的时间 有投入提前期和出产提前期两种 2 制定 1 前后车间生产批量相等的情况 装配投入提前期 机加工出产提前期 机加工投入提前期 毛坯出产提前期 毛坯投入提前期 毛坯周期 机加工周期 装配周期 保险期 保险期 某车间的投入提前期 该车间的出产提前期 该车间的生产周期某车间的出产提前期 后车间的投入提前期 保险期 2 前后车间批量不相等的情况 投入提前期 该车间的出产提前期 该车间的生产周期 同上 第三节生产作业计划的编制 一 生产作业计划的编制概述一般中小企业为两级计划 厂级生产作业计划和车间内部生产作业计划 如果是大型企业集团则有可能是三级计划 厂级生产作业计划 车间内部生产作业计划和日常生产派工 二 生产作业计划的编制方法 一 在制品定额法1 原理 通过在制品定额和实际结存量的差异来决定投入和产出的数量 以消除这种差异 从而得出生产作业计划的方法 适用于大量大批生产的