毕业设计（论文）-应用团队学习理论开展城建公司人力资源培训实务研究.doc

北京联合大学成人教育本科毕业设计(论文)题目 应用团队学习理论开展城建公司 人力资源培训实务研究 学院(部门)： 应用文理学院 系 别： 专 业： 信息管理与信息系统 班级学号： 学生姓名： 指导教师： 董焱教授 二八 年五月十五日北京联合大学 毕业论文 第 42 页北京联合大学成人教育本科毕业论文（设计）任务书学院：应用文理学院 系： 班级： 信息管理与信息系统学号： 姓名： 题目应用团队学习理论开展城建公司人力资源培训实务研究主要内容1. 学习型组织与团队学习理论（8001000字左右）2. 城建公司培训现状及问题分析（3000字左右）3. 团队学习理论的主要方法及其在培训中的应用（30005000字左右）4. 结论与建议主要（技术）要求研究论文，有企业培训数据、图表等，建议具有可操作性。参考资料1. 彼得.圣吉第五项修炼2. 团队学习、学习型组织、超越训练、知识管理（方面的文章）完成期限：自 2005 年 1 月 13 日至 2005 年 5 月 10 日答辩时间： 2005 年 5 月 21 日指导教师：董 焱2005年 1 月 13 日中文摘要学习型组织理论是当前管理心理学研究的热点之一，而学习型团队更是学习型组织理论的前沿课题在人类社会迈向知识经济时代之际，现代企业面临着种种机遇和挑战。企业为了抓住机遇迎接挑战。必须不断提高自身的核心竞争力。在这样的时代，知识已经成为一种十分重要的资本，智力因素起着第一要素的作用，企业的学习能力与知识能力对企业提高核心竞争力起着至关重要的作用。为此，企业员工培训与创建学习型组织的工作受到越来越多的企业的重视。本文从相关团队学习理论与企业培训管理相结合的角度出发，对企业培训方式与应用团队学习理论之间相辅相承的关系进行了研究，并尝试将学习型组织组织理论引入到企业培训中，使企业培训具有学习型组织的特性。论文主体内容分成四章：第一章学习型组织的基本概念部分分析了本研究的主题的有关背景学习型组织的有关问题，并做出创建学习型组织是企业长远发展的重要途径结论。第二章对城建公司培训现状与成绩等相关问题进行了探讨；第三章对城建公司培训中存在的问题进行了细致的分析并找出了问题的根本所在。第四章阐述了城建公司人力资源培训及知识共享的建议，得出了团队学习理论的应用对城建公司人力资源培训能有深刻影响的重要结论，为提高公司人力资源培训的效能、促进学习型团队的发展，提升企业的竞争力能提供了一套切实可行的建议。关键词：学习型组织、企业培训、知识共享目 录毕业论文（设计）任务书中文摘要、关键词引言51 学习型组织的基本概念61.1 学习型组织的定义 61.2学习型组织的特征61.2.1组织成员有一个共同愿景61.2.2善于不断学习 71.2.3“地方为主”的扁平化组织结构71.2.4组织咨询化81.2.5系统开放化81.3学习型组织是21世纪管理的新模式81.4创建学习型组织是企业长远发展的重要途径92城建公司培训的现状与成绩 102.1城建公司简介102.1.1公司近年来的经济指标102.1.2公司员工组成情况102.2城建公司培训工作的现状102.3 城建公司的培训特色112.3.1 “城建特色”之一 培训干事112.3.2 “城建特色”之二 先有制度后培训122.3.3 “城建特色”之三 领导支持员工参加培训122.4 城建公司培训取得的成绩 132.4.1 培训工作的开展改变了企业的风气 132.4.2 员工的精神面貌有了大幅改变132.4.3 工作效率明显提高133 城建公司培训中存在的问题分析 153.1 培训内容方面的问题分析 153.1.1 入职培训内容滞后153.1.2 大部培训课程由外聘教师讲授 153.2培训方法上存在的问题163.2.1 培训方法比较单一163.2.2 培训的工具简单173.3组织结构对培训工作的影响173.3.1缺少一个完整的知识管理体系173.3.2公司的组织结构不能适应知识无障碍传播的需求183.3.3 部分职能部门经理不配合企业的培训工作 183.3.4 公司在培训方面与国际企业培训投入比较相对较少193.4 培训前期调研与效果跟踪体系不完善193.5 培训观念与理论上存在的问题 194城建公司人力资源培训及知识共享建议214.1 发挥每一位员工的培训作用 214.1.1 发挥企业高层领导的作用214.1.2 发挥各职能部门经理的作用214.1.3 职能部门设立专人负责培训工作234.1.4 鼓励员工之间的知识共享254.2 积极开拓实用培训形式 254.2.1 增强传统培训方式的实用性254.2.2 开发适合本企业应用的新培训方式284.2.3 现代化工具在培训中的应用294.3 通过培训提高企业学习的风气 304.3.1 企业之间的相互学习314.3.2 兄弟部门之间的学习314.3.3 员工个人学习314.4 利用非正式组织传播知识 334.4.1 实践团队的概念334.4.2 鼓励实践团队传播知识334.5 提供个性化的培训345 结语36谢辞37参考文献38应用团队学习理论开展城建公司人力资源培训实务研究引 言 随着知识经济的到来，企业之间的竞争越来越激烈，企业拥有的知识代替自然资源成了企业赖以生存的核心竞争力。所以企业管理理论者和企业家们创造了很多理论和方法来实现对公司拥有的知识的共享、创新、管理和应用，例如为员工提供培训、学习型组织、信息管理系统、知识管理、项目管理、工作团队等等。其主要目的是使用一切手段让企业拥有更多的、更新的知识，通过知识的共享让企业的知识增值，为企业带来管理者期盼的利益，所有这些的核心是知识如何能在企业内部顺利的传播。而学习型组织具有的特点就是能有效地创造和获取新的知识，并擅长将新的知识转变为自身新的行为方式，不断解决组织的实际问题，使企业具有强盛的创造力和市场竞争力。 现代工程建设项目的规模越来越大，工程内容越来越复杂，建设要求越来越高，涉及的方面越来越广，传统的以工程建设单位为主体的工程项目管理体制日益显示出设计、施工、物资供应之间相互分割与脱节的缺点。与此同时，工程技术人员及管理人员在不断参与项目施工及管理的过程中，积累了大量的实际经验及体会，如果这些隐性知识不能及时广泛的在企业内进行传播，那么企业的这些宝贵的财富就难以得到广泛的利用，并将随着时间与人员的流失而受到损失。基于此，为了对学习型组织、城建公司的人力资源培训有一个全面的了解，本文以“应用团队学习理论开展城建公司人力资源培训实务研究”为题进行相关的探讨。研究内容城建公司知识培训管理涉及的范围很广，且限于我的从业经验，因此，本文主要从以下几方面展开： （1）研究探讨学习有关学习型组织及团队学习等理论。 （2)分析本企业培训现状及存在的问题。并提出相关培训建议。 （3）探讨城建公司人力资源培训方法的改进，并对城建公司培训与知识共享的实施提出一定的建议； 研究思路与研究方法 企业培训与知识共享管理实际运作上的研究很少，还没有一个较为具体的、操作性较强的实施方法，本文旨在理论和实际运作上作些探讨。运用团队学习理论及工作实践经验，结合城建公司的实际情况，对城建公司培训与知识共享管理的保障措施及方法进行探讨。1学习型组织的基本概念1.1 学习型组织的定义集学习型组织研究大成者彼得圣吉作为佛睿斯特的学生，在系统动力学的基础上研究如何建立一种更理想的学习型组织，他和一群杰出的企业家融合了一些新的创造性管理技术和几项出色理论，发展出自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考五项修炼的学习型组织模型。他认为“学习型组织是一个不断创新、不断进步的组织，在其中，大家不断突破自己的上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断学习如何共同学习。”1 圣吉博士关于学习型组织的研究不是如何获得和使用知识，而是告诉人们如何塑造一个学习型组织。基于该模型，我们可以给学习型组织下一个简单的定义；所谓学习型组织，是指通过培养创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效2。 这里的组织的有机性是指在学习型组织中有多个创造性团队，这些团队既是最基本的学习单位，又可以把组织的目标直接或间接地实现，从而使员工参与决策的程度得到提高，即分权化。组织的柔性是指用一些临时性的，以任务和目标为导向的团队式组织代替固定的和正式的组织。从而实现集权与分权的统一，稳定和变革的统一。1.2 学习型组织的特征1.2.1组织成员有一个共同愿景 学习型组织植基于不断深思我们心灵深处的真正愿望，强调尊重个人愿景，并建立共同愿景。组织的共同愿景，来源于个人的愿景而又高于个人愿景，它是组织中人们共同的愿望、理想、远景或目标的景象，它要求组织的全体成员拥有一个衷心的共有的目标、价值观与使命感，把不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进3。1.2.2善于不断学习 学习型组织善于不断学习，并且这种学习是“终身学习”、“全员学习”、“全过程学习”和“团队学习”，从而形成了合理完美的心智模式以及洞察一切变化和反应灵敏的组织机制。 （1）终身学习 有许多人羡慕别人的成就，是因为没有发掘到自己的宝藏。终身学习就是要发掘自己的宝藏。学习型组织正是通过养成每个成员终身学习的习惯来为每个成员提供一个开发自身宝藏的环境。 （2）全员学习 在学习型组织中。提倡全员学习，即上到企业领导，下到每个普通员工都要全心进行学习，尤其是企业的领导，他们决定着企业的发展方向和命运，更应该学习。 （3）全过程学习 全过程学习即学习应贯穿于企业系统运行的全过程。著名学者约翰瑞定（JReddjing）在他提出的“第四种模型”的学习型组织理论中指出：任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而作为学习型企业不应是先学习而再进行准备、计划、推行，而是学习贯穿于这三个阶段中，形成边学习边准备，边学习边计划，边学习边推行的工作模式。（4）团队学习团队学习是指发展团体成员搭配能力和提高实现共同目标能力的过程。在学习型组织中，不但重视个人的学习，更重要的是群体智力的开发，在现代企业发展中，学习的基本单位是团体而不是个人。团体学习可以使团体智商远远大于个人智商；可以使团体具有创造性并产生协调的行动；团体学习的结果还可以扩散到其他团体中去。1.2.3“地方为主”的扁平化组织结构在传统的企业中，组织结构大部分是金字塔型，从最高决策层到最低操作层，中间有很多层次（如过去国外很多大公司内部的管理层次多达15个到20个），这样的组织结构，工作效率不高，部门的职能重叠，决策层与操作层不能互通信息，不利于企业的学习。在学习型企业中，组织结构呈现为水平式，即决策层、管理层、操作层在同一平面上，并且企业尽最大可能将权利下放，让最下层单位拥有充分的自主权，实行成员自我管理，从而形成了以“地方为主”的扁平化组织结构。例如；美国通用电气公司的管理层次由过去的9层变为现在的4层，从而使上层和下层不断沟通，上层与下层才能相互吸收各自的智慧，不断转化为企业的创造力。1.2.4组织咨询化组织咨询化是指整个组织就象一个咨询公司。在传统的企业里的员工相互推搪工作，打“太极拳”，在处理人际关系时，总是把个人利益看的过重，从而把自己的知识看的过重，不和任何人交流，不向任何人传播，不能很好的实现知识共享。而在学习型企业中，员工之间彼此询问，彼此学习，相互之间的关系非常和谐，非常融洽，在处理工作的过程中通过相互学习他人所长而把人际关系处理的非常得当，从而使信息能够在企业中畅通无阻。1.2.5系统开放化系统开放化是指组织本身形成了一个系统，而这个系统又只是社会系统的一部分，它又能与社会有机的结合起来。这里有两层涵义，首先是指企业内部具有开放、平等、奉献、健康的组织环境，在学习型组织中，人们把彼此当成合作伙伴，无论地位高下，相互可以质疑，大家在交流和工作时都彼此尊重和信任。其次是指学习型组织和社会可以相互交换知识，组织在制定目标和战略时，要和组织本身的社会责任相结合，从而实现企业本身与社会的有机结合。1.3 学习型组织是21世纪管理的新模式学习型组织理论是在管理理论和实践中发展起来的一种全新的管理理念。这一理念在新的世纪广受世人瞩目，圣吉的第五项修炼更是在世界范围内受关注。目前，在世界排名前100名的企业己有40按学习型组织模式进行彻底改造。并且已有“创建学习型社会”思想的提出。可以预见，21世纪将是一个学习型组织的世纪。21世纪的人，不应仅是泰勒和法约尔所描述的“经济人”，梅奥所指的“社会人”，或麦戈雷戈的X-Y理论中的“复杂的人”，也不仅是70年代戴维斯对组织文化的研究中强调的“组织中的人”，以及80年代公司化兴起的提出的“文化人”。21世纪的人首先应是“学习型的人”，这类人不断自我超越、不断改善心智模式、积极参与组织学习，进行系统思考，能在其共同愿景下把个人的发展和组织的发展战略紧密结合起来，促进社会的可持续性发展。因此人的学习和发展，需要学习型组织。1.4 创建学习型组织是企业长远发展的重要途径“学习型组织”是指通过整个企业的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、横向网络式的、符合人性的、能持续创新发展的组织，培训是建立学习型组织的应有之义。学习型组织有五个特点：一是共同愿景，二是团队学习，三是系统思考，四是自我超越，五是改善心智模式。学习是一个终身的过程。一家公司不可能达到永恒的卓越，它必须不断学习，以求精进。中国已经加入“WTO”,市场竞争将会更加激烈，企业要想在当今知识经济的时代不断变化的环境中生存并得以长远发展下去，就要不断学习，随时了解全球各方面的新信息，学习层出不穷的新知识，建立“学习型组织”。综上所述，将城建公司与学习型组织、团队学习等的有效结合起来，充分利用城建公司知识资本，开发城建公司隐性知识，同时利用和开发企业培训资源的优势，有助于提高城建公司的竞争力。2 城建公司培训的现状与成绩2.1 城建公司简介 城建公司是具有房屋建筑工程施工总承包壹级、市政工程施工总承包壹级、钢结构工程专业承包壹级、起重设备安装工程专业承包壹级、建筑防水工程专业承包贰级、预拌商品混凝土专业贰级等资质资格的大型国有建筑安装施工企业。其前身为中国人民解放军基本建设工程兵某兵团。1983年奉国务院、中央军委的命令集体转业，改编为现企业。现公司总部设有18个职能部室，基层单位有8个专业分公司和50余个建设工程项目部。2.1.1 公司近年来的经济指标城建公司自1983年改编为企业后， 产值利润连年翻番。至2000年施工总产值都在10多亿以上，2002年至今虽然年开复工100万平米以上，产值还有大幅度增加，但是利润额一直维持在一个水平上。公司的毛利率一直变化很大，但是纯利率一直徘徊不前。出现这种现象的原因很多，其中一个重要原因是公司的管理水平和员工素质跟不上公司的发展，导致公司的员工的人均产值、利税相比大幅度下降了。2.1.2 公司员工组成情况公司现有职2873多人，其中具有各类专业技术职称人员 923余人，大专以上学历员工835余人，各种管理人员 1708 人，操作人员1074人，公司具有一级资质的项目经理40人，二级资质的项目经理60人，公司现每年还在国家重点院校招录工民建、市场营销、信息管理等专业的应届毕业生50人左右，以加强公司的经营管理、施工技术力量，来提高公司的整体经营管理水平。由于每年有新员工进入公司，为公司增强了新生力量的同时，为新员工提供各种培训的工作也显得越发重要了。2.2 城建公司培训工作的现状根据国企改制、企业人力资源规划实施等对员工的素质提出了更高的要求。员工的能力和技能已经明显不能与企业的发展速度相适应。公司为满足企业对高素质人才的需求，通过鼓励员工接受不同等次继续教育等措施，来提高员工的知识水平。目前，有多名中高层的干部已完成研究生教育。随着建筑市场竞争日益激烈，公司的管理机制有了巨大的改变。这要求新进入企业的员工必须更快的提高自己的能力，更快的适应工作的要求；而老员工为了适应新体制，不得不为各自的工作忙碌着，他们无力为新员工提供传、帮、带的服务，工作的时候新员工明显感到技能的不足。公司在 2001 年对员工的调查中发现，70的员工要求并认为有需要公司为他们提供职业培训，参加工作两年左右的新同志中，要求参加培训的人员比例竟高达91。针对公司经营、管理等多种状况，公司于2002年作为全国率先通过质量、环境、职业安全卫生和项目管理体系四项标准认证的单位，又成功地完成了四个体系的整合工作。根据管理体系要求，制定了人力资源管理程序、培训管理程序。根据程序要求使培训工作真正走向了“有理可依、有章可循”之路。在借鉴许多国内公司的培训经验的基础上，形成了有自己特色的培训体系。通过两年多的实践，并于实践中加以改进，公司的培训真正形成了“城建特色”。2.3 城建公司的培训特色2.3.1 “城建特色”之一 培训干事城建公司在培训开始之前，就设计了一套比较先进的培训组织结构。为了能够顺利地开展培训工作，公司抽调各部门的骨干组成了培训干事团队。他们每个人负责部门与人事部培训专员之间的沟通、协调，负责部门培训工作的具体组织实施，他们还负责接受公司安排的非专业性培训课程，并及时转授给部门的其他同事，同时将员工培训需求信息、建议反馈给人事部培训经理。这种组织结构保证了部门的培训工作有了专门的人员负责，职责明确，意见集中，有力地推动了公司，特别是职能部门的培训工作的开展。同时，节约了宝贵的培训资金，做到了培训效果的最大化。图2-1城建公司培训组织管理结构图（来源：培训管理程序）2.3.2 “城建特色”之二先有制度后培训一套完善的培训管理制度是培训工作顺利进行的关键。许多公司是在培训工作的进行之中来建立自己的培训制度。而城建省去了“摸着石头过河”的过程，花费资金聘请了咨询公司的专家教授，为公司的培训工作进行了项目咨询，经过近半年的时间完成了培训管理程序、城建公司培训管理制度。在得到公司领导层批准后，该制度于 2002 年正式在公司范围内执行。培训制度的建立标志着企业培训工作的走上正轨。城建在培训开始之初建立完善的培训管理制度，就是为了保障公司培训工作的持续发展，保障员工接受培训的权利，保证培训知识转化为实际工作的效果，减少了人为因素对各级培训的影响。这样使得培训工作有理可依、有章可循。该培训制度从四个方面对公司的培训进行了规定：培训服务制度员工在接受培训后为企业服务的时间、员工参加培训期间的待遇、员工的责任等方面的规定。岗前职前培训制度规定员工上岗之前和任职之前必须要经过全面的培训，没有经过全面培训的员工不能上岗和任职。培训考核评估制度通过培训考核评估可以提高培训管理水平，也可以考察参加培训人员的学习态度、培训的参与程度及参加培训人员在今后工作中对这些知识的应用水平。保证了培训的有效性并为培训奖惩制度提供依据。培训奖惩制度规定了如何奖励整体考核成绩较好的并且在培训过程表现较好的学员，该制度提高了员工参与培训学习的自觉性，它是保障培训工作顺利进行的关键。培训管理程序包括如下几个方面的主要内容：1） 培训计划的制定与审批2） 培训计划的实施3） 内部培训、送外培训4） 培训效果的评价5） 培训记录2.3.3 “城建特色”之三领导支持员工参加培训公司总经理对员工的培训工作非常重视，每年8月份的新员工的入厂教育，他要求副总和重要职能部门的部门经理为新学员讲课，他自己也要亲自为新员工讲一天的课。他还在许多场合强调培训的重要性，努力推动各职能部门积极配合人事部的培训工作。部分职能部门的经理也非常重视和支持人事部的培训工作，他们亲自组织和参加本部门的培训工作。这些部门经理都具有工作经验丰富、有创新能力、接受新鲜事物快的特点，他们不但起到了领导的作用，还起到了一个导师、教练的作用，在公司中层领导中属于工作非常突出的一部分。2.4 城建公司培训取得的成绩近两年正值公司改制转型时期，培训工作围绕公司目标主要展开了一些改善员工心态、沟通技巧、基本管理理念、施工管理业务、操作人员技能等级、特种作业等方面的培训课程。这些超前理念的传播，使得各职能部门的工作作风、服务意识、工作效率操作技能都有了大幅提高。2.4.1 培训工作的开展改变了企业的风气由于参加培训的员工来自不同的部门，他们通过共同学习、讨论、做游戏增进了相互之间的了解，建立了同事之间的信任，从根本上解决了多年来企业各部门各自为政、部门之间沟通不畅的现象。通过培训工作的开展和部门之间的交流，各部门都认识到了自己工作中的不足。常言说得好“发现问题就是解决了问题的一半”。每个部门开始从自身出发努力提高自己的工作效率，改善员工的服务水平，与兄弟部门勤联系、多沟通，企业内部运作走上了良性循环的轨道。2.4.2 员工的精神面貌有了大幅改变通过十几年员工队伍的吐故纳新，城建公司拥有了一个非常优秀的员工队伍。特别是在公司的总部工作的员工中，干部都拥有大学本科以上学历或者中级以上专业技术职称，基层的管理员都拥有中专、大专以上学历和十几年的基层工作经验，大部分工人的学历达到高中、大专或拥有中级技师资格。他们的基本素质非常高，这为公司开展培训工作打下了坚实的基础。通过接受培训，老员工的知识得到了更新，特别是思维方式的更新，使他们对工作充满了热情和使命感。新员工得到了系统的职业训练，他们能够更快、更准确的完成本职工作。部分优秀新员工的培养周期由一年缩短到68个月，员工更愿意接受具有挑战性的工作。2.4.3 工作效率明显提高企业各部门之间沟通渠道更加顺畅，大家以更积极的态度对待工作，许多累积多年的难以解决的问题，通过坐下来协商得到了解决。培训期间各部门同事坐在一起，解决了很多遗留问题。总之，城建的培训工作开展时间虽然很短，由于工作方法正确、员工整体素质较高，并收到一定的实际效果，培训工作得到公司上下的一致好评。为此人力资源部获得上级颁发的培训先进单位荣誉称号。但是，城建的培训体系并不完善，具体培训工作中还存在着诸多问题亟待解决。3 城建公司培训中存在的问题分析城建的培训开展得很快，并取得了公司领导与员工的认可，但是其中仍存在一些问题。这些问题既有组织结构方面的问题也有培训方式、内容、理论等方面的问题。3.1 培训内容方面的问题分析3.1.1 入职培训内容滞后公司的员工缺少的不仅仅是一方面的知识和技能，尤其是新员工，他们全面缺少工作的基本技能和处理实际问题的能力，这严重阻碍了公司正常业务的进行，这部分知识是企业和员工急需的。例如：公司提拔了几名项目经理，他们需要拥有管理基层员工方面的知识；物质设备部新任的2位采购经理，他们还不能独立完成与供应商的谈判，甚至他们还不知道应该如何同供应商的财务部门“对账”，他们急需的是采购实务方面的基本技巧的培训。一些部门经理认为不能直接看到培训的成效，工作没有明显的改善，收效不尽人意，而部门的工作又紧张，所以常以各种理由推托培训工作，这导致整个部门员工对培训工作的不积极。3.1.2 大部培训课程由外聘教师讲授城建的培训工作如常言所说“远道的和尚会念经”，大部分课程都由外聘教师讲解。公司十几年来在经营过程中创造、积累的经验没有受到足够的重视，而培训工作又没有设立专门的人员去开发适合自己的课程，这影响了公司内部经验的传播。这由两方面的原因导致，第一，公司没有一套成熟的机制鼓励员工记录、保存、整理已有的工作经验，随着员工的工作岗位变动，他带走了这个岗位的全部知识和经验，而新接手的员工又要摸索着重来，这既浪费了经验又浪费时间。第二，公司的各职能部门没有意识到应该向其他部门的先进做法学习，特别是部门之间的条块分割、沟通不畅严重影响了组织间的横向交流。企业内部知识与企业的日常工作紧密结合，它存在于每一位员工的头脑中，这些知识对企业的针对性最强、最有用且效率最高，所以挖掘企业内部知识是企业管理和培训的一项重要工作。城建培训还没有注意到这方面的知识培训的重要性。通过培训使企业内部知识在员工中广泛应用，企业的日常工作得以顺利展开，否则，企业的管理工作难以迅速提高。众所周知的学习型企业概念主要强调企业对工作的持续不断的改进，如果没有人去对企业内部的经验进行提纯，使之有质的提高并在一个更高的水平上去改进工作方法，那么企业的管理工作也只能是低水平重复，最后企业只能被淘汰。企业的知识根据来源可以分为两种：内部知识，外部知识。对内部知识的管理主要是企业应鼓励知识的总结、积累、创新、共享。对外部知识的管理主要是吸收、应用、总结、创新。3.2 培训方法上存在的问题现在城建培训体系延用其他企业的传统培训体系流程，这种传统方式在培训方法、调研、效果追踪等方面存在一定的问题。比如：过分注重课堂教育，主要依靠课后调查表中的课堂满意度来衡量培训效果。再如：由人力资源部包办所有的培训，没有充分发挥出职能部门的培训能力。图3-1传统系统培训模式模型图（来源：企业培训师）3.2.1 培训方法比较单一从城建现在自己组织和员工参加的送外培训的情况看，所有的培训都是采用在教室内，老师讲，员工听。高水平的教师可以将学习气氛调节得很好，用游戏等方式讲述课程内容。这是当前最流行的培训方式，但这是否是培训的最佳方式？是唯一的培训方式吗？人类最早为人所熟知的培训方式是师傅带徒弟，这种方式显然不同于现代概念中的培训方式。这种知识加经验加人生观的培训方式，已经在人类历史上存在了几千年，未来的社会中还会存在。原因很简单，师傅头脑中有许多知识是表达不出来的，只能看徒弟领悟到什么程度了。师傅从旁指导甚至手把手地教，可以让徒弟少走弯路、少犯错误，也就是人们常说的“名师出高徒”。3.2.2 培训的工具简单由于现代高科技的发展，城建又是一个效益很好的企业，它有条件在培训硬件上投入也舍得投入。公司为了培训员工在本部和外地建立了培训基地，专门作为公司员工提供培训的场所。该培训基地的教室配备了比较完善的视听设备来辅助教学，这些辅助设备在一定程度上代替了黑板和粉笔。现代科技还提供了更多、更好的培训工具。例如：互联网、企业局域网、BBS 论坛、企业内部杂志、企业内部电视台等等，都可以成为现代企业培训的工具。这些工具都还没有被城建作为培训员工的手段。3.3 组织结构对培训工作的影响由于国内企业界、理论界现在做的都只是学到西方培训的表层工作，国际企业培训的精华还没有学到。虽然城建在培训开始之前就请咨询公司专家的老师作了充分的调查和研究，制定了这一比较先进的培训体系，但城建原来的组织架构严重影响了培训工作的开展。3.3.1缺少一个完整的知识管理体系企业投入了资金让员工去参加培训，如果只是增加了单个员工的知识，这有违企业培训员工的初衷。当这个员工离开了公司，他不但带走了学到的知识，企业的资源就白白浪费了，这样的例子屡见不鲜。深圳、上海、北京的人员流动率已经到了 15，已经超过了美国平均 14的人员流动率水平。每年，城建技术人员的自然流失率为 5，工人的更换率达到 20。其中自然流失的 5的技术人员应该说是管理人员之中有能力但没有受到重用的一部分。这些人员的流失造成企业大量知识的流失，项目经理跳槽导致客户知识的流失；技术人员的辞职让许多重要的项目急缺人员；管理人员的岗位变动导致许多基础工作的低水平重复等等，这些都充分说明了一个企业为什么需要一个完善的知识管理系统。城建公司现在没有一套完整的知识管理体系，也没有一个相应的企业知识管理制度，企业知识管理还停留在档案管理的水平上。即使是档案管理也仅是收集各种数据、文章、文件，如何从中发掘有价值的知识并广泛应用于企业的生产实践，却无人去做。由于缺乏完善的知识管理体系，培训获得的知识只能成为员工的个人知识，而无法成为企业的知识。企业知识管理体系既是培训知识的存储系统，也是培训工作的知识源泉。企业知识来源分为两大部分：外部知识、内部知识。外部顾问提供的培训一般只有一次，每次参加的人数有限，如果企业的知识管理系统能够储存这个培训的一切资料和知识，企业内部其他员工就可以通过该系统自学，从而使企业投入的资金作用最大化。在工作当中每个员工的心得体会、工作经验、遇到的问题、失败的经验都记录在企业的知识管理体系中，其他员工可以随时借鉴他的经验，即使这位员工已经辞职或转岗，新上任的同志依然可以在他的工作基础上开展工作。这时知识管理系统相当于一个知识源，企业也可以根据经营中取得的经验教训来开发自己的培训课程，使其更具有针对性、更直接。3.3.2公司的组织结构不能适应知识无障碍传播的需求由于公司的历史原因，城建公司成立之初就采用了权力下放的管理方式，组织结构扁平化，这种组织结构应该有利于知识的传播和工作的开展，但是军队带来的等级森严、令行禁止的工作作风，使得各职能部门之间缺乏沟通。员工习惯了接受命令，干好本职工作，其他的一概不管、一概不说，使得部分员工连最基本的横向沟通也缺乏，生怕得罪人，这导致了企业内部之间信息交流的困难，相互之间学习借鉴就更谈不上了。3.3.3 部分职能部门经理不配合企业的培训工作随着现代企业的权力下放，决策、战略制定等原来领导的主要工作内容也向基层转移，企业领导层新曾加的新职责是研究和总结新知识。组织拓展其知识的能力取决于各个层次的经理是否具有下面两项能力：其一是对新出现的工具和方法进行鉴别、归纳并形成判断。其二是寻找应用了工作经验知识的实践团体。而城建的领导层的部分人还在使用官僚体制来命令、控制、监督下属的工作。由于他们无法充分认识到员工身上存在哪些缺点，可以通过怎样的培训帮助员工更好的完成工作。更有一些领导因循守旧，不能接受新观念、新方法，总从自己部门的利益出发去处理各种问题。他们认为自己部门已经很好了，他们的工作很忙，下属抽不出时间来参加培训。这些领导就更谈不上指导下属工作，当好部门员工的教练，由于领导的个人原因而导致部门培训工作无法开展。部门经理的职务和行政级别都远高于培训经理，培训经理能够对他们施加的影响是有限的，这些因素都是人为的。这些问题的存在只能通过让这些职能部门的领导参加一些相应的培训课程，在一定程度上改进他的思维方式，至少让他们不再为培训工作设置人为障碍。每年为部门经理提供的一次培训机会，还是有几个部门经理有理由、无理由地推托而没有参加。3.3.4 公司在培训方面与国际企业培训投入比较相对较少由于各种原因，城建在培训方面的投入占工资总额的1.5%，而国外企业如：德州仪器、通用电气达到工资总额的3%4.6%。培训投入方面的不足导致很多问题的产生。首先，不可能做到全员培训，特别是最需要培训的年轻同志常常不能参加培训，严重影响了日常工作的开展。其次，因为能参加培训的人数比较少，常常引起不能参加培训员工的不满。第三，局限于资源方面的限制，很多很好的系列课程没有办法开展。3.4 培训前期调研与效果跟踪体系不完善公司的培训工作由人事部的1名人事主管负责，工作内容包括培训的需求调查、培训的执行过程、培训效果的跟踪等。由于他与助手两个人的精力和时间都是有限的，前期培训调研工作跟上了，培训的执行工作只能外包，可他们已经没有精力去跟踪后期的培训效果了。即使是培训的需求调研也由于工具、方法的缺少，且实用性不高，使人怀疑由此得来的培训需求的可信度。人力资源部会定期公布协议培训机构的培训内容，在各部门的预算范围内由各部员工自己决定参加与否，由谁参加，培训后受训人员收到的效果如何，获得的知识如何转化为企业的知识等，他们都无暇顾及。另外，占用培训负责人绝大部分时间和精力的一项工作是，他们还要定期的选择好的课程为公司骨干进行培训，这项工作他们做得很细致，导致他们无法跟踪、分析员工接受培训后实际工作是否有所变化，效果如何，如何将学到的知识转化为企业的经济效益。加强培训效果的考核，使培训不流于形式，这是今后城建在培训中应该关注和解决的问题。3.5 培训观念与理论上存在的问题上面提出的城建培训工作中出现的问题，归根结底还是公司领导对培训的狭义理解导致的，他们几乎认为培训方式只有课堂一种。城建都是看到别的企业是如何做培训而去模仿他人的做法：发现员工缺少某方面的知识就去社会上找，花钱让员工去学。发现社会上流行什么课程就为员工培训什么课程，从来就没有人问为什么要培训？这导致了为培训而培训的现象发生。培训的实质是什么，很少有人能回答出来。培训实际上就是让好的知识经验在企业内部有效的传播，即培训就是知识的传播。如果按照知识传播的定义去考察培训工作，我们的视野将会更开阔，起点会更高，它让我们不再局限于传统的培训模式中。4城建公司人力资源培训及知识共享建议通过对学习型理论及城建公司培训现状与问题、分析研究，结合城建公司的实际情况，可以提出城建公司人力资源培训建议和战略思考4.1 发挥每一位员工的培训作用4.1.1 发挥企业高层领导的作用传统企业的领导总爱去做一些“大事”，喜欢控制一切，甚至害怕部下变得比自己强，所以他对企业的人才培养工作，并不是真正的重视，更不用说部分企业高层领导根本认识不到培训的重要性。所以，要想做好企业的培训工作，首先要改变高层领导的观念。彼得 圣吉在他的第五项修炼中说“学习是领导一个人的责任”，同样企业的培训也是领导的责任。只有企业领导注意到他在企业培训中的作用，并努力去在工作中推动员工的广义培训，企业的培训工作才能做好。例如：组织结构调整以适应知识在企业内部迅速传播的要求。加大企业在培训方面的投入，不仅仅是资金的投入，还包括所有员工花费的时间的机会成本。改变企业在知识贡献方面的观念和管理制度。改变企业的学习精神，坚决采用实用的“拿来主义”。如何在工作中学习，从失败中学习。领导角色在知识经济时代开始转变。在传统意义上，高级管理层的工作是制定战略和进行重要决策，但是随着分权管理的进行，越来越多的决策责任被分散到企业的各个部分；同时，企业发展战略需要各个层次的人来参与制定。所以，企业的高级管理层工作的一个重要领域就是要保证企业能从其最具个性的实践者那里学习。高层领导需要研究，把特殊实践转换成通用的工具和流程，最终形成适当的标准。4.1.2 发挥各职能部门经理的作用为了提高培训的效果，取得部门经理对培训的支持，加强在职培训的力度。部门经理还应该承担起培训实施的职能，特别是在职培训的职能，这是企业推进培训工作的重要的一环。高水平的企业培训特征是：培训经理是企业培训战略的促进者，负责战略等宏观方面的工作，培训的基本职能由各部门承担，主要培训责任要由部门经理来承担。很多大型企业中部分部门，如：营销、制造，在部门内部设立专门的培训职能岗位，协助人力资源部完成本部门的培训工作。4.1.2.1 确定部门经理的培训责任人力资源部应该在部门经理的工作职责中明确规定培训职能，避免出现部门经理抱着帮忙、不情愿的态度对待培训实施工作，甚至是企业中出现推诿、拒绝配合培训经理的工作的情况。如何确定部门经理的培训职责，可以参考组织目标细化分工管理系统的工具主要工作范畴（KRA Key Reselt areas）。（见表4-1）随着培训工作的发展，培训责任的转移已经是不可避免的。培训经理的主要任务是确保对培训进行有效的管理，各职能部门更多的承担起培训的具体工作。这需要各职能部门经理发展一类技能作为辅助，这需要培训经理在新的责任方面为部门经理提供培训。培训内容包括：增加部门经理对可获得的培训选项的了解；设计和实施培训模式，使部门经理有效识别自身及下属的培训需求。表 4-1 KAR 主要工作范畴分析工具（来源：人力资源管理师）4.1.2.2 部门经理职能的转变优秀的部门经理不一定必须指示或控制，高效的领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们不再仅仅是命令发布者，他们对团队提供指导和支持。随着权力下放和管理的服务下属的职能的增加，部门经理应该成为导师、推动者、鼓吹者、教练，也就是说培训下属已经成为部门经理的一个重要职责。4.1.2.3 为员工树立学习的榜样榜样的作用是社会学习理论的核心，部门经理在对下属的培训中如果能够充分应用榜样的作用，可以明显提高培训成功的可能性。培训过程中，领导层必须提供一个榜样以吸引被培训者的注意力；建立激励机制，对下属的进步给予奖励；部门经理要帮助下属总结自己所学到的知识，让员工明白这些知识对他今后工作的能起什么作用；为下属提供机会实践新行为，让下属有机会把自己所学到的知识转化到工作实际中。最简单的例子就是公司领导常讲的“要求下属做到的，我先做到”，并且他们都身体力行，为员工做好榜样。这种管理者通过逐步指导个体学习的方式，来塑造个体行为